鼓勵(lì)人們打破思維禁錮 領(lǐng)導(dǎo)者要承擔(dān)試錯(cuò)使命

與其嚴(yán)厲地對待失敗，不如鼓勵(lì)失�。慌c其對失敗進(jìn)行責(zé)備，不如從中學(xué)習(xí)；與其附加種種規(guī)則，不如鼓勵(lì)靈活性 　　領(lǐng)導(dǎo)者是試驗(yàn)者：他們試驗(yàn)用新的方法來對待問題。領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)主要的任務(wù)就是，要明確和消除自我的束縛以及阻礙組織革新與創(chuàng)造的障礙。革新當(dāng)然是要冒風(fēng)險(xiǎn)的，領(lǐng)導(dǎo)者必須將失敗視作革新過程中一個(gè)必不可少的因素。與其嚴(yán)厲地對待失敗，不如鼓勵(lì)失�。慌c其對失敗進(jìn)行責(zé)備，不如從中學(xué)習(xí)；與其附加種種規(guī)則，不如鼓勵(lì)靈活性。 　　領(lǐng)導(dǎo)者對于改變應(yīng)有一種很強(qiáng)的心理承受能力。他們擺脫常規(guī)的束縛進(jìn)行冒險(xiǎn)，帶有創(chuàng)造性地進(jìn)行試驗(yàn)，有風(fēng)險(xiǎn)地解決問題。在他們創(chuàng)造的氛圍中，組織的成員也接受了變化的挑戰(zhàn)。 　　進(jìn)行小試驗(yàn)，樹立榜樣 　　如果你對一個(gè)新思想的效果不是很確定，先試驗(yàn)一下。要記住，消費(fèi)品公司在新產(chǎn)品大規(guī)模投放市場前，一般都先選擇一些地方進(jìn)行試銷。機(jī)不可失，不要一直等到花費(fèi)和可能浪費(fèi)成千上萬美元后進(jìn)行試驗(yàn)。 　　評(píng)價(jià)一下你所進(jìn)行的改革。在完成了第一次試驗(yàn)后，選擇第二次的測試地點(diǎn)，建立衡量結(jié)果的方式，挑選對比群，和你的試驗(yàn)與控制小組進(jìn)行測試，操作那個(gè)試驗(yàn)，最后衡量結(jié)果。雖然評(píng)估測試費(fèi)用可能與試驗(yàn)本身的成本相差無幾，但能從中學(xué)到點(diǎn)東西，這也值得。 　　另一種“小試驗(yàn)”就是實(shí)驗(yàn)各種新想法。例如，喬·詹金斯——Jenkins Diesel動(dòng)力公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理——要求在零件部門工作的5名員工，每人出15條關(guān)于怎樣提高生產(chǎn)力的點(diǎn)子：5條是個(gè)人應(yīng)該如何做；5條是部門應(yīng)該如何做；5條是組織應(yīng)該如何做。喬收集了所有這些想法，返回給了零件部門的所有員工以及組織中的其他人，讓他們挑選出自己認(rèn)為最重要、最可行的那些點(diǎn)子。最后，他宣布了這些好的想法，并且要人們“優(yōu)中擇優(yōu)”，再選出最好的。按照這份列滿了以優(yōu)先順序排列的點(diǎn)子的清單做事，零件車間在后來的12個(gè)月中生產(chǎn)率提高了64.9%。 　　打破思維禁錮 　　麻木地陷入日常生活的泥沼中，人們往往會(huì)不由自主地停止對自我的思考，并形成一種不問問題的態(tài)度和思維方式，從而使得原來什么樣子現(xiàn)在就是什么樣子。然而組織——以及組織運(yùn)行的世界——總是經(jīng)歷著內(nèi)部和外部的變化，如同古代格言所說的：“你不會(huì)兩次踏入同一條河流，因?yàn)楹铀�總是流�?dòng)著�！� 　　領(lǐng)導(dǎo)者要鼓勵(lì)人們打破思維禁錮，質(zhì)問常規(guī)的路線，挑戰(zhàn)假設(shè)的局面，肯定多樣性，用變化的觀點(diǎn)不斷觀察那些正在發(fā)生的事情。不要讓成功造成思維禁錮，要不斷學(xué)習(xí)。豐田公司的人力資源總監(jiān)這樣說道：“我們現(xiàn)在的成功正是改變的最好原因。” 　　有一個(gè)試驗(yàn)很好地說明我們是如何導(dǎo)致思維禁錮的。在這個(gè)試驗(yàn)中，向一組人介紹一些物品：“這是一個(gè)吹風(fēng)機(jī)”，“這是一個(gè)狗的磨齒玩具”等等。而在另一組，給人們介紹相同的物品時(shí)說：“這可能是一個(gè)吹風(fēng)機(jī)”，“這可能是一個(gè)狗的磨齒玩具”等等。接著，讓試驗(yàn)中的這兩組人看看是否可以有一些變化，發(fā)現(xiàn)只有第二組的人會(huì)去用一種新的方法使用這些狗的玩具。在無意識(shí)的知覺中，人們會(huì)認(rèn)為一個(gè)東西是或可能是許多東西，這取決于你如何看待它，這在領(lǐng)導(dǎo)者所創(chuàng)立的學(xué)習(xí)氣氛中非常重要。 　　United Electric Controls公司費(fèi)了很大的努力希望人們能夠從陳舊思想或是思維禁錮中解脫出來。到處你都可以發(fā)現(xiàn)，人們使用著他們自己發(fā)明的東西——為了能夠工作得更快或者測試得更精確或是更準(zhǔn)確地查詢材料。經(jīng)營副總裁布魯斯·漢密爾頓解釋說：“出主意是一個(gè)過程，即使是想主意也是一個(gè)過程，我們要獎(jiǎng)勵(lì)的是整個(gè)過程，而不僅僅是結(jié)果。一個(gè)人可能想出9個(gè)節(jié)省一美元的主意，而第10個(gè)可能節(jié)省5萬美元。人們不喜歡被拒絕。如果你拒絕了開始的幾個(gè)，你就不會(huì)得到最后一個(gè)�！� 　　在以前的二十多年里，雇員們在公司的建議箱里放了大約20多條建議。公司并沒有起草和宣布有關(guān)的規(guī)定，即使有建議被管理層采納了，提建議的人也不會(huì)得到表揚(yáng)，公司的管理層一貫如此�，F(xiàn)在幾乎所有的人都可能通過這個(gè)或那個(gè)論壇提出他們的建議。他們這些原創(chuàng)建議除了可以獲得其他的獎(jiǎng)勵(lì)外，還可以在每個(gè)月、每個(gè)季度或每年都有機(jī)會(huì)獲獎(jiǎng)。這些建議中有大約三分之二被采納。 　　讓人們進(jìn)行選擇 　　讓人們選擇是否參與正在發(fā)生的事情，則他們更可能投入工作。有選擇才有全身心的投入，才有主人翁的感覺，而使人們有主人翁的感覺是問題的關(guān)鍵所在。如果人們沒有感覺到像主人一樣，除非他們可以進(jìn)行選擇，否則他們并不能真正擔(dān)負(fù)起個(gè)人的責(zé)任。 　　進(jìn)行選擇可能很簡單，只要你對你的團(tuán)隊(duì)講一講就行。需要做些什么？誰要去做什么？沿著這個(gè)方式人們會(huì)做出什么樣的決策？如果你已經(jīng)有了一個(gè)清晰的愿景規(guī)劃，團(tuán)隊(duì)達(dá)成了共同的認(rèn)識(shí)，都知道在你的組織什么是正確的做事方法，則你有機(jī)會(huì)實(shí)行“有指導(dǎo)下的自治”。在大家一致同意的方向指導(dǎo)下，你的團(tuán)隊(duì)可以自主地達(dá)到事業(yè)的頂峰。盡管選擇的范圍有限，但人們?nèi)匀挥羞x擇的余地。選擇余地越大，部署的空間也就越大。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就是知道如何在當(dāng)需要將注意力集中于一件事時(shí)仍然能創(chuàng)造一種廣闊的空間。 　　這正是安迪·霍奇任美國郵政服務(wù)公司亞特蘭大地區(qū)經(jīng)理時(shí)所做的。當(dāng)他調(diào)到新的區(qū)域亞特蘭大時(shí)，那里有13000多名雇員，并且業(yè)績在87個(gè)區(qū)域中靠近末尾。當(dāng)他第一次“花大量時(shí)間來傾聽時(shí)”， 安迪發(fā)現(xiàn)雇員們對他們的經(jīng)營的看法有好有壞。之后他讓高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行選擇，他說：“我們來找找看什么事我們能做得最好�！卑驳辖忉屨f，他并不關(guān)心他們會(huì)選擇什么，重要的是，他們一致可以在某些方面做出改進(jìn)，甚至在這方面他們在全國做到最好。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，安迪知道，不管他們選的是什么，要在這方面做出重大的改進(jìn)，就需要在其他方面也做出重大的改進(jìn)。他也清楚，在開始階段，他們不可能把所有的問題挑出來，因?yàn)檫@樣做很可能會(huì)面對過大的壓力。 　　一年之后，在他們所選擇的方面，他們?nèi)匀徊皇侨珖�最好的一個(gè)，但是他們卻在每一個(gè)方面都接近了全國最好的水平，取得了巨大的進(jìn)步。 　　對每一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行事前和事后檢驗(yàn) 　　無論你的職位和位置是什么，從錯(cuò)誤——你的和別人的錯(cuò)誤——中學(xué)習(xí)都是很關(guān)鍵的。事實(shí)上，我們有時(shí)候建議參與我們的訓(xùn)練課程的人寫出他們個(gè)人最糟糕的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。盡管人們總是試圖忘記痛苦的經(jīng)歷，但從失敗中吸取的教訓(xùn)是非常珍貴的。 　　在完成了一個(gè)項(xiàng)目之后，或是在一個(gè)周期性的間斷之后，應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)重溫一下完成項(xiàng)目的整個(gè)過程。圍繞以下四個(gè)問題規(guī)劃日程： 　　哪些事我們做得很出色？或者，我們正在做的事，哪些很出色？ 　　哪些事我們做得不好？或者，我們正在做的事，哪些還做得不好？ 　　我們已經(jīng)從這個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中學(xué)到了什么？或者，我們正在從這個(gè)項(xiàng)目中學(xué)到什么？ 　　下一次我們?nèi)绾文茏龅酶�好？或者，在下一步中我們�(nèi)绾文鼙痊F(xiàn)在做得更好？ 　　要保證每一個(gè)人都參加了討論。在紙上記錄所有可行的主意，并附上說明，人手一份�；貋砗笠�立即開展行動(dòng)，并且在下一個(gè)項(xiàng)目中運(yùn)用總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)。如同Xilinx公司產(chǎn)品發(fā)展部主任史蒂夫·道格拉斯所言：“我們要進(jìn)行非正式的項(xiàng)目事后檢驗(yàn)，繼而討論在下一個(gè)項(xiàng)目上怎么能做到有所不同�！睆母鼜V泛的角度而言，我們所學(xué)到的可以在公司里的許多項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)間進(jìn)行交流，“這樣我們可以在每個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)之上發(fā)展出最有效的實(shí)踐方法�！�