銷售人員職責(zé)與崗位責(zé)任書

銷售人員是企業(yè)與用戶聯(lián)系的第一界面, 在跨國公司中稱為一線人員, 與國內(nèi)企業(yè)的傳統(tǒng)定義不太一樣, 因為我們通常把生產(chǎn)線的人員稱為企業(yè)的一線人員. 表面上看, 只是對一線人員的定義理解不一樣, 可實際上定義不同, 代表了企業(yè)的經(jīng)營理念, 所以千萬別小看這個定義的差異. 那么為什么說銷售人員是一線員工呢? 因為用戶最先接觸的就是企業(yè)的銷售人員, 當(dāng)然這里的用戶既包括最終用戶, 也包括中間商, 代理商, 零售商. 銷售人員的素質(zhì)決定了用戶怎么看一個企業(yè). 所以這里有一個從外往里看和從里往外看的差別, 傳統(tǒng)的企業(yè)通常習(xí)慣于從里往外看, 站在企業(yè)的立場上思考問題, 而在競爭非常激烈的今 天, 成功的企業(yè)必須學(xué)會從外往里看, 即按照用戶的思維邏輯來思考, 我們在完整產(chǎn)品的概念中已經(jīng)講述過這個問題, 這里不在贅述.

確立了銷售人員是企業(yè)的一線員工之后, 我們就來探討一下銷售人員的職責(zé)是什么, 很多人認(rèn)為, 這個問題太簡單了, 銷售人員不就是拿到定單, 完成定額就行了嗎! 其實沒有那么簡單, 拿到定單只是整個銷售過程的第一步, 也是其中的一項工作. 如果一個企業(yè)對銷售人員的要求只是拿定單, 產(chǎn)生這樣那樣的問題就是必然的, 比如回款不及時, 甚至出現(xiàn)壞帳和死帳, 還有一種情況是銷售人員為了完成定額, 拼命給折扣, 即使公司不賺錢或賠錢也不在乎, 另外, 銷售人員把用戶當(dāng)作自己的個人財產(chǎn), 控制在自己手上, 其他人根本不知道這個用戶會怎么樣等等都是經(jīng)常見到的問題. 所以我們有必要從全方位的角度來定義銷售人員的職責(zé). 通常說來, 銷售人員在六個方面對公司負(fù)責(zé): 即銷售額, 回款率及回款周期, 利潤率, 銷售漏斗的管理, 新市場開發(fā)比例, 用戶滿意度.

首先, 作為一個銷售人員, 完成銷售額是其天職, 沒有什么可說的, 但是一個企業(yè)容易忽略的往往是后面幾條, 如果銷售人員對回款率和回款周期不負(fù)責(zé)任, 就不在乎產(chǎn)品賣出去之后錢是否能收回來, 也就不會去調(diào)查用戶的信譽(yù)和財務(wù)狀況, 很多出問題的企業(yè)都是營業(yè)額很高, 成長也很快, 就是錢收不回來, 回款率下降或回款周期變長. 曾經(jīng)困擾我們多年的三角債之所以會出現(xiàn), 也有這方面的原因. 我們必須明白, 作為企業(yè)不應(yīng)當(dāng)做賠本的買賣, 賣出產(chǎn)品不是目的, 收回錢來才行. 如果對一個用戶的信譽(yù)有懷疑, 寧可不做生意, 這樣至少不損失. 下一個問題是利潤率, 有些企業(yè)的折扣控制在銷售經(jīng)理的手上, 有些企業(yè)則控制在銷售人員手上, 但是不管哪種方式, 企業(yè)必須有明確的折扣政策, 要么進(jìn)行總量控制, 由銷售人員靈活掌握,要么設(shè)定底限, 所有的人都不能突破. 總而言之, 銷售人員必須對利潤率負(fù)責(zé)任. 銷售人員離職把用戶帶走是很多企業(yè)非常頭疼的事情, 所以有必要運用銷售漏斗來加以控制, 即銷售人員有義務(wù)將用戶信息及業(yè)務(wù)狀況讓公司內(nèi)的相關(guān)人員了解, 請參考銷售漏斗的管理一文. 另外, 企業(yè)要發(fā)展, 就要有新業(yè)務(wù), 新市場, 新用戶, 所以一個出色的銷售人員能在這幾個方面同時取得成績, 在自己所管轄的地盤上苦心經(jīng)營, 擴(kuò)大企業(yè)的影響力, 為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ),所以適當(dāng)?shù)卦O(shè)置新市場開發(fā)定額, 即多少生意來自當(dāng)年的新用戶是一項戰(zhàn)略任務(wù). 最后, 考核銷售人員的另外一個指標(biāo)是用戶滿意度, 即用戶與本企業(yè)做生意是否比與其他企業(yè)做生意更愉快? 這關(guān)系到企業(yè)的聲譽(yù), 也關(guān)系到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展, 在賣方市場, 用戶有時候不得不與某個企業(yè)做生意, 但是一旦有選擇余地, 這些用戶就會跑掉. 這是目前很多處于自然壟斷行業(yè)的企業(yè)面臨的最大問題, 如果不及時采取措施, 主動出擊, 可能會招來滅頂之災(zāi). 隨著中國加入世貿(mào)組織的步伐加快, 這個問題就變的越來越迫切.

所以一個有戰(zhàn)略眼光和長遠(yuǎn)打算的企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐步建立完善的銷售人員考評體系, 使企業(yè)走向健康發(fā)展的道路. 所以說, 明確職責(zé)是第一步, 有了明確的職責(zé), 就很容易寫出其崗位責(zé)任書, 因為崗位責(zé)任書是將職責(zé)進(jìn)一步細(xì)化, 與每個企業(yè)的具體情況相結(jié)合. 但是崗位責(zé)任書最關(guān)鍵的一部分是衡量標(biāo)準(zhǔn), 即職責(zé)確定之后, 如何衡量每個方面的好壞, 優(yōu)劣就成了主要問題, 這個問題也是國內(nèi)企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié), 一方面是東方文化的長期影響, 人們喜歡留有空間, 可以靈活掌握, 所以衡量標(biāo)準(zhǔn)通常比較模糊, 另一方面是對市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)如何運作缺乏了解, 對現(xiàn)代企業(yè)管理體系的科學(xué)性認(rèn)識不足. 由于衡量標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)價值觀念的具體體現(xiàn), 因而會決定每個人的行為方式, 所以一個企業(yè)的文化建設(shè)在很大程度上取決于如何定義并衡量每個崗位的人員, 按照這樣一個標(biāo)準(zhǔn)來衡量, 就很容易判斷哪些人是中堅力量, 哪些人基本上滿足工作要求, 哪些人不能滿足工作要求, 接下來就是什么樣的人應(yīng)當(dāng)花大力氣留下來, 并加以重用，什么樣的人可以通過培訓(xùn)來提高其工作效率, 什么樣的人應(yīng)當(dāng)勸其離職.