并購：關(guān)鍵在人力資源？

企業(yè)間的兼并與收購已經(jīng)成為我們這個時代常見的風(fēng)景。并購活動所帶來的協(xié)作優(yōu)勢與規(guī)模收益讓很多企業(yè)心向往之，但有一種觀點認(rèn)為：這種優(yōu)勢是否能夠發(fā)揮，很大程度上取決于人力資源的整合。 并購無法成功的原因 大量的調(diào)研結(jié)果表明，大多數(shù)的并購都未能產(chǎn)生預(yù)期的協(xié)作優(yōu)勢。全球性人力資源咨詢公司翰威特（HEWITT）近期對并購無法成功的原因做了一個調(diào)研。他們把并購過程分解成三個階段（見下圖），發(fā)現(xiàn)了每個階段都有導(dǎo)致失敗的原因。 可行性研究階段的失敗原因：隱藏的債務(wù)，錯誤的估價； 整合準(zhǔn)備階段的失敗原因：關(guān)鍵人員的流失，不良溝通； 整合階段的失敗原因：不可調(diào)和的文化，關(guān)鍵人員的流失，戰(zhàn)略的不匹配，不良溝通，不良實施。 HR管理應(yīng)全程參與并購 “造成失敗的原因大都與人員管理有關(guān)�！焙餐�特的業(yè)務(wù)副總劉淵對記者說，“人力資源管理應(yīng)該從一開始便參與并購，并在整個過程中發(fā)揮積極作用。否則，任何一個環(huán)節(jié)的失誤都可能造成整個事件的失敗�！眲�淵進(jìn)一步對記者解釋，比如，某家公司收購了其競爭對手以擴大自己的市場份額，但他們卻未能留用并激勵合并后的銷售人員，導(dǎo)致銷售人員人心渙散，不能進(jìn)行有效銷售，甚至離開公司。這些負(fù)面影響的代價可能十分巨大。因為在國內(nèi)，企業(yè)的客戶關(guān)系非常重要，失去經(jīng)驗豐富的銷售隊伍會嚴(yán)重影響實現(xiàn)交易的目標(biāo)———擴大市場份額。 可能遇到的具體問題 “翰威特與客戶在收購項目上進(jìn)行合作時，遇到過以下這些問題�！眲�淵告訴記者：首先，標(biāo)的公司提供的數(shù)據(jù)在數(shù)量和質(zhì)量上往往不夠理想，無法讓審核者對公司的人力資源狀況有全面真實的了解；其次，許多人事信息被認(rèn)為是機密，公司不愿意與外人分享這些信息；第三個突出問題，是確定哪些人力資源操作方案“合法”，而哪些又不合法。不少被并購的公司都聲稱與當(dāng)?shù)氐膭趧硬块T有特殊的“交易”，如他們可以繳納低于法規(guī)要求的員工社保金。如果事實果真如此，那么，收購方應(yīng)該就合同條款進(jìn)行重新談判，以保護(hù)公司不受以往債務(wù)的影響，并根據(jù)“正確”的勞動成本假設(shè)計算合作優(yōu)勢。 翰威特在可行性研究中發(fā)現(xiàn)的另外一個典型問題是隱藏的債務(wù)，如未支付的薪酬、已提取但尚未支付的獎金、提前退休人員的養(yǎng)老金等。此外，人力總成本也很難獲得。大多數(shù)情況下，標(biāo)的公司的薪資單僅包含其全面薪酬與福利的一部分。例如，由公司提供的住房福利并不列在薪資單上，而是單獨進(jìn)行管理。還有就是確定實際在職的員工人數(shù)以及他們目前的法定身份也并不容易。 在收購項目中，互相沖突的公司文化是另外一個常見的卻被低估的威脅。而這一問題如果與企業(yè)具體施行的政策相聯(lián)系，則更具殺傷力。 需要考慮的挑戰(zhàn) 在這些普遍問題之外，翰威特的調(diào)研表明，在中國地區(qū)還有其它需要考慮的挑戰(zhàn)。首先，交易過程總比預(yù)計的要長。文件缺乏、問題被誤解、決策過程冗長機械等都是造成較長交易過程的原因。此外，知識產(chǎn)權(quán)仍是一個較新的概念，尚未得到很好的管理與控制。因此，公司必須采取特別的預(yù)防措施，以使受到的影響最小化；其次，各項規(guī)章制度仍在制定當(dāng)中，與合同有關(guān)的談判也充滿變數(shù)。從人力資源的角度來看，各省、市的勞動和社保法規(guī)大相徑庭。這可能導(dǎo)致可行性研究與整合過程變得更為復(fù)雜；此外，中國的薪酬計劃過于復(fù)雜，設(shè)計也不合理，從而導(dǎo)致在并購過程中必須與員工進(jìn)行大量的溝通。 對于希望通過收購現(xiàn)有的外國公司向海外擴張的中國公司而言，他們還需要克服更多的障礙，如：缺乏對中國以外地區(qū)人力資源、雇傭、薪酬、福利法規(guī)及其它問題的了解；缺乏具國際經(jīng)驗的人力資源人士；缺乏會說流利英語的人力資源人士；人力資源部沒能扮演“戰(zhàn)略性伙伴”的角色，未參與到企業(yè)擴張規(guī)劃過程中；中國公司的人力資源管理信息系統(tǒng)與程序通常不能適用于其它地區(qū)及其員工；缺乏可以應(yīng)用于海外收購的全面、長期的人力資源管理與薪酬策略。 盡管并購交易中人力資源管理的參與顯得如此重要，劉淵卻遺憾地指出，目前中國公司的人力資源部很少甚至不參與并購交易中最關(guān)鍵的初期階段。大多數(shù)情況下，人力資源部門僅僅參與交易的末期工作———整合被收購的公司。他們沒有機會了解標(biāo)的公司，無法確定與人員有關(guān)的債務(wù)和風(fēng)險，也不參與交易的談判。因此，在許多交易中，整合變得混亂而冗長，不能實現(xiàn)預(yù)期的協(xié)作優(yōu)勢。（程亮） 來源：人才市場報