案例：改變員工行為的藝術(shù)

孫先生是一位經(jīng)驗豐富的工程師。最近，他應聘到一家從事汽車塑料裝飾件生產(chǎn)的民營企業(yè)工作，主管新產(chǎn)品的研發(fā)。對于汽車配套廠家而言，新產(chǎn)品的開發(fā)事實上就是根據(jù)整車廠(客戶)提供的圖紙、按照整車廠的要求把零件制造出來。換句話說，所謂的新產(chǎn)品開發(fā)也就是制定新產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝。其總的流程是，客戶提供圖紙及有關(guān)的技術(shù)要求、產(chǎn)品工程師研究圖紙、設計模具模具車間制造模具、注塑車間生產(chǎn)出樣品、產(chǎn)品工程師將樣件送客戶鑒定、根據(jù)客戶鑒定結(jié)果修改模具，直至客戶認可。 　　孫先生發(fā)現(xiàn)，每次新開發(fā)出來的模具都需要經(jīng)過反復多次的修改，甚至是重大修改，產(chǎn)品才能最終被整車廠認可。這不僅使得新產(chǎn)品的開發(fā)周期很長、增加開發(fā)成本，而且?guī)捉?jīng)修改后，新模具就變得百孔千蒼，生產(chǎn)過程中容易發(fā)生故障，使用壽命也大為降低。因此，他決定著手解決這一問題。通過分析，孫先生發(fā)現(xiàn)，造成這種情況有客戶的原因(如產(chǎn)品設計發(fā)生改變，技術(shù)要求說明有誤等)，但更多的則是因為產(chǎn)品工程師在進行開發(fā)模具時的不良工作習慣。 　　根據(jù)孫先生的分析，產(chǎn)品工程師在接到客戶的圖紙之后，就匆匆忙忙地去開模具，等到模具開出來以后，才發(fā)現(xiàn)開摸之前沒有很好地研究客戶的技術(shù)說明，沒有考慮原材料的特性，做出來的產(chǎn)品不合乎客戶的要求，因此需要對模具進行修改。由于許多模具因為其結(jié)構(gòu)方面的原因，很難修改，往往需要反復地進行修改。有時候需要從模具上挖掉一塊，有時候又要往模具上通過燒焊補上一塊。正常情況下，新模具的調(diào)整只需要兩周左右的時間，而在這家公司，新模具調(diào)整一般需要2-3個月。 　　針對這種情況，孫先生要求產(chǎn)品工程師們在開模之前先認真地研究客戶的技術(shù)說明，了解零件的安裝和使用的環(huán)境，了解客戶對于用料的要求以及所用材料的工藝特性。但是，過了一段時間之后，孫先生發(fā)現(xiàn)工程師們?nèi)匀晃倚形宜�，繼續(xù)按照他們習慣的方式工作。他再次要求產(chǎn)品工程師改變他們的工作習慣，仍舊收效甚微。由于從事模具開發(fā)的產(chǎn)品工程師是緊缺人才，孫先生有不能使用強制手段來強迫他們改變。面對這一局面孫先生一籌莫展。深有感嘆地說：“改變?nèi)说牧晳T真難！” 　　也許你會認為，這些產(chǎn)品工程師拒絕改變不良工作習慣，是因為不能對他們采用強制手段。假如他們不是那么緊缺，我就可以使用嚴厲的懲罰來強迫他們改變習慣。這種看法有一定的道理。在有些情況下，使用強制手段可以促使人們改變，但是，在越來越多的情況下，是“上有政策，下有對策”。高壓可以使人口服，暫時地接受改變，但是一旦壓力撤除后，人們就會又回到老路上去。在今天瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中，需要充分發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性和主人翁精神，企業(yè)才能具有持久的核心競爭能力。而單憑高壓手段是做不到這一點。 那么孫先生應該怎樣幫助他的工程師們改變不良的工作習慣呢？ 　　改變習慣的工作方式也就是改變行為方式。人們在決定改變行為之前，首先需要認識到改變行為的意義或必要性，即改變行為可能帶來的好處，不改變可能帶來的壞處。其次，人們需要看到改變是可能的、可以實現(xiàn)的。第三，人們需要有改變行為的動力，即讓參與改變的人看到改變行為可以使自己受益。第四，改變行為需要有一個過程,在這個過程中，人們需要支持和鼓勵。下面我們分別從這四個方面來看看孫先生應該怎樣幫助他的工程師們改變不良的工作習慣。 　　找出可以量化的理由。也許，工程師們不改變他們的工作習慣，是因為他們覺得根本沒有必要去改變�！拔覀冞@樣干了幾年、十幾年、甚至幾十年了，活得好好的！”“別的廠也是這樣干的，不也是照樣賺錢嗎？”“開模具總是要修改的，多修一點與少修一點有什么兩樣？企業(yè)照樣轉(zhuǎn)，工資照樣發(fā)�！� 　　那么孫先生怎樣才能讓工程師們覺得他們非該不可呢？ 　　孫先生應該收集一些統(tǒng)計數(shù)據(jù)。如，以兩周的模具調(diào)試期計算，模具調(diào)試的費用是多少，以三個月的模具調(diào)試期計算，模具調(diào)試的費用又是多少？每對模具所作一次修改，對于模具的壽命有多大的影響？會使模具壽命縮短百分之幾？會使模具的修理費用增加百分之幾？分攤到產(chǎn)品中的模具綜合費用(模具開發(fā)、修改和維護費用)占整個生產(chǎn)費用的百分之幾？占整個銷售額的百分之幾？ 　　在收集了這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)之后，孫先生可以算一筆帳。假定模具綜合費用占整個銷售額的5%，而每個月的銷售額是1000萬元，如果將模具綜合費用降低到整個銷售額的4%，那么每個月就可以節(jié)省10萬元。而將模具綜合費用降低到整個銷售額的4%，需要將模具修改的次數(shù)控制在什么水平？需要將模具調(diào)試周期縮短到多少天？ 　　在算這筆帳時，還要考慮到生產(chǎn)過程中模具出現(xiàn)故障給公司帶來的損失(停機費用、耽誤生產(chǎn)造成的不良影響等)。為了算好這筆帳，孫先生最好能請財務部的成本會計給他幫忙。如果這筆帳算下來，確實對于降低成本、提高客戶滿意度，孫先生就可以把他算的帳向工程師們作詳細的解釋，如果他解釋不好，可以請成本會計幫忙。他也可以引導工程師們來算算這筆帳。通過算賬，讓工程師們看到，他們的不良習慣給公司所帶來的不良后果。當然，如果算出結(jié)果真的像工程師們所認為的那樣，沒有多大差別，那么孫先生至少得暫時放棄他的想法。 　 也許，你會覺得算這筆帳很麻煩。但是，數(shù)據(jù)是最具有說服力的。在現(xiàn)有做法是否增加新產(chǎn)品開發(fā)成本的問題上，如果沒有數(shù)據(jù)，很難得出令人信服的結(jié)論。數(shù)據(jù)不僅能讓工程師們看到改變習慣的必要性，而且還能讓他們看到改變行為之后所帶來的成果，從而繼續(xù)保持和發(fā)揚新的工作習慣。如果沒有數(shù)字告訴他們新的工作方式所帶來的好處，他們可能很快地回到原有習慣上去。 　　樹立的樣板 孫先生算的那筆帳可能會深深地打動工程師們，讓他們意識到確實有必要改變一下他們的工作習慣。但是，盡管如此，他們也可能還不會行動起來改變他們的不良工作習慣。他們可能會認為，他們已經(jīng)做得很不錯了；或者認為模具修修補補是正常的事情，誰來開摸也免不了要修改模具。所以，讓工程師改變他們的行為，還需要讓他們看到，改變行為不僅是必要的，而且還是可能的。為此，孫先生應該做如下工作。 　　首先，孫先生要根據(jù)自己的經(jīng)驗、對于公司產(chǎn)品研發(fā)問題的分析來制訂一套新的科學的產(chǎn)品開發(fā)流程。這個流程要求工程師在著手進行開摸之前，充分地同客戶溝通，全面準確地了解客戶對產(chǎn)品的要求(包括對原材料的要求)、產(chǎn)品的安裝和使用環(huán)境，分析原材料的工藝特性。為了確保在開摸之前實施這一步，孫先生可以設計一張“產(chǎn)品開發(fā)先期調(diào)研問卷”，讓工程師對開摸之前所要考慮的問題一一進行查對核實。直到所有問題都得到滿意答案時才能動手開摸。 　　僅僅是紙上的流程還不足以讓工程師們信服，還需要讓他們看到實施的效果。所以孫先生還應該使用這個流程做出幾個示范性的項目。讓他們親眼看到，這個流程可以把產(chǎn)品開發(fā)周期縮短多少(例如開發(fā)周期由6個月縮減為2個月)，可以將模具的修改次數(shù)降低多少(例如修改次數(shù)由8次降低到2次)。孫先生還可以引用其它公司的例子來證明工程師們可以做得更好。 　　接下來，孫先生需要對工程師們進行新工作流程的培訓。一說到培訓，你可能會想，把新的工作流程印出來，花上個把小時給工程師們講一講，然后讓他們以后照著去做就行了。這樣做，培訓只是完成了一半。另一半，而且是更關(guān)鍵的一半，是讓他們按照流程進行演練。演練可以用虛擬的案例，也可以用真實的案例來進行。讓工程師們分成幾個組，每個組負責進行一個“產(chǎn)品”的開發(fā)。先讓他們組內(nèi)進行討論，按照新的流程，他們應該怎么來開發(fā)這個“產(chǎn)品”。然后，每個小組將自己的做法向整個到會的人介紹，之后讓其它各組在這個組做法中找毛病，并且提出改進的建議。 　　這種互動式的演練有幾個好處。好處之一是，幫助工程師們正確地理解新的工作流程。單純的把流程講一遍，他們的印象不深，理解也不一定會準確。在執(zhí)行的時候憑想像辦事。他們以為自己按照新的流程辦事了，而實際上的并不是這么一回事。當沒有達到預想的結(jié)果時，他們往往不會去檢查自己對流程的理解是否正確，是否嚴格按照流程在操作，而是認為流程不行，因而最后將新的流程拋在一邊。而互動的演練，既可以檢查他們對流程的理解是否正確，還可以檢查他們執(zhí)行流程的方式是否正確。好處之二是，有利于消除因理解上的差異而產(chǎn)生的抵觸情緒。單向地把流程灌輸一遍，他們沒有說話的機會，許多問題得不到解答，就可能形成對新流程的抵觸情緒。在互動演練過程中，工程師們將有機會表達他們對流程的意見和想法，通過同孫先生面對面的交流，可以消除他們對于新流程的誤解和顧慮，從而讓他們?nèi)�身心地去�?zhí)行新流程。好處之三是，又有助于流程的改進。任何新的流程都會有一個磨合過程。這實際上就是發(fā)現(xiàn)并且解決新流程中問題的過程。模擬演練，可以降低這個過程的成本。好處之四是，可以增進工程師之間的交流，促進他們之間的知識共享，培養(yǎng)他們進行團隊工作的能力。因為知識共享，整個研發(fā)部的專業(yè)技術(shù)水平可以迅速地上一個臺階。 　　提供改變的動力 工程師們明白了為什么他們的工作習慣是不良的工作習慣，也知道了應該怎樣去改變它。這時還應該給他們改變的動力。這種動力就是激勵機制。因為改變行為需要付出努力，需要個人付出代價。他們努力改變自己的行為模式，為公司節(jié)約了成本，他們自己能夠從這樣的努力中獲得什么樣的回報呢？這是孫先生應該考慮的問題。如果這個問題得不到妥善的解決，工程師們不會在改變習慣的路上走多遠。 　　建立激勵機制首先要解決是績效考核的問題。績效考核制度必須與新流程相對應的，使嚴格按照新的流程辦事的人得到高分。如果一方面要求工程師們按照新流程進行產(chǎn)品開發(fā)，而另一方面則仍舊按照原有的辦法對他們進行考核，那么他們很有可能就會按照原來的方式進行工作。孫先生可以將前面“算賬”時使用的一些指標來考核工程師在開發(fā)新產(chǎn)品上的工作績效。 　　激勵機制另一個內(nèi)容是獎勵方案。他可以考慮將工程師的待遇同產(chǎn)品開發(fā)的成本掛鉤，使讓工作績效好的人獲得足夠的好處。當然，具體如何制定獎勵方案，要考慮整個公司以及鄰近企業(yè)的工資狀況。但是總的原則是要把他們改變習慣所帶來的效益合理地在他們和公司之間分配，既要讓他們有想頭，也不能因此而影響到其他人的積極性。獎勵不一定要是金錢，還可以有其它形式，如給與更好的職業(yè)發(fā)展機會，晉升到一個人們引以自豪的崗位等。除了對積極按照新流程辦事并且取得成效的人進行獎勵之外，還需要對于沒有正當理由但卻拒絕改變的人進行鞭策，使他們感到有一種壓力在迫使他們改變。 　　如果公司有人力資源部，孫先生可以請他們幫忙。 　　改變習慣要打持久戰(zhàn) 　　在做好了前面幾項準備工作之后，孫先生可以開始讓工程師們改變不良工作習慣了。但是，他不能忘記，改變習慣是一個過程，在這個過程中會有反復、彷徨。有時事情似乎很進展順利，有時卻又停滯不前，有時甚至開倒車。這些都是改變習慣時的正�，F(xiàn)象。當工程師們嚴格按照新的流程辦事，即使是沒有取得預期的效果，也要對他們的嘗試給與充分的肯定。當他們在開始嘗試新的流程出現(xiàn)錯誤時，幫助他們分析問題、找出原因，鼓勵他們繼續(xù)努力。當他們的嘗試取得成果時，應該及時地給予宣傳和表揚，并且兌現(xiàn)獎勵的承諾。這樣才能把改變行為的工作進行到底，使研發(fā)部面貌來一次徹底的改觀。否則，工程師們可能會因為挫折或者得不到及時的肯定和鼓勵，而失去前進的熱情和勇氣，半途而廢。為此，在工程師們的改變工作習慣的過程中，孫先生需要定期地進行跟蹤總結(jié)，并且把跟蹤的結(jié)果及時告訴工程師們，讓他們既看到所取得的成就，也看到存在的問題，從而明確繼續(xù)努力的方向。 　　“純技術(shù)”問題后面有“人”的問題 　　讓工程師們在著手開發(fā)模具之前仔細地研究一下客戶的技術(shù)說明、材料的特性，這樣一個看似簡單的技術(shù)問題，卻讓孫先生為難了好一陣子。這是為什么呢？關(guān)鍵在于孫先生缺乏一個有效的促使人們改變行為的方法。其實在許多看上去像是“純技術(shù)”的問題，其中包含有大量與人有關(guān)的問題。這里所謂的“人”的問題，就是與人的觀念、習慣、行為、情感、利益有關(guān)的問題。意識到在“純技術(shù)”問題后面存在的人的問題，并且設法解決這些“人”的問題，才能夠讓技術(shù)問題得到有效的解決。 　　當然，在幫助你的員工改變行為方式時，你并不需要完全按照前面所說的去做，但是，你必須要從以上幾個方面去考慮問題。按照這樣一個框架把問題考慮清楚了，你自然就會根據(jù)你所處的情景，找出最適合于你的解決方案來，盡管你所得出的解決方案與上面所建議的有很大的不同。反之，如果你決定讓你的人改變行為，但卻沒有從以上幾方面去考慮問題，那么你就很有可能陷入到孫先生目前所處的困境，甚至更糟。 　　總之，人是復雜的，只有認識了人的復雜性，尊重人的復雜性，才有可能有效的改變?nèi)说牧晳T和行為。反之，不了解人的復雜性，甚至拒絕承認人的復雜性，企圖使用簡單粗暴的方式去強迫人們改變他們的行為，那么，這種嘗試要么是無疾而終，要么會帶來災難性的后果。