如何執(zhí)行你的管理意圖？

　對管理者來說，制定一個有意義的戰(zhàn)略是件重要的事情。但更大的挑戰(zhàn)還在于：如何有效執(zhí)行你的管理意圖。換句話說，管理者怎么才能讓員工賣力地工作？管理者應該用什么方法推動員工的激情？

　　一、清楚明確的管理指令

　　以往的研究將注意力集中于尋找管理特點，試圖確定“管理者要擁有什么共同特點”。但這種研究的收效甚小。因為當我們嘗試構建一個管理者所共有的特點框架時，我們總是選取那些好的特點，比如說有責任心、有親和力、寬容等等。而事實上，這些特點很難為管理者所共有。許多成功的管理者并不具備以上所謂的共同特點，相反還有不少缺點，如曾任IBM首席執(zhí)行官兼總裁的路·郭士納(Lou Gerstner)就有許多毛�。翰挥懭讼矚g�？裢�十足，跳槽頻繁，在為自己爭取利益時常獅子大開口。但是，他的管理一樣是成功的。這使管理者特點的研究受到質疑。另一個振奮人心的發(fā)現是：雖然難以確定管理者要擁有什么共同的特點，但定義“什么是有效管理和無效管理的行為”，尋找“管理者要做什么”，這些管理者行為的研究卻更有成效。經過多方面的工作后，管理行為描述問卷被設計并運用于實踐，

　　問卷中，管理行為被分為二個維度：基本維度和關心維度。基本維度描繪的是管理者試圖與成員建立的組織形式。如“他對員工的態(tài)度清楚”�！八�保持明確的行為標準”等等。而關心維度描繪的是使成員滿意的行為，如“關心個體成員的需要”，“表示信任、尊重、友好的行為”等等。

　　研究者發(fā)現，在兩個維度上都高的管理者讓員工有最寬的接受帶，兩個維度都低的管理者讓員工的接受帶最狹窄。但基本維度才是使員工愿意服從決定的主要因素，關心維度對決定管理者權威似乎沒什么大用處。管理者應該明白：雖然員工希望企業(yè)管理者多一些關心和友好行為，他們卻更可能服從有明確目標的管理者的指揮。

　　二、優(yōu)厚的薪資報酬

　　我們可能都注意到了：許多成功人士或研究者在談到擇業(yè)想法時，并不太提及薪資因素。這很容易給人一個誤區(qū)：即薪資對員工的影響越來越小了，諸如工作機會、企業(yè)人際關系和工作本身的挑戰(zhàn)性等等因素甚至可以代替員工優(yōu)厚的薪水回報。

　　無可否認的事實卻是：那些成功運作的企業(yè)中，豐厚的薪水是刺激員工工作熱情的一個巨大動力。在對合資企業(yè)中中方員工的需要調查中，無論是哪個年齡段的員工均將貨幣報酬水平(含獎金)放在了第一位。

　　成功的企業(yè)管理者如1999年CA公司董事長王嘉廉也談到：CA要成功，就要給員工非常好的薪水，以的員工拿的錢真是太多了。

　　正如一些研究人員所指出的：如果單純以金錢報酬為標準，是會造成員工沒有歸屬感。但如果員工對薪資等金錢報酬不滿意，企業(yè)必然會出現大問題。松下·萬寶空調器有限公司的合資失敗便是個很好的例子。雖然松下萬寶給予員工優(yōu)厚的福利待遇，除一般企業(yè)所具有的免費醫(yī)療、養(yǎng)老保險等福利外，還每月為員工舉辦生日晚會，并修建了足球場、籃球場等運動場所，經常組織員工進行各種體育比賽。集體宿舍全部都設有熱水和空調。員工結婚后，公司還為其分配套房，等等。然而，最終導致員工頻繁離去的主要原因仍然是低工資低獎金。

　　當我們現在都將注意力集中于研究企業(yè)文化和改革工作環(huán)境等問題時，管理者不能忘記：就目前而言，能否提供優(yōu)厚的薪水(即貨幣報酬)仍然是影響員工積極性的直接因素。

　　三、建立一種氛圍

　　一家公司是否真正地興旺，其實只要看看公司有多少真正的人才就可以找到答案。一些真正厲害的企業(yè)不單單靠某些技術的壟斷地位，也不在于資金上的雄厚，而在于它聚集了一大批各種各樣的高手，并讓這些高手充分發(fā)揮出各自的能量。然而，要讓這些有能力的優(yōu)秀人才服從于管理，光靠權力的控制和簡單的發(fā)號施令是行不通的。蓋茨對研究人員的管理方法就很獨特，他常常提供給員工一些非常具有挑戰(zhàn)性的問題。圖靈獎得主1999年任微軟首席技術官的巴特·蘭布孫(Butler Lampson)談到為什么去微軟時說：“作為一名工程師最重要的一點是這家公司能否提供一些有興趣的問題來供他們進行研究，是否能提供很好的環(huán)境使他們的研究能得以順利地進行，研究出來的成果能否得到很快的應用，而不是被浪費掉�！北葼枴どw茨正是給他們提供了這樣一種任務研究的氛圍，從而吸引并留住了這些優(yōu)秀的人才。

　　在通用電氣公司，人們最忌諱“管理”兩個字，因為“管理”意味著壓抑人，管束人，他們認為這是低層次的做法。他們喜歡“領導”兩個字，領導者，意味著引導人，激發(fā)人。管理中強調管制的年代已經過去了。如果想讓員工有效地執(zhí)行管理者制定的戰(zhàn)略，就要避免官僚控制式的想法，轉而為他們建立一種氛圍。這使管理帶有服務員工的性質。如湯·安吉伯所認為：你要讓人們去定自己的一個規(guī)則，你要策略地去聽，你可以指點一下方向，然后讓員工自己去做他們想做的事情，不要規(guī)范他們，但要衡量他們的長期結果，他們必須取得結果，這是避免官僚的一個很有效方法。

　　這里，我們并不想研究出什么氛圍是好的，什么氛圍是不好的，也不想給企業(yè)詳細規(guī)定出某種一定適用的氛圍類型，因為就企業(yè)而言，很難說什么方式是好，什么方式是不好。對企業(yè)來說，不是好或不好的問題，而是適合或不適合的問題。正如回答“管理是什么”一樣，一百個企業(yè)家會有一百個答案。幾乎沒有一種氛圍是優(yōu)秀到可以適用于各種企業(yè)。只要你能使企業(yè)成功地運作，你可以是像魯特格斯在EMC樹立的硬派管理文化，也可以是完全不同的惠普式柔性管理。我們的研究只是想表明：如果管理者希望員工賣力地工作，管理者必須為員工建立一種環(huán)境。在這種環(huán)境中，管理層去衡量員工做事情的結果，而不要控制員工做事情的方式。