HR經理：善用“動機”你才會優(yōu)秀

鍛煉和發(fā)展權力動機，培養(yǎng)適當的親和動機與成就動機，你更有希望成為優(yōu)秀HR經理。

美國著名行為心理學家David Clarence McClelland(1938～1998)通過二十多年的研究，提出動機需求學說，指出人類的三種需求動機分別是成就動機、權力動機，以及親和動機。大部分人擁有并展示了三種動機的組合，它們的混合體決定并表現為一個員工或者經理人行為特征和工作風格，三種動機中占主導地位的動機對個人行為和風格的影響最大。

HR經理人的“動機”調查

最近，筆者參與了一場由國內著名管理咨詢顧問張偉俊先生主持的“HR職業(yè)生涯發(fā)展”的討論會，與會200多名HR共同參與了一個簡單的需求動機的調查，按照個人工作時間與精力分配多少，對代表不同動機的三個選項進行排序：

A. 把事情做得更完美/進一步提高工作效率
B. 建立良好的人際關系/受大家歡迎
C. 對他人施加更多、更有力的影響

結果顯示，51%的HR將A項置于第一位，表現出以成就動機為主導動機；有33%的人選擇C項，表現出以權力動機為主導動機，另有16%的HR將B項置于首位，以親和動機為主導。

成就動機造就主力“干將”

調查發(fā)現，選擇成就動機為導向的人中的大部分是企業(yè)人力資源部的主力“干將”，很多是優(yōu)秀的HR助理、HR專員，他們追求個人高成就，比他人做得更多，做得更好。其中一小部分目前處于HR經理以上的職位。但是當他們需要將自己的觀點和做法感染直線經理，并取得最終的成效時，他們常常覺得力不從心，容易與直線經理產生摩擦。

根據McClelland的研究，成就導向的人，習慣性的思考如何將事情做得更好。一旦下決心做某件事情，一般都能取得進展，在公司里獲得較多的表揚，提升機會也接踵而來。一個擁有很多這個類型員工的公司，較同類公司而言，發(fā)展會更快，利潤也更高。但是，當這類人被提升到管理崗位時，工作效率就會下降。因為他們仍與原先一樣竭力完成工作，并且期望他人也跟他們做的一樣好，這就會導致與平級之間的摩擦，并使下屬員工產生挫折感，無法發(fā)揮最大潛能。

親和動機使人更受歡迎

具有親和動機的HR期待良好的關系，希望到處受歡迎。他們是很好的團隊合作者，追求的不是工作為導向的成就，而是與人愉快的相處。當團隊氣氛良好，他們可以獲得較多的人際接觸和回饋時，他們的工作效率一般都非常高。然而，當他們被提升到領導者的位置，需要管理下屬，推動各個不同部門的人力資源工作時，他們會遇到或強或弱的反對力量，內心感到痛苦。他們一如往常地關注其他人的感受，不希望造成沖突，為了維持原有的和諧，在妥協(xié)中失去作為一個領導者應有的公正性和判斷力，導致工作無法推動執(zhí)行。

三國時代的諸葛亮，他的動機類型是成就動機為主導，親和動機極高，權力動機很低。他過分強調了個人的能力，沒有培養(yǎng)下屬，處理人際關系時又過于注重他人與己的親善關系，沒能充分發(fā)揮團隊的創(chuàng)造力和主動性，終于錯過了蜀國稱雄的大好時機。

權力動機更能影響他人

與一些比較成功的HR經理或者總監(jiān)的訪談發(fā)現，他們大多選擇了以權力動機為主導，并且擁有較高的成就動機和親和動機。這些HR經理人比較傾向追求權威和權力，能夠主動運用人際影響力來與上級進行溝通并與企業(yè)的高層結盟，獲得足夠的權威以推動自己的工作。工作中，他們能制造出一個比較確定的工作道德規(guī)范和培養(yǎng)員工對組織的忠誠度。這主要是因為權力動機為主導的人為權力所驅動，具有一種去影響他人、給人以深刻印象以及造成沖擊的需求。

現在很多企業(yè)的HR提倡要做企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，要上升到如此的高度，首先要做的就是讓企業(yè)高層認知人力資源的重要性，相信HR對于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展起到關鍵作用。張偉俊先生認為，HR能不能參與到戰(zhàn)略中來，關鍵要看HR能不能用專業(yè)的知識去影響“最終做決定的人”，權力動機高的HR通常在這點上占有很大的優(yōu)勢。

改變動機，成就成功

我們把HR按照行政職能來分為六級，前三級，包括人力資源助理、人力資源專員和人力資源主任（不考慮晉升的因素），最佳的動機曲線是成就動機最高，權力動機和親和動機隨后。后三級，包括人力資源經理，人力資源總監(jiān)和人力資源副總裁，這些需要與企業(yè)高層合作來推動發(fā)展的經理人，他們的最佳動機曲線是權力動機最高，成就動機居其次，親和動機最后，權力動機和成就動機的要求都相對較高。

這里要說明的一點是，動機有別于能力。比如，成就動機非常高的優(yōu)秀銷售人員，他們可以表現出極高的親和能力，但是他們不一定具備非常高的親和動機，他們只是在成就動機驅動下，為了獲得成就而運用他們的親和能力作為一種手段。一旦達成銷售目的，他們就不再表現得跟銷售時那樣的親和了。所以，我們通常所說的HR最好要有親和力，不是指的親和動機，而是指親和能力。非親和動機主導的HR甚至有可能比親和動機主導的HR具有更強的親和能力。

如果說，想要成為優(yōu)秀HR經理人，卻發(fā)現自己的主導動機是親和動機或者成就動機，是否還有機會改變？McClelland及其合作伙伴David Burnham的專項研究表明，動機是可以改變的。他們在兩年中培訓了來自不同公司的一千多位中高層經理。結果發(fā)現，確定至少三分之二的培訓參加者發(fā)生了變化，更重要的是，他們的商業(yè)結果和員工的士氣也得到了極大的提高。Burnham幽默的說，“要教會一只年紀大的狗新的把戲不容易，教會領導者怎么去做卻還是可以的�！�

因此，期望成為優(yōu)秀經理人的HR，要通過培訓和工作實踐來鍛煉和發(fā)展自己的權力動機，并且培養(yǎng)適當的親和動機與成就動機，這樣才能夠從個人角度為最終的成功做好準備。