三大績效考核操作盲區(qū)

績效考核是人力資源管理難中之難的一個關口。隨著現(xiàn)代管理的演進，傳統(tǒng)的績效考核也已逐步上升為績效管理。這一轉變過程的重心在于考核內容重于考核形式、過程輔導重于期末考評、不斷改進重于結果應用。然而在這一逐步進化的過程中，現(xiàn)實的情況表明，績效考核工作依然是迷茫與困境并存。原因不僅在于在技術或設計層面上，績效考核的理論方法本身有待進一步完善；更在于績效考核的實施上，即使是經驗豐富的管理人員也常常忽視了不少看似細節(jié)其實直接影響績效考核效果的操作環(huán)節(jié)。

歸結而言，從績效考核的“事前—事中—事后”三大循環(huán)往復的過程看，目前主要存在于這三大環(huán)節(jié)中的三大盲區(qū)主要是：

一、事前盲區(qū)：重表格、輕契約

一般而言，不論是否借助外來的專業(yè)力量，例如咨詢公司的專業(yè)服務，一個經營三年以上的企業(yè)都或多或少地開發(fā)出一套考核指標體系。在筆者參與的數(shù)個項目工作過程中發(fā)現(xiàn)，當這些具體的指標應用于具體的崗位上時，員工抱怨最多的是，考核指標的內容也就是考核的內容及范圍與本職的實際工作相距甚遠。這樣，在績效考核的事前階段——一般為經營計劃制定的年初，管理人員的一項繁重工作就是調整或重新制定指標。應該說，這一環(huán)節(jié)的工作不可或缺。然而，在管理人員不斷改進指標體系，縮小其與實際的差距的過程中，績效考核的效果依然不盡人意，摩擦甚至更多。管理人員也常常抱怨吃力不討好，傷透腦筋。

那么，為什么當我們已經將崗位考核的內容盡量與崗位工作的內容、成果相匹配起來時，績效考核的效果仍然沒有達到預期的目的呢？這一方面可能由于在設計層面上對其他考核要素，如權重、數(shù)據(jù)來源、目標或標準分級等的考慮不周；更可能的另一方面原因在于員工并未對這些考核指標真正在意。因為太多流于形式的考核或多次的不合理的考核結果造成的負面影響，已讓員工不從心里對績效考核樹立起正確而嚴肅的態(tài)度。這樣導致的結果常常是，上下級共同擬訂好指標并達成共識后，這些指標也就在員工日常工作的忙碌中被遺忘。

因此，問題的關鍵在于管理人員能否在事前這一操作環(huán)節(jié)上保證員工對這些指標足夠重視。事實的情形表明，如果管理人員仍舊僅僅陶醉于各種考核表格的設計上，這一問題很難有效解決。因為這只是管理人員的一廂情愿，而非上下級雙方的一個互動過程。

在具體的解決過程中，可取的作法是將事前雙方討論、確認好的指標及其相應的評價標準、權重等，以契約的形式——績效合同或績效責任書——正式確定下來，以在企業(yè)內部形成具有約束力的契約/法律關系。

遺憾的是，在筆者接觸過的三十余家企業(yè)中，沒有一家如此操作。究其原因，一是不知道怎么做，做的意義在哪里，二是覺得麻煩、沒必要。對于問題的解決而言，后者確實會導致管理工作量的增加，但這顯然不是問題的關鍵所在。更多的是，許多管理者在前者上未加以重視，沒有訂立績效合同，明確契約關系，從而進入了操作盲區(qū)。

訂立績效合同的內容要點除了績效指標及其權重、考核標準、數(shù)據(jù)來源等之外，更重要的是明確考核的上下級角色和信息來源的提供者，也就是說合同上必須包括這三者的簽名確認。這意味著，合同訂立的關鍵意義在于，明確績效考核中各參與者的角色和責任。這種任務、責任的關系明確，恰恰是一般績效考核用表所無法提供的。而且，考核用表通常是在事后的考核階段使用，它無法做到，事前階段就在員工的心目中確立起規(guī)范、正式的嚴肅態(tài)度，由此使得員工重視績效考核的內容。

在實際操作中，也有企業(yè)將績效合同的內容合并入目標管理責任書當中。從專業(yè)管理的角度和明晰的要求看，這種做法不是很規(guī)范；但考慮到實際的工作量和二者之間緊密相連的關系，這一做法有其現(xiàn)實合理性。當企業(yè)規(guī)模日益擴大，業(yè)務門類日漸增加，管理經驗日趨豐富時，將二者分開的做法更為可取。但不論如何，訂立績效合同，這看似簡單在內容上也與許多績效考核表格重復的操作，保證了考核責任的明晰和落實。反之，事前這一環(huán)的缺失常常導致考核約束力和嚴肅性的喪失，員工也不能在日常工作中足夠重視考核指標的內容，最終的結果就是在考核時的相互推委或對事先沒明確各自任務的抱怨。

二、事中盲區(qū)：重結果、輕輔導

在訂立績效合同，掃除事前階段的盲區(qū)后，現(xiàn)代意義上的績效考核，如前所述，強調的是過程輔導和不斷改進。就績效考核的根本目的——不斷推動員工個人和組織績效的成長——而言，績效合同的落實，在工作過程中切實執(zhí)行，并根據(jù)（市場、經營的）變化及時調整，是績效考核的主要價值所在。這就意味著，日常工作中的績效輔導必不可少，甚至比單純的績效考核要來得重要得多。這項工作體現(xiàn)在績效考核的操作上就是除了根據(jù)績效合同進行考核（面談）外，還進行績效輔導面談。

然而，不僅現(xiàn)實的大多數(shù)中國企業(yè)都沒有進行這項工作，而且包括人力資源管理人員在內的不少管理者也尚未明確起輔導面談的意識。至于能進行績效輔導面談而且做得好的企業(yè)則更在少數(shù)。主要的原因除了績效考核結果吸引了絕多數(shù)人的大多數(shù)注意力外，就是：工作量太大，耗時過多；而且在內容上，似乎和述職報告存在不少重疊。這樣，問題的焦點就在于管理者能否除了在日常工作中給予下屬及時、有效的指導、支持——日常的績效輔導外，還在績效考核的操作中加上正式、規(guī)范的輔導面談。

與績效考核的結果得到的是一個具體分值或等級不同，輔導面談的主要目的在于上下級共同針對目前存在的難點和不足，制定相應的改進措施和個人的能力發(fā)展計劃。因此，輔導面談的主題與述職報告強調的重點相差較大，而且在內容上更關注的是人，而非人所做的事。它借助的是與述職報告完全不同的另一結構化表格。通常，這一表格的主要形式和內容如下表所示：

輔導面談表


從以上表格所包含的內容我們不難發(fā)現(xiàn)，輔導面談與日常的績效輔導的意義相一致，都在于：不論績效考核的結果如何，輔導面談的結果不僅有助于下一階段的績效提升，而且為上下級雙方明確了各自的工作任務，增進了員工進步的信心。這樣，即使員工的績效考核結果不佳，相應得到的物質回報較少，但員工至少都從績效考核中得到了未來改進的希望。這對員工而言，同樣相當于收到一份珍貴的禮物。

在這一意義上，輔導面談與績效輔導一道，構成了績效考核中承上啟下的關鍵操作環(huán)節(jié)，而非可有可無，或走走形式的一個擺設。

三、事后盲區(qū)：重應用、輕匹配

在考核結果出來的事后階段，公司全體上下往往特別關注結果的等級劃分，以及其與獎金的掛鉤。這主要是因為績效考核的結果通常是崗位績效工資/獎金的決定性因素。此外，從“價值創(chuàng)造—價值評估—價值分配”這樣一個人力資源管理價值鏈體系來看，作為分配依據(jù)，績效考核必然擔當起與之密切相關的管理功能，或起調節(jié)杠桿的作用。

這樣，績效考核的開發(fā)功能，或者說績效考核的追求——不斷改進、持續(xù)提升，就在眾人為考核分數(shù)高低的爭執(zhí)、喧嘩中，淹沒、沉淪。

這不是說，關注考核結果的應用本身有什么錯，而是說，上下級常常因為對管理功能的過分關注，而忽視了開發(fā)功能。在結果分值上的斤斤計較，常常導致公司上下忘記了如何提高自我、提升績效。其惡果就是，對短期利益追求的短期行為不可避免地發(fā)生了。因此，如何在操作設計中將管理與開發(fā)匹配協(xié)調起來，是現(xiàn)實中常見的又一盲區(qū)。

這一盲區(qū)的關鍵點有兩個：首先是掛鉤比例。根據(jù)普遍意義上的內部公平原則，員工個人的回報應當是按勞分配，多勞多得。這樣，在績效考核結果本身是合理公平的前提下，績效分值的高低就直接決定了員工個人績效工資的多少。遺憾的是，恰恰是工資的高低引發(fā)了員工之間不僅相互攀比，而且也在抱怨自己的所得遠低于自己的付出，或者是低于自己的預期。由此導致的結果便是管理中的普遍現(xiàn)象：對工資的不滿、工作積極性不高、人際關系緊張、員工難管……

因此，內部公平原則在操作設計上的應用，不能只是簡單地將績效結果分級，然后按級別發(fā)獎金；而應當根據(jù)不同類型的崗位——通常一個企業(yè)的崗位可以按技術系列、管理系列、業(yè)務系列三個標準來歸類，確定績效結果與工資浮動部分掛鉤的比例。筆者的項目工作經驗表明，業(yè)務系列，通常是銷售部門，可以比例大些；而其他兩類，尤其是職能部門，比例應當小——通常不超過20%，以15%為宜。因為職能部門的工作環(huán)境、表現(xiàn)、職能差異狀態(tài)等都比較穩(wěn)定，而且許多工作不易客觀量化�？傮w而言，掛鉤的比例不宜過高，否則就容易將注意力聚焦在績效結果的具體分值上，從而導致上述管理職能壓倒開發(fā)職能的后果。

其次是考核周期與分配周期的匹配。在確定績效結果與浮動工資的掛鉤比例后，又一常被忽視的盲點是在操作設計上考核周期與分配周期同步。這是否合理呢？實踐的結果表明，二者同步的結果同樣導致了管理與開發(fā)相沖突的后果。因為二者的同步意味著考核結果的分值就相當于當期打到工資卡上的數(shù)值。于是，對考核結果分值的關注和分毫必爭又不可避免。

解決的操作辦法是將分配周期延長。例如，假設每月考核一次，那么根據(jù)一個季度三個月的績效結果得到的綜合分值，將同一層級或系列的員工進行排序，然后根據(jù)排序結果劃分績效等級（例如，優(yōu)、良、中、差），最后按績效等級發(fā)放績效工資。這樣，員工在每個月的考核中，即使當月不好也仍有機會彌補。而且，個人當月的出色并不意味著就一定可以劃分到高等級，因為還需要取決于其他員工的表現(xiàn)。這就從操作設計上將重點從關注考核分數(shù)轉移到關注績效（改進）本身，從而實現(xiàn)開發(fā)功能與管理功能的協(xié)調。

四、小結

不論人性假說如何，要想從整體上推動組織效能的不斷提升，從根本上解決績效管理中的種種難題，針對操作環(huán)節(jié)的制度設計是關鍵。本文僅根據(jù)績效考核本身的“事前—事中—事后”的三個關鍵環(huán)節(jié)提出了相應的盲區(qū)及其解決做法。從操作設計的技術層面上，一定程度地解決了存在于績效考核中的種種現(xiàn)實而普遍的難題。

然而，作為人力資源管理的一個部分，績效考核本身還涉及許多其他管理操作模塊。如何在實際操作中總結績效考核與這些操作模塊之間的銜接盲區(qū)并提出相應的解決做法，值得所有關注績效考核難題的管理者和研究者進一步探討。