如何領導比你強的下屬？

　雖然他們知道所有員工的大概情況，但他們處理細節(jié)問題的能力卻在擔任管理工作的短短幾年里不斷降低。

　　對于職業(yè)經(jīng)理人來說，做空降兵型的管理者已經(jīng)不是什么新鮮事了。往往是從一個企業(yè)跳到另外一個企業(yè)，一個平臺到了另外一個平臺。從事還是本專業(yè)，就個人來說，變化的可能在職位升遷和薪金的提高。而當管理的角色大于專業(yè)的角色，職業(yè)的經(jīng)理人往往面對這樣的尷尬——要領導在這個領域或這個領域的某個方面比自己更專業(yè)的下屬。

　　在企業(yè)內部打拼中崛起的職業(yè)經(jīng)理人也是一樣，受到領導賞識，得到提升，也覺得心安理得�？煽傆幸恍┩瑯觾�(yōu)秀的同事漸漸變成了自己的下屬。而這些新下屬中的一部分在某些方面，甚至可以說比自己優(yōu)秀。對于本來就不自信的新的職業(yè)經(jīng)理人來說，的確是個問題。

　　在“專而優(yōu)則仕”現(xiàn)代社會， 比自己在專業(yè)方面更權威的員工得不到提升的原因林林總總，這不是職業(yè)經(jīng)理人的錯，但是卻是他或她比較頭疼的問題，甚至有可能變成了他自己的錯。

　　設法保持員工們的最佳工作狀態(tài)，是管理者一直在做的工作，開發(fā)利用員工們的知識，是所有領導者通常充當?shù)慕巧�。然而，信息時代的到來，對如何開發(fā)利用員工的知識提出了新的挑戰(zhàn)。

　　如果你是計算機程序員的管理者，那你對這種趨勢的認識尤為深刻，即使脫離程序設計工作而只從事管理工作兩年，也會使你落后于潮流。工程師和研究人員的管理者們也發(fā)現(xiàn)，雖然他們知道所有員工工作的大概情況，但他們處理細節(jié)問題的能力卻在擔任管理工作的短短幾年里不斷降低。

　由于知識體系年年更新，專業(yè)分化越來越快，我們中越來越多的人發(fā)現(xiàn)自己也正處在這樣一種境地。

　　工業(yè)時代，你被提拔為管理者是因為你是最好的工人，并且從理論上講你是最會訓練其他工人和發(fā)現(xiàn)他們錯誤的，管理者就是高級工人。在知識處于平穩(wěn)、緩慢增長的時期，這樣做可使管理工作得以很好的維持，經(jīng)理和管理者們也可通過繼續(xù)學習，獲得知識成為合格的高級工人和老板。然而，知識爆炸決定了現(xiàn)在此路不通。

　　許多大公司如克萊斯勒、花旗銀行、蒙薩托在其改組中，都是在首席執(zhí)行官的領導下，得到授權的專業(yè)人士分工進行。在非常高層的組織機構中，分權業(yè)已成為一種客觀現(xiàn)實，也成為一種不斷增長的趨勢。

　　但是當我們面對比我們專業(yè)的下屬，是授權性分權還是在學習中控制，依然是個問題。如何下放權力而又不導致失控，如何在注重細節(jié)上又不迷失大局，圓桌旁的經(jīng)理人們進行了大量的灌水。

　　網(wǎng)友“一周”認為人們事實上每天都在把決策權交給在某方面比他知識豐富的人。請醫(yī)生看病，請維修人員修汽車，請教師教育孩子。這些專業(yè)人員都在某些方面知識豐富。所以，對于管理者來說，將決策權讓給別人，實際上是利用別人知識為己服務。老板聘請CEO、總經(jīng)理，放權給他們，而其他中高層管理者又有什么權力拒絕比自己更專業(yè)的員工呢？

虛懷若谷地學習

　　老板和頂級管理人員可以相應放權，可從事具體事務的中高級經(jīng)理人也這樣做就沒有必要了。否則就沒有什么管理了。

　　專業(yè)知識不夠精深，不是不可彌補的缺陷，所有職業(yè)經(jīng)理人在接手一個新團隊時，都會遇到類似問題。這時放下經(jīng)理的架子，通過學習，一則可以迅速豐富自己，二則也可以跟團隊成員打成一片。不懂就學，這是放之四海而皆準的真理。關鍵是怎么學？學什么？

　　第一個步驟，在下屬中選擇愿意與你合作的人，跟他們學習。

　　直接告訴他們你不懂的地方，向他們請教。你的優(yōu)勢在于你是經(jīng)理，掌握著他們所沒有的資源，你可以利用你的資源幫助他們完成他們心目中的目標。他們的優(yōu)勢是掌握比你豐富的專業(yè)知識，能夠幫助你彌補知識上的欠缺。只要讓團隊成員們知道，你在掌握了專業(yè)知識后，能夠用你手里的資源幫助他們，他們會非常歡迎這樣的經(jīng)理人的；

　　第二個步驟，通過業(yè)余學習，提高自身修養(yǎng)和能力。經(jīng)理人應該是具有很強的迅速學習能力的。通過業(yè)余學習，你會表現(xiàn)出超出你的團隊成員的預期的學習能力，從而逐步樹立個人威信和魅力；

　　第三個步驟，掌握了相當?shù)膶�業(yè)知識的同時，掌握團隊成員的忠誠后，區(qū)分使用資質不同的成員。

　　在工作上，充分利用制定出的績效考核體制，讓所有人都明白，只有站在團隊的立場上，互相配合，不逞個人英雄主義的人才能為這個團隊所接受，不被接受的人只有一條路：脫離這個團隊。那么，會有些人轉變態(tài)度，還剩下的死硬分子，就請他們走路好了。

　　這個學習的過程要持續(xù)3到6個月，注意保持節(jié)奏和管理技巧，不溫不火，潛移默化，要在盡量不引起地震的情況下，逐漸掌控主動權。掌控了主動權后，再通過制造震動來推動團隊變革，最終形成團結合作，共同進步的健康團隊。

——段滿喜

沒有時間學習怎么辦？

　　我是生產(chǎn)部經(jīng)理，每天被繁雜的日常事物纏身，不能擠出更多的時間來考慮學習的問題。這很讓我為難，雖然高壓手段讓員工屈從我的領導，但我總擔心他們在等著看我的笑話。車間主任們在默默的與我抗爭，事無巨細都要我過問，沒有一個好幫手，這是很為難的。大家?guī)蛶兔Γ�出點主意，謝謝！

——生產(chǎn)部主任劉冰

事必躬親也會有負面

　　剛接手這個團隊的時候，我總覺得應該不辜負老板期望，事必躬親：一方面是盡力讓自己掌握所有的新知識，另一方面是堅持要求下屬詳細解釋一切細節(jié)，使其足以能獨立地做出決策。不幸的是，像所有這樣努力的管理者們一樣，我面對知識的激增做出反應：無論哪種方式，都使自己的團隊有效、迅速運用新知識的能力降低了。而且下屬甚至因此對我產(chǎn)生了反感和言辭的對抗。

痛定思痛， 我找出與他們對抗的原因：

1 管理的態(tài)度，我把管理與學習完全對立起來，態(tài)度讓下屬無法接受。
2 對他們不夠放權（有時插手直接管下屬的下屬）
3 薪酬低，工作強度太大，工作沒前途（當然這些不是我決定的）
4 其它

　　這個問題是許多管理者所關注的，以下是本人的拙見：

　　首先，管理你完全不懂的領域，可能本身就不適合，尤其是在高科技公司，如IT、軟件企業(yè)，由于對技術的外行，不容易做出正確的決策，與下屬和員工的交流也會成問題。

　　其次，在這些領域，你也不可能是所有技術方面的專家，我認為解決上述問題的方法：利用自己原有的技術經(jīng)驗，從整體把握，不要關注細節(jié)；其次確實需要不斷充電，即使是管理本身，不同行業(yè)都有其自身的特點。

　　再者，與下屬和員工溝通，讓其知道你從技術角度理解他們的問題，利用你手中的資源和個人經(jīng)驗幫助其達到目標。

　　管理管理，實際上是你要如何管理好你的下屬為你工作，業(yè)務不熟可以，只要讓下屬發(fā)揮作用就可以，領導只要管理好一切，為員工提供資源服務。
——升華

管理就是人際關系

　　我對設備一竅不通，可我可以很好的控制我的設備主管。

　　首先要充分的尊重他(因為他是作技術的，心比較高)，放權給他，讓他控制其下屬;然后在工作時間里面多和他和他的下屬在一起，聊聊天，問問每天的工作情況，以及我從別的途徑了解到的別的部門對他們的工作反饋，

　　做得好的，就激勵他們，做得不好，就和他們一起分析原因，久而久之，我和他們關系非常融洽，并在他們之中樹立了威信，工作非常好開展!!

　　在明珠臺的CEO Exchange節(jié)目中，惠普的女老總說過一句讓我印象深刻的話：

　　“其實管理企業(yè)，就是靠人際關系。”
　　——Steven

管理讓非專業(yè)上司走開

　　你和你的下屬換位思考時，你會對業(yè)務不精的領導滿意嗎？

　　即使他放權給你，即使他向你學習。即是你發(fā)自內心的尊重他，至少也會讓你覺得上司和你不是一個“同一戰(zhàn)壕”的人，而是一個戰(zhàn)壕外的旁觀者。

　　現(xiàn)在許多高級管理者具有超強的技術背景，單純的中級管理人員的技術背景也一定要強調。

　　實際上真正能夠成為高級管理者，是要經(jīng)過一步步努力實現(xiàn)的，特別是技術性強的行業(yè)。

　　所以說，在技術行業(yè)，純粹的管理人員與員工之間存在的隔閡是無法忽略的，這對管理者行使管理職權也存在障礙。管理，管理，就是了望下屬，利用下屬，創(chuàng)造條件讓下屬為你服務，最好能做成朋友。成為朋友是有基礎的，沒有工作中的共同語言，哪里會成為工作中的朋友？

　　中高級管理人員應該說更年輕，更活力，新的知識、新的信息、新的本事要比下屬技術背景要強，這將奠定管理的優(yōu)勢。而不是無窮盡地研究在專業(yè)劣勢中實現(xiàn)管理，好像在一個枯井里淘水，的確淘出一些，但滿眼是硌牙的沙礫。