說(shuō)好不分手--怎樣讓最優(yōu)秀的員工為你工作？

　　花開的時(shí)候，你卻離開我，離開我……"齊秦憂郁的歌聲似乎成為了某些企業(yè)的"咒語(yǔ)"：每年春節(jié)之后三四月份,一些企業(yè)將可能遭遇一場(chǎng)人員離職的高峰--年終績(jī)效考核已經(jīng)
完成，該獎(jiǎng)的該罰的"胡蘿卜"與"大棒"各歸其主。當(dāng)企業(yè)對(duì)員工不滿意時(shí)，可能采取末位淘汰"吐故納新"，而當(dāng)員工對(duì)企業(yè)失望時(shí)，也會(huì)主動(dòng)選擇離去。

　　一位不愿透露姓名的HR朋友說(shuō)："做人力資源部經(jīng)理以來(lái)，干的最多的活是招人，最怕的是出其不意接到員工的辭職信。"人員的非正常離職，尤其是核心骨干員工的離職，往往讓管理者倍感被動(dòng)。"就像復(fù)印機(jī)用光了紙，就像訂書機(jī)沒有了訂書釘，他們總是揀最不合適的時(shí)候離開。這種現(xiàn)實(shí)會(huì)刺痛你，當(dāng)優(yōu)秀的人才--尤其是那些你特別想挽留的人決定離開時(shí)。"

　　為什么有些人加入公司時(shí)"高高興興上班來(lái)"，最后卻"陸陸續(xù)續(xù)離職去"？當(dāng)企業(yè)的非正常離職從"個(gè)體行為"發(fā)展為"一種現(xiàn)象"、"一股潮流"時(shí)，管理者應(yīng)該反省：是雇主不仁還是雇員不義？是招人策略有問(wèn)題還是用人機(jī)制出了毛��？是經(jīng)營(yíng)思路產(chǎn)生偏差還是企業(yè)文化變了味？--所以，離職管理決不是一個(gè)簡(jiǎn)單或輕松的話題。

　　危險(xiǎn)的"三中"與"三期"人群

　　員工非正常離職的成本到底有多大？美國(guó)《財(cái)富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個(gè)員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價(jià)更高。員工欲離職前一段時(shí)期士氣低落績(jī)效不佳花費(fèi)成本，招募新人需要成本，訓(xùn)練上手需要成本。萬(wàn)一員工帶走技術(shù)與客戶，投奔到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里則是更大的成本損失。

　　去年被廣泛關(guān)注的"三名前華為員工被捕"事件正是一個(gè)有力佐證。事情經(jīng)過(guò)是這樣的：

　　王志駿、劉寧、秦學(xué)軍等三人均為原華為公司光網(wǎng)絡(luò)傳輸部研發(fā)部人員，分別在華為有過(guò)三到四年的工作經(jīng)驗(yàn)。2001年7月，三人離開華為自主創(chuàng)業(yè)，成立了上海滬科科技有限公司，繼續(xù)從事光傳輸產(chǎn)品的研發(fā)。2002年10月，滬科被UT斯達(dá)康以1500萬(wàn)美元(含期權(quán))的價(jià)格收購(gòu)，王志駿等三人正式加入U(xiǎn)T斯達(dá)康。

　　2002年11月，在王志駿等人在佳木斯從事業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)被華為告到當(dāng)?shù)毓�安局，稱其產(chǎn)品與華為產(chǎn)品頗為相似，三人有涉嫌盜竊華為商業(yè)技術(shù)的嫌疑，佳木斯警方介入，王等三人立即被拘留。9個(gè)月后的2003年6月17日，王等三人被深圳人民檢察院正式批準(zhǔn)被捕。

　　盡管有觀察人士稱，此次"前員工被捕"事件是華為與UT斯達(dá)康兩大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的"斗法"，但是華為"這只母雞"與"自己下的蛋"去對(duì)簿公堂、刺刀相見，在大眾眼中畢竟不是一件寬厚仁慈之事。雖然案件的最終判定結(jié)果尚未出來(lái)，但社會(huì)輿論對(duì)華為卻是頗有微詞。有網(wǎng)友稱"華為的做法讓人心寒"，而核心員工的不斷流失也使人們對(duì)華為的用人機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制提出質(zhì)疑："當(dāng)初為什么他們要走？為什么華為留不住人才？"。因此，不管官司最終結(jié)果是輸是贏，"被捕事件"對(duì)華為的市場(chǎng)形象的影響是負(fù)面的，華為為此事付出的代價(jià)是不菲的。

　　誰(shuí)要離開？為什么要離開？他們要去哪里？如何能讓他們不離開？這是企業(yè)在進(jìn)行"離職管理"時(shí)最想知道的。咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，有三類人、三個(gè)時(shí)期的員工他們是比較"危險(xiǎn)"的。三類人指：人到中年、中等收入、中層干部；三個(gè)時(shí)期指：試用期間的新人危機(jī)、工作二年后的升遷危機(jī)、在職5年后的工作厭倦危機(jī)。

　　北京職業(yè)心理研究所首席咨詢師智然先生分析說(shuō)：人到中年者，他有了年齡恐慌，"再不跳我就沒有機(jī)會(huì)了"，所以他慌不擇路；中等收入者，或中產(chǎn)階級(jí)，"我有錢我不怕"，他想自己做一番事業(yè)，或者自己能控制自己，因此，當(dāng)工作環(huán)境不如意時(shí)，他會(huì)跳槽；而中層干部，干不好就摔下來(lái)，干好了就上去了，"掛在半空是最危險(xiǎn)的"。這三類人從心理上講是最不穩(wěn)定的。前新浪網(wǎng)副總裁周錨先生也發(fā)現(xiàn)："在我到過(guò)所有的企業(yè)，最難面對(duì)的都是中層，最難解決的問(wèn)題是中層。中層的人相對(duì)來(lái)說(shuō)他是在一個(gè)邊緣，我跳一跳是不是能好一點(diǎn)？我留下來(lái)是不是還有發(fā)展機(jī)會(huì)？?jī)蛇叾际敲舾械貛А?

　　一般而言，員工進(jìn)入企業(yè)有3個(gè)離職高峰期，漢尼根企管顧問(wèn)公司解釋說(shuō)：試用期間，員工與企業(yè)還處于磨合期，對(duì)企業(yè)尚未有歸屬感。一旦新人發(fā)現(xiàn)工作性質(zhì)與期望不符，或工作量超出他們的能力，或者是與老板不合，就會(huì)立刻萌生去意。在職兩年后的升遷危機(jī)，員工經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的工作，對(duì)企業(yè)、對(duì)手頭的工作都已熟悉，渴望有更多的機(jī)會(huì)、更大的挑戰(zhàn)，因此希望能得到升遷。尤其是如果同時(shí)進(jìn)入公司的同事、同學(xué)有提職，而他沒有機(jī)會(huì)時(shí)，他會(huì)急切地尋找外面的機(jī)會(huì)；在職5年后的工作厭倦危機(jī)，當(dāng)可以預(yù)知的升遷越來(lái)越慢，而機(jī)會(huì)越來(lái)越少，對(duì)于現(xiàn)有企業(yè)"沒有新鮮感"，因此，這些已經(jīng)擔(dān)任主管的人開始想找尋外面的機(jī)會(huì)。這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是最大的憂慮。

　　留人第一步：招正確的人

　　無(wú)論是"三中"還是"三期"，甚至非"三中"、"三期"員工也會(huì)產(chǎn)生離職，員工離職大體原因無(wú)外乎內(nèi)因、外因兩方面：外面有更高的機(jī)會(huì)在誘惑，而企業(yè)內(nèi)部又出現(xiàn)一些矛盾，如對(duì)公司薪資福利不滿意，與主管相處不和諧等。外因只是促進(jìn)因素，內(nèi)因才是根本的決定因素。內(nèi)因又可以從以下8個(gè)方面來(lái)考察：對(duì)公司薪資福利不滿意；對(duì)公司發(fā)展不滿意；對(duì)自己從事的行業(yè)不滿意；受人際關(guān)系影響：如不適應(yīng)主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、同事關(guān)系緊張等；對(duì)工作環(huán)境不滿意：如離家太遠(yuǎn)、經(jīng)常出差等；對(duì)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)滿意：如希望學(xué)習(xí)更多的技能，從事更有挑戰(zhàn)的工作等；追求職位升遷；個(gè)人原因：如出國(guó)、生育、留學(xué)等。

　　員工決定離開或留下，通常不是單純某一方面的原因，而是綜合因素在起作用，而且不同人、不同職位、不同年齡、不同性別、不同教育背景，他們的離職原因各不相同。紛繁復(fù)雜的原因，變化莫測(cè)的心態(tài)，企業(yè)管理者該如何從根本上來(lái)把握、構(gòu)筑企業(yè)的人才管理工程？千頭萬(wàn)緒，從頭抓起！因此，留人第一步是：招用合適的人。

　　三星數(shù)據(jù)系統(tǒng)工程公司人力資源總監(jiān)劉航說(shuō)，考察一個(gè)人能不能錄用，不是看他能力有多少，而看他能力能發(fā)揮多少。是否認(rèn)可企業(yè)文化，個(gè)人價(jià)值觀是否與企業(yè)匹配，能力是否與崗位匹配,風(fēng)格是否與主管匹配，是否有助于團(tuán)隊(duì)的和諧，這些是決定他能力發(fā)揮多少的關(guān)鍵。"一個(gè)人對(duì)公司沒有認(rèn)可，他再?gòu)?qiáng)的能力也不愿發(fā)揮，一個(gè)人與他的直接老板相處不好，他再有能力也發(fā)揮不出來(lái)。"

　　首信集團(tuán)副總裁李溶說(shuō)，作為首信員工，不能融入到首信的企業(yè)環(huán)境中來(lái)，他很難成就首信的事業(yè)，也難以成就他個(gè)人的事業(yè)。一個(gè)人不認(rèn)可企業(yè)的文化，他就沒有事業(yè)發(fā)展的平臺(tái)。這就是企業(yè)在挑人時(shí)所考慮的合適不合適。不能適應(yīng)這個(gè)土壤，就不能在這塊土地上生長(zhǎng)，這樣的人離職，企業(yè)也不會(huì)挽留。

　　"對(duì)于新錄用人員，我們要很認(rèn)真地了解他，同時(shí)也希望他很認(rèn)真地了解我們。"清華同方培訓(xùn)經(jīng)理郭鳳霞說(shuō)："在面試時(shí)，我們會(huì)很仔細(xì)地把我們企業(yè)的狀況向求職者介紹，我們的優(yōu)勢(shì)是什么，我們還存在哪些問(wèn)題，面對(duì)這些問(wèn)題你能做哪些工作。我們希望每一個(gè)清華同方人能夠正確地看待企業(yè)與自我。我們尋找的人是適合清華同方的人。"

　　除了價(jià)值觀的沖突，白玲工作室首席咨詢師白玲介紹說(shuō)，人還有個(gè)性、行為風(fēng)格、職業(yè)興趣等方面的差異。不同的人職業(yè)興趣取向不同：有的人是社交型，喜歡和人打交道；有的人是研究型，對(duì)有深度、難度的事情有好奇；有的人是藝術(shù)型，對(duì)美的事物很敏感；有的人是經(jīng)營(yíng)型，對(duì)數(shù)字、對(duì)結(jié)果很敏感。不同的興趣取向?qū)β殬I(yè)的期望不同，適合從事的工作不同。亞信科技(中國(guó))有限公司副總裁李建波認(rèn)為，企業(yè)招聘要因企業(yè)而異、因崗位而異，"比如很多生產(chǎn)型的企業(yè)需要的人要對(duì)重復(fù)性的勞動(dòng)有熱情，要做到精益求精；很多高科技企業(yè)就很重視創(chuàng)新能力。不同崗位對(duì)人的素質(zhì)要求不同。"

　　事業(yè)留人：讓想做事的人有事可做

　　"好的人才像海綿，他們希望在工作中有學(xué)習(xí)、有成長(zhǎng)。"雅芳中國(guó)總裁高壽康先生深有感觸地說(shuō)。前程無(wú)憂網(wǎng)()去年12月份組織的《2003年員工離職狀況調(diào)查》顯示：參與調(diào)查的1610名被訪者在回答"最近一次促使你跳槽的主要原因是什么？"這一問(wèn)題時(shí)，有52.11%人回答是"出于個(gè)人職業(yè)考慮"，占所有列舉原因的第一位。而在"如果在年底雙薪/紅包之前有一個(gè)合適的新機(jī)會(huì)，你會(huì)怎么處理？"這一問(wèn)題上，49.88%的人認(rèn)為"機(jī)不可失，機(jī)會(huì)比眼前的金錢更重要"，29.38%人認(rèn)為需要"具體情況具體分析"，只有20.75%肯定回答"拿完雙薪/紅包后再考慮"。這表明，尋找合適的成長(zhǎng)空間和事業(yè)舞臺(tái)是員工離職的首要考慮因素，事業(yè)上的機(jī)會(huì)比眼前的金錢對(duì)年輕人更有吸引力。

　　事業(yè)的機(jī)會(huì)與發(fā)展的空間，這是很多企業(yè)在吸引人才、保留人才方面"低成本"卻屢試不爽的經(jīng)驗(yàn)。清華同方集團(tuán)培訓(xùn)經(jīng)理郭鳳霞介紹說(shuō)："清華同方的人才流失率能夠保持較低水平，尤其是經(jīng)歷一些大的變革后，沒有發(fā)生人才的大范圍流失，這很大原因是由于公司技術(shù)加資本的孵化器機(jī)制。以項(xiàng)目為標(biāo)準(zhǔn)，成熟一個(gè)孵化一個(gè)。一個(gè)年輕人來(lái)公司，2年后就可能擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，再過(guò)2年，項(xiàng)目成熟，獨(dú)立出來(lái)成為一個(gè)子公司，這個(gè)人就有可能成為公司總經(jīng)理了。清華同方獨(dú)特的孵化器機(jī)制給年輕人創(chuàng)造了一個(gè)快速發(fā)展的事業(yè)平臺(tái)。"

　　鵬潤(rùn)投資有限公司行政總監(jiān)魏秋立說(shuō)："我們企業(yè)能招聘到來(lái)自沃爾瑪?shù)仁澜?00強(qiáng)企業(yè)的員工，因?yàn)樵谖覀冞@種快速成長(zhǎng)的企業(yè)，很快就能獲得他們?cè)谖譅柆斘磥?lái)幾年都不能得到的機(jī)會(huì)。只要你能干，你有本事，你可以很快顯示出來(lái)，我們有不同的職位在向你招手。我們現(xiàn)在擔(dān)心的不是給年輕人的機(jī)會(huì)不夠，而是擔(dān)心企業(yè)發(fā)展太快，人才供不應(yīng)求，對(duì)年輕人有可能造成拔苗助長(zhǎng)的后果。"

　　一個(gè)追求上進(jìn)的員工，總希望能積累更多的經(jīng)驗(yàn)，擔(dān)當(dāng)更重要的責(zé)任。我愛我家房地產(chǎn)置介公司人力資源總監(jiān)陳海瑛在人才管理上有一個(gè)絕招，那就是"讓他們忙起來(lái)"。"當(dāng)他們處于一種忙碌狀態(tài)時(shí)，他們?cè)谶@種忙碌中會(huì)得到很多做事的經(jīng)驗(yàn)，會(huì)感到很充實(shí)，有收獲，能力也被認(rèn)可和提升。"

　　不是每個(gè)企業(yè)都類似鵬潤(rùn)這種快速成長(zhǎng)型企業(yè)，有著大量職位空缺，只等人才成長(zhǎng)起來(lái)。類似首信這種有著多年歷史的國(guó)有改制企業(yè)，它的人才管理需要另辟蹊徑。首信集團(tuán)副總裁李溶說(shuō)："首信股份員工平均年齡是30.5歲，包括總經(jīng)理在內(nèi)，人員結(jié)構(gòu)比較年輕。如果你老板32歲，你已經(jīng)28歲了，你看不到有升遷的機(jī)會(huì)，就會(huì)轉(zhuǎn)身離開。首信設(shè)計(jì)了一套自己的職位序列，設(shè)計(jì)出員工職業(yè)發(fā)展的三個(gè)方向：管理上、業(yè)務(wù)上、技術(shù)上，這三方面如果要發(fā)展，應(yīng)該怎么去努力，怎樣一步步前進(jìn)。"雙梯升遷、多車道發(fā)展計(jì)劃等，都是為了滿足不同崗位員工的成就動(dòng)機(jī)，讓他們獲得來(lái)自職業(yè)的滿足。

　　待遇留人：錢不是萬(wàn)能的，但……

　　"錢不是萬(wàn)能的，但沒有錢是萬(wàn)萬(wàn)不能的。"用這句俗語(yǔ)來(lái)形容薪資福利等金錢因素對(duì)保留員工方面的作用也許比較恰當(dāng)。

　　在前程無(wú)憂網(wǎng)()去年12月份組織的《2003年員工離職狀況調(diào)查》中顯示：參與調(diào)查的1610名被訪者在回答"最近一次促使你跳槽的主要原因"時(shí)，49.63%人是因?yàn)?對(duì)公司的薪資福利不滿意"，占所有原因的第二位，第一位是"出于個(gè)人職業(yè)考慮(52.11%)"。而回答"跳槽之后的收獲"時(shí)，49.75%的人反映"薪資待遇有提高"，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出其他選項(xiàng)，如"工作環(huán)境有改善(27.89%)"、"有學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)(26.83%)"、"職位有提高(20.93%)"等。這反映出"薪資待遇"這一因素在吸引人才、留住人才方面仍然有著很重要的作用。"如果一份新工作給你很好的職位，但因?yàn)槟承┰�因，薪水反而有所降低，你�?huì)接受嗎？為什么？"對(duì)于這一問(wèn)題的回答，在《人力資本》雜志編輯部隨機(jī)抽樣選取部門經(jīng)理進(jìn)行調(diào)查時(shí)，53%的人表示"不能接受"，"因?yàn)楣べY能說(shuō)明職位的重要性和地位"、"因?yàn)樯�存是第一位�?，其余的人則表示"暫時(shí)的可能接受，但還需要再看看"。

　　曾擔(dān)任過(guò)新浪網(wǎng)執(zhí)行副總的周錨先生有過(guò)在外企、民企等不同性質(zhì)企業(yè)工作的經(jīng)驗(yàn)，無(wú)論從年齡還是資歷上早已過(guò)了"為養(yǎng)家糊口而找工作"的階段，他認(rèn)為："雖然待遇不是我最關(guān)注的，但是它是個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)，也是企業(yè)實(shí)力與誠(chéng)意的體現(xiàn)。年薪不達(dá)到一定數(shù)量級(jí)別的企業(yè)來(lái)請(qǐng)我，我肯定不會(huì)去的。"周先生的想法代表了很多中高層管理者、職業(yè)經(jīng)理人們的想法。

　　薪金對(duì)人才的吸引力有多大？HR們經(jīng)理們是最有發(fā)言權(quán)的。一份調(diào)查顯示：看慣了"人來(lái)人往"的HR們，對(duì)"高薪吸引人才、低薪影響熱情"這樣的論斷表示了理解，超過(guò)80%的被調(diào)查者認(rèn)為，高薪對(duì)于人才的吸引無(wú)疑是第一位的，"因?yàn)閷?duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，首先需要相對(duì)富足的收入來(lái)解決生活之需，然后才能靜下心來(lái)做自己的專業(yè)工作。"有超過(guò)60%的被訪者認(rèn)為"高薪能挖到人才"。

　　運(yùn)用薪酬手段來(lái)吸引人才，已經(jīng)在企業(yè)界得到廣泛認(rèn)可與應(yīng)用。華為曾經(jīng)因?yàn)槌雒��?高工資"而吸引了一大批優(yōu)秀的人才。一名摩托羅拉的經(jīng)理說(shuō)："過(guò)去華為要挖我們的人很容易，但我們要挖華為的人不容易，對(duì)方的高工資是原因之一。"但是后來(lái)不少華為人離開而選擇創(chuàng)業(yè)，也有待遇與激勵(lì)機(jī)制等方面的原因，"不少員工并不清楚自己付出與回報(bào)是否相等，而企業(yè)也似乎沒有拿出解決這一問(wèn)題的方案。"

　　首信集團(tuán)副總裁李溶說(shuō)："首信作為一家國(guó)有控股企業(yè)，薪資水平與外企等還是有一定差距的，但是我們?cè)谂c咨詢公司合作，進(jìn)行薪酬改革，要使我們企業(yè)的薪酬具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，具有一定的外部公平性，尤其是對(duì)于特殊崗位的特殊人才。"

　　感情留人：四兩撥千斤

　　無(wú)論是提供職位還是提高薪水，組織的資源總是有限的，而"欲壑"總是難填,所以HR們認(rèn)識(shí)到，留人"上上策"是"感情留人，從心做起"。和企業(yè)有過(guò)同甘共苦經(jīng)歷、對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了感情的員工一般不輕易離職。"一個(gè)人有可能因?yàn)橥饷娴母咝酵诮嵌鴦?dòng)心，但最后他決定留下，不是我們提高了他的薪水，而是他舍不得那些同事。"一位人事經(jīng)理說(shuō)。

　　現(xiàn)代企業(yè)雇傭關(guān)系，不僅僅表現(xiàn)在企業(yè)能夠?qū)�員工提供直接或間接的貨幣報(bào)酬，還需要提供足夠的職業(yè)安全感、歸屬感、因企業(yè)對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)和能力的認(rèn)可而產(chǎn)生的自豪感、受尊重感，以及由于個(gè)人能力的發(fā)揮而帶來(lái)的成就感和自我實(shí)現(xiàn)感等等。當(dāng)員工從組織中獲得的這些感情越強(qiáng)烈，員工對(duì)組織的歸屬感越強(qiáng)，跳槽動(dòng)機(jī)越弱。

　　專門從事職業(yè)心情研究的智然提到，"工作效能"等于"工作能力"乘上"好心情"。"在這個(gè)算式中有兩個(gè)變量：工作能力、好心情，提高員工的工作能力和改變員工的心情，這兩者哪個(gè)更容易操作呢？當(dāng)然是改變個(gè)體的心情更容易操作。"如何讓員工在工作中、在企業(yè)中有"好心情"？智然說(shuō)："要分析員工希望從工作中得到什么，不僅僅是金錢或職位，員工他還追求在整個(gè)職業(yè)過(guò)程中，他是不是被信任、被重視和被重用。信任、重視與重用，這三個(gè)因素已經(jīng)成為員工在組織活動(dòng)中的考查指標(biāo)。"

　　三星數(shù)據(jù)人力資源總監(jiān)劉航舉了他身邊的一個(gè)例子："一個(gè)朋友最近從一家企業(yè)跳槽到了另一家企業(yè)，前面那邊企業(yè)的人很不理解：他們付的薪水比我低、工作比我們緊張、路程比我們遠(yuǎn)，可是為什么你還要跳？"那個(gè)朋友的回答是："在新公司里我能得到更多信任，得到重用。我能感受到工作的快樂(lè)，并且快樂(lè)地工作。"

　　鵬潤(rùn)設(shè)立有一個(gè)"高管管理部"，專門為各分公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及不同崗位上的核心員工提供服務(wù)。"除了細(xì)化各種日常的人事服務(wù)、行政服務(wù)等事務(wù)工作外，高管管理部的一個(gè)重要工作就是溝通，聽取他們的各項(xiàng)需要，關(guān)注他們的心理動(dòng)態(tài)，幫助他們協(xié)調(diào)解決各方面事宜。"鵬潤(rùn)公司人力資源經(jīng)理王曉紅說(shuō)。先且不論"高管管理部"的服務(wù)質(zhì)量如何，單是從中體現(xiàn)出的企業(yè)對(duì)人才的尊重與重視的態(tài)度，就已經(jīng)讓人心中受用了。

　　最佳雇主們?yōu)榱藢?duì)人才進(jìn)行感情投資，往往不吝其資、不吝其力：人性化的辦公環(huán)境，彈性的工作時(shí)間，為媽媽們建立托兒所，提供好的福利等。而像寶潔、德勤等公司，攻心戰(zhàn)在大學(xué)階段就開始了，建立企業(yè)獎(jiǎng)學(xué)金，為大學(xué)生提供實(shí)習(xí)項(xiàng)目等。

　　對(duì)企業(yè)而言，總經(jīng)理的態(tài)度和風(fēng)格會(huì)影響企業(yè)的人才流失狀況。"如果一個(gè)總裁不信任他的副總裁，在這種文化影響下，副總裁也很難完全信任他的手下，這樣一級(jí)級(jí)傳導(dǎo)，從部門經(jīng)理傳導(dǎo)到普通員工，每一層級(jí)間沒有充分的信任，這樣的企業(yè)氛圍肯定不利于人才保留。"劉航說(shuō)。相反，總經(jīng)理對(duì)于他身邊的高管們都十分信任與重視，形成了一個(gè)穩(wěn)定的核心領(lǐng)導(dǎo)層，再以這幫人為核心形成一個(gè)穩(wěn)定的人才圈，上級(jí)帶下級(jí)，一級(jí)級(jí)傳遞，形成了一條以信任和尊重為紐帶的留人感情線，這對(duì)保留人才是有幫助的。"鵬潤(rùn)公司的管理層之所以這么穩(wěn)定，在多次企業(yè)的人事變動(dòng)、組織變革中沒有出現(xiàn)一例惡性離職事件，"鵬潤(rùn)行政總監(jiān)魏秋立介紹說(shuō)，"這與我們?nèi)瞬殴芾砟Ｊ健⑴c公司總經(jīng)理的風(fēng)格有關(guān)。我們總經(jīng)理充分信任他周圍的核心高管層，每一位高管把這種信任與激勵(lì)傳遞下去，保持公司核心層的穩(wěn)定。"

　　好馬也吃"回頭草"

　　在現(xiàn)代企業(yè)人才管理上，好馬不吃"回頭草"的觀念已經(jīng)過(guò)時(shí)，真實(shí)的情況是：如果一個(gè)人與企業(yè)有過(guò)一段聯(lián)系(如曾經(jīng)在這里工作、參加過(guò)面試、曾拒絕過(guò)企業(yè)的錄取或提升意向等)，雇用他就比較容易，因?yàn)槿绻�一個(gè)優(yōu)秀的人根本就不了解你的企業(yè)，把工作推銷給他會(huì)更難。

　　現(xiàn)任微軟大中華區(qū)首席執(zhí)行官、前摩托羅拉中國(guó)總裁陳永正就有過(guò)吃"回頭草"的經(jīng)歷。1992年陳永正從美國(guó)貝爾試驗(yàn)室跳槽來(lái)到摩托羅拉，從負(fù)責(zé)一個(gè)部門的市場(chǎng)總監(jiān)一直升到摩托羅拉中國(guó)副總裁的位置。"因?yàn)閭�(gè)人發(fā)展的原因"，2000年他離開摩托羅拉，加盟21世紀(jì)通，擔(dān)任其香港地區(qū)和中國(guó)大陸的首席執(zhí)行官。

　　雖然陳永正離開了摩托羅拉，"有負(fù)摩托羅拉的栽培"，但摩托羅拉并沒有忘記他，或者"反目成仇"，相反，時(shí)任摩托羅拉中國(guó)總裁的賴炳榮先生經(jīng)常和他保持電話聯(lián)系，甚至曾親自登門拜訪，勸說(shuō)陳永正回來(lái)。因此，在2002年1月，在離開摩托羅拉一年半后，陳永正又回來(lái)了，擔(dān)任摩托羅拉總公司副總裁、中國(guó)公司總裁。

　　一個(gè)企業(yè)如何對(duì)待它的離職員工，不僅反映了公司領(lǐng)導(dǎo)人的胸懷與氣量，根本上也是企業(yè)文化的體現(xiàn)。重視人性，追求親善、和諧、以人為本的"惠普之道"信任并尊重每個(gè)人，它相信：只要給予員工適當(dāng)?shù)氖侄魏椭С�，他們都愿意努力工作并一定�?huì)把工作做好；它鼓勵(lì)人才流動(dòng)，更不歧視離開惠普的員工，因?yàn)楣�司認(rèn)為跳槽并不等于背叛；這也才有了中國(guó)惠普公司助理總裁、惠普公司戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、首席知識(shí)官高建華"兩出三進(jìn)"惠普的故事。

　　高建華1986年從北京廣播學(xué)院教師崗位上離職，成為惠普的一名銷售工程師。一直到1996年，他在惠普的事業(yè)蒸蒸日上，后由于獵頭挖角，他于1997年10月離開惠普加入蘋果公司。兩年后，因?yàn)閷?duì)新公司文化的不適應(yīng)和"對(duì)惠普文化的思念"，他又重新回到惠普。后由于惠普和康柏的合并，2003年4月他再次離開了惠普，但是沒多久，惠普第三次向他招手了……

　　和惠普理念相似，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)認(rèn)識(shí)到：離職員工也是一筆人才資源的財(cái)富。首信集團(tuán)副總裁李溶發(fā)現(xiàn)，最近一段時(shí)間有不少?gòu)氖仔烹x開的人又回來(lái)了。"我們有一個(gè)骨干員工，走了不到一年，在外面轉(zhuǎn)了一圈，后來(lái)給我打電話，問(wèn)首信還需要我嗎？公司確實(shí)有這方面的人才需要，對(duì)于這些離開又回來(lái)的人，我們依然很歡迎。"在聯(lián)想，這種人才"回流"的現(xiàn)象亦很普遍，為此，《聯(lián)想人》報(bào)曾經(jīng)以一個(gè)整版的篇幅介紹了幾位離開過(guò)聯(lián)想，后重新投入聯(lián)想懷抱的"回聘人員"的心路歷程。根據(jù)聯(lián)想的解釋，"回聘人員"指曾在聯(lián)想工作過(guò)的正式員工(職員、管理技術(shù)崗、工人)，后離開聯(lián)想，現(xiàn)欲應(yīng)聘聯(lián)想的人員。《聯(lián)想集團(tuán)有限公司回聘人員聘用規(guī)范》規(guī)定：回聘人員的原聯(lián)想工齡無(wú)效，對(duì)于已離開聯(lián)想三年以上(含三年)的回聘人中，須重新參加新員工培訓(xùn)后方可轉(zhuǎn)正。迄今也有數(shù)十位因各種原因離開聯(lián)想后重新加盟的"回流聯(lián)想人"。

　　除了等著離職員工的"自我覺悟"，更積極的做法是：像摩托羅拉的賴炳榮先生那樣，在員工(譬如陳永正)離職后，仍然關(guān)心他(們)的新工作的發(fā)展，并了解他(們)離職的真正原因，一有可能就把他(們)再找回來(lái)。

　　正確看待離職，培養(yǎng)人才成長(zhǎng)土壤

　　"企業(yè)不怕人走，也不怕有能力的人走，怕的是出現(xiàn)人才斷層，怕的是沒有一個(gè)適合人才成長(zhǎng)與發(fā)展的土壤。"明基逐鹿軟件公司的HR顧問(wèn)笪開源先生說(shuō),"我們不是常說(shuō)這是一個(gè)快速變革的時(shí)代嘛，員工想跳槽表明他有求變化的心態(tài)，這種心態(tài)是值得鼓勵(lì)的，往往有能力的人是也有想法的。"

　　山因勢(shì)而變，人因思而變。我們不應(yīng)把員工想發(fā)展、求變化的心態(tài)責(zé)難為"朝三暮四"，或者"這山望著那山高"，問(wèn)題的關(guān)鍵是"要使員工的求變心態(tài)成為企業(yè)的可控狀態(tài)"。笪開源說(shuō)："如果員工追求職業(yè)生涯的變化，變到外部就是跳槽，而企業(yè)可以通過(guò)內(nèi)部輪崗或者交流工作地點(diǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部職業(yè)生涯的多元性；員工追求創(chuàng)業(yè)的刺激，企業(yè)可通過(guò)實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的孵化器機(jī)制，或成立事業(yè)部來(lái)滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望。對(duì)于絕大多數(shù)員工而言，他們希望自己所處的企業(yè)有一個(gè)良好的人才成長(zhǎng)環(huán)境，要有適宜的成長(zhǎng)空間和生存土壤。"

　　如同環(huán)境的惡化會(huì)造成水土流失一樣，企業(yè)人才環(huán)境的惡化就會(huì)造成人才的流失。跳槽雖然看上去是個(gè)人行為，實(shí)際上更多時(shí)候是企業(yè)行為的折射。當(dāng)企業(yè)發(fā)生員工離職，管理者要做的不僅是對(duì)某個(gè)人的挽留，要反省的是"是否企業(yè)的人才環(huán)境惡化？"同時(shí)，并非所有人員的離職都是損失，因?yàn)?泡桐"適宜的成長(zhǎng)環(huán)境和"紅松"的是不同的。

　　企業(yè)人才管理的真諦不是用"金手銬"鎖住張三李四，也不是事后撲火、亡羊補(bǔ)牢，而是使自己成為一片沃土，讓人才如雨后春筍，勢(shì)不可阻。

　　附文：

　　再見�傥覀兏�你說(shuō)再見

　　經(jīng)常有些職員表面看上去很快樂(lè)、動(dòng)力十足，可突然就提出了辭職，讓你大吃一驚。雖然你不可能全部預(yù)測(cè)到這些情況，想辦法去了解你的職員肯定會(huì)有幫助。

　　人們離職的原因可分為兩大類型：職業(yè)問(wèn)題和個(gè)人問(wèn)題。

　　職業(yè)問(wèn)題

　　新老板：新老板的出現(xiàn)會(huì)很快引發(fā)人才流失，因?yàn)樗麄冇X得前途黯淡，或者性格沖突，或者因?yàn)椴煌�的行事方式。�?dāng)然，也可能是另一方面：新老板想盡早把一些人挪走，以免他們?nèi)蘸笾圃炻闊��?

　　結(jié)束：一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束或一個(gè)團(tuán)隊(duì)解散，如果你沒有交待下一步可以做什么，他們就可能另謀高就。同樣，如果他們轟轟烈烈地干了一場(chǎng)，下面的任務(wù)卻毫無(wú)趣味，那他們照樣會(huì)離開。此外，還有一些回原崗位后離職，在回到總部后兩年內(nèi)離職的人多達(dá)到60%，主要因?yàn)槟欠N工作不再適合他們新積累的經(jīng)驗(yàn)。

　　三年之癢：以前人們覺得跳槽的人不可靠，但現(xiàn)在人們不那么想了。公司想要具備多種經(jīng)驗(yàn)的人，要獲得這些經(jīng)驗(yàn)就得有多種工作經(jīng)歷。我們一方面想把人才抓得牢牢的，一方面又想竊取其他公司的人。我們需要留意我們的人--尤其是那些需要留下的。得不到想要的任務(wù)，以及感覺不被重用，他們難免產(chǎn)生"走人"的想法。必須盡快地提升他們，或者給他們以挑戰(zhàn)，如果做不到，我們就會(huì)失去他們。

　　個(gè)人問(wèn)題

　　疾病：疾病，特別是重病，是一件難以預(yù)測(cè)的事。如果生病的是職員最親近的家人，也許他們需要花時(shí)間去陪自己的親人。

　　婚姻/子女：婚姻或子女都是一個(gè)新周期的開始，這意味著你的職員會(huì)很快改變他們對(duì)生活以及工作的整體看法，改變一個(gè)人生活的輕重緩急，從而影響他們所從事的工作。同樣，孩子成人離開家會(huì)使你的職員重新找回心里埋藏已久的自由和需求。

　　摘自《讓最優(yōu)秀的人為你工作》(中信出版社2002年月10月版，邁克·約翰遜著)

　　三類人與薪水

　　平庸者：

　　這類人占總數(shù)的80%～85%。他們沒什么特別之處，忠誠(chéng)、快樂(lè)，但不出類拔萃。這類人你可以找到很多，你可以將80%的員工與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手互換而不會(huì)對(duì)企業(yè)有影響。但是我們需要平庸者，他們是拉動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的馬匹。他們低頭拉車，你需要不斷地調(diào)整他們，給他們指出正確的方向。

　　你付他們時(shí)下的市場(chǎng)價(jià)。他們留在公司看重的不僅僅是錢。他們經(jīng)常(而且太經(jīng)常了)不愿挪窩。

　　絕對(duì)受歡迎的人：

　　這部分人只占企業(yè)的14%，但正是他們成就了企業(yè)現(xiàn)在的模樣；明智地占有更多這樣的人，將使企業(yè)發(fā)展更好。他們不但能完成你交給的工作，還會(huì)創(chuàng)造更多。如果你不雇用他們，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)這么做。

　　這類人的酬勞，他們要多少就給他們多少。也許消息會(huì)走漏出去，說(shuō)你許諾給這個(gè)人的薪水比同級(jí)別其他人高20%、40%甚至50%，整個(gè)部門的人都悶悶不樂(lè)。你要做的事，就是不要被工作崗位和對(duì)應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)框�。汗陀萌瞬�，而不是給崗位補(bǔ)缺。

　　出類拔萃者：

　　這類人鳳毛麟角。他們不經(jīng)常去人才市場(chǎng)。如果你得到兩三個(gè)這樣的人，他們就能使你的企業(yè)紅紅火火。他們不一定是高層管理者，他們是在某個(gè)方面特別精通的人，在某個(gè)領(lǐng)域中首屈一指的人。他們?cè)谛袠I(yè)外不引人注目，從來(lái)不會(huì)成為商業(yè)雜志的封面人物，但他們就是特別優(yōu)秀。你需要他們，他們不僅為你掙錢，還為你省錢。

　　不要對(duì)他們說(shuō)：這是你的工資，而要根據(jù)他們的貢獻(xiàn)給他們獎(jiǎng)金。