安踏經(jīng)濟(jì)品牌的精細(xì)滲透

　　“體育明星+央視廣告”只能算是安踏成功的一個誘因，其真正的制勝法寶還是強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。但一線品牌正在加強(qiáng)渠道滲透，三線品牌又加緊品牌建設(shè)，安踏如何應(yīng)對兩面夾攻？ 　　2004“《成功營銷》·新生代最具競爭力品牌調(diào)查報告”顯示，晉江鞋業(yè)的領(lǐng)跑者安踏在大眾和大學(xué)生兩個市場中消費(fèi)者份額均名列第一，顯示了晉江企業(yè)在運(yùn)動鞋產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)大實(shí)力。但值得注意的是，在兩個市場中，安踏的品牌忠程度和偏好度這兩個至關(guān)重要的指數(shù)均三甲不入，透出了品牌持續(xù)發(fā)展的一絲隱憂。 　　渠道是真正的制勝法寶 　　安踏的成功被很多人描繪為“明星代言+央視廣告”模式，這個傳奇式的案例據(jù)說已經(jīng)被編入了商學(xué)院MBA案例庫。安踏總裁丁志忠是晉江最早具有品牌意識的企業(yè)家。 　　開始，安踏只是晉江3000家鞋廠中的一個，1997年時安踏的銷售額只有5000萬元左右，利潤只有5%到8%，而且，雖然安踏煞費(fèi)苦心地在全國一、二、三線城市都設(shè)立了比以前多好幾倍的銷售網(wǎng)點(diǎn)，但由于這些代理商同時代理多家產(chǎn)品，晉江的小品牌又十分雜亂，因此這些銷售網(wǎng)絡(luò)根本起不到什么作用。 　　直到1997年請來了營銷高手葉雙全，葉給丁志忠講了耐克借助體育明星崛起的故事，兩人一拍即合。1999年，安踏以每年80萬元的費(fèi)用簽約了乒乓球世界冠軍孔令輝，并拿出了幾乎相當(dāng)于當(dāng)年上半年利潤的500萬元在央視體育頻道投放廣告，這在當(dāng)時絕對是個驚人之舉。 　　2000年，孔令輝在悉尼奧運(yùn)會上奪得乒乓球男單冠軍，同時在電視上喊出了“我選擇，我喜歡”口號，安踏幾乎是一炮打響。2000年，安踏的銷售額突破了3億元，是1997年的6倍！ 　　安踏的成功引來了大量的克隆者，晉江的運(yùn)動鞋品牌紛紛聘請體育明星擔(dān)任代言人，2003年，投放央視體育頻道的晉江運(yùn)動鞋品牌已多達(dá)44個，央視體育頻道也被戲稱為“晉江運(yùn)動鞋頻道”。但這種千人一面、同質(zhì)化的競爭手段并沒有為后來者帶來成功，2004“《成功營銷》·新生代最具競爭力品牌調(diào)查報告”顯示，德爾惠、特步、別克等晉江品牌都沒有出現(xiàn)在榜單中。 　　其實(shí)仔細(xì)分析，“體育明星+央視廣告”只能算是安踏在中國市場成功的一個誘因，其真正的制勝法寶還是其強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。從2004“《成功營銷》·新生代最具競爭力品牌調(diào)查報告”中我們可以發(fā)現(xiàn)，無論是在大眾市場還是大學(xué)生市場，安踏的品牌滲透率指標(biāo)表現(xiàn)都非常突出，排在了第一位。 　　丁志忠本人在創(chuàng)辦安踏公司之前，就有多年推銷晉江產(chǎn)運(yùn)動鞋的經(jīng)驗，深知銷售渠道的重要性。葉雙全也表示： 　　“安踏最大的優(yōu)勢是覆蓋面廣，一、二、三線城市我們都不放過。” 　　安踏“明星+廣告”真正打動的還是各地的代理商和經(jīng)銷商。筆者曾經(jīng)參加過一次鞋業(yè)的博覽會，發(fā)現(xiàn)只要是擺放了巨大的明星廣告牌的廠商攤位前一定是供貨商云集，即使是誰也記不住這個明星和品牌的關(guān)聯(lián)性。這不能不說是中國市場的一個獨(dú)特現(xiàn)象。 　　安踏正是利用品牌迅速提升的機(jī)會，對整個銷售體系進(jìn)行了全面完善，從分銷、做專柜迅速轉(zhuǎn)為專賣店經(jīng)營和代理商以分級經(jīng)營的加盟模式進(jìn)行合作。目前，安踏在全國的專賣店就已經(jīng)超過了3000家，特別是在二、三級城市的覆蓋率非常高。這是安踏領(lǐng)先于同城兄弟，并能夠與耐克、阿迪達(dá)斯等國外知名品牌在性價比上進(jìn)行抗衡的主要因素。 　　定位專業(yè)籃球鞋市場 　　2001年，安踏曾覬覦休閑服飾業(yè)務(wù)，簽約娛樂明星代言帆布鞋和休閑服飾。但沒多久，安踏就放棄了這個嘗試。 　　丁志忠承認(rèn)：“我們做帆布鞋包括請娛樂明星雖然沒有賠錢，但是在戰(zhàn)略上有點(diǎn)失策。我們既然選定了做體育用品，我們就一定要有選擇有堅持�！� 　　丁志忠所說的“有選擇有堅持”指的就是籃球鞋這一塊市場�；@球鞋和全能運(yùn)動鞋是運(yùn)動鞋品類中最重要、最大的兩個產(chǎn)品類別。 　　安踏每年的研發(fā)費(fèi)用為1000多萬元，與耐克幾億美元的科研支出當(dāng)然不能比，但在晉江絕對算是高的。這筆費(fèi)用主要用于購買國際品牌的技術(shù)專利。 　　此外，安踏選擇合作加工工廠的一個重要考慮就是借助制作工廠為耐克等品牌生產(chǎn)籃球鞋的優(yōu)勢，生產(chǎn)出在國產(chǎn)品牌中相對專業(yè)的籃球鞋。安踏一個重要的生產(chǎn)合作企業(yè)是廣東的寶元集團(tuán)，這家企業(yè)擁有100多條生產(chǎn)線，同時給耐克、匡威、阿迪達(dá)斯等品牌做代工。在不涉及知識產(chǎn)權(quán)的范圍內(nèi)，安踏與耐克在國內(nèi)幾乎采用同樣的生產(chǎn)線進(jìn)行生產(chǎn)，只是制鞋材料略有不同，“這是我們比其他國內(nèi)品牌更加專業(yè)的地方”。 　　在進(jìn)行品牌宣傳時，安踏也緊緊地與籃球捆綁在了一起。2003年起，安踏開始贊助立陶宛職業(yè)籃球“青年近衛(wèi)軍”海神籃球俱樂部；2004年11月，安踏宣布將在未來三年中獨(dú)家贊助中國籃協(xié)CBA聯(lián)賽，三年贊助費(fèi)高達(dá)6000萬元，預(yù)計投向市場推廣、產(chǎn)品研發(fā)等方面的配套資金累計超過1.2億元。 　　相較于安踏清晰和專注的品牌定位，定位模糊是曾經(jīng)輝煌的雙星品牌近年來表現(xiàn)不佳的主要原因。雙星宣傳處處長張靜說：“雙星鞋的定位是從低端到高端、從運(yùn)動鞋到皮鞋全線并舉�！� 　　經(jīng)濟(jì)實(shí)用型品牌的市場瓶頸 　　雖然安踏短短幾年就在中國市場上異軍突起，但是我們?nèi)匀徊幻馕从昃I繆。 　　根據(jù)Munder Capital Management公司的調(diào)查，中國運(yùn)動鞋市場規(guī)模為5億美元，而美國為75億美元，中國市場的空間仍然非常大。正是由于這個原因，世界知名的運(yùn)動鞋品牌從2003年開始都已重兵布陣中國。而它們無一不是制造潮流和品牌運(yùn)作的高手。 　　2004年底，跨國公司集體打響了在中國市場進(jìn)行全面滲透的戰(zhàn)爭，在營銷渠道的建設(shè)上投入了很大的精力。目前，阿迪達(dá)斯在中國已有500多家專賣店；新百倫通過與代理商的戰(zhàn)略合作，短時間內(nèi)覆蓋了全國80多個城市……與此同時，其他晉江品牌也越來越重視專賣店的建設(shè)，在長沙的一條步行街上，運(yùn)動鞋專賣店達(dá)到7個，其中晉江品牌達(dá)到5個。如果失去了銷售網(wǎng)點(diǎn)的巨大優(yōu)勢，安踏如何應(yīng)對兩面夾攻？ 　　其次，“明星+廣告”已經(jīng)玩不轉(zhuǎn)了，體育營銷牌怎么出？事實(shí)上，2004年雅典奧運(yùn)會，安踏的明星代言表現(xiàn)就并不出色。 　　在安踏把注意力放在專業(yè)技術(shù)上與耐克同步時，根據(jù)美國運(yùn)動鞋協(xié)會的調(diào)查，近年來主流消費(fèi)市場對運(yùn)動鞋的科技已經(jīng)越來越不注重。菲利普·科特勒說：“運(yùn)動鞋已經(jīng)成為了重要的時尚代表，據(jù)說，女孩子被男孩子邀請去約會時，首先要看一看對方穿的運(yùn)動鞋�！� 　　這種趨勢在中國市場也非常明顯，調(diào)查顯示，安踏仍然屬于經(jīng)濟(jì)實(shí)用型品牌。 　　零點(diǎn)調(diào)查公司董事長袁岳也表示：“安踏、雙星、銳步處在中國體育品牌的第二集團(tuán)，安踏面臨的問題是消費(fèi)者的忠誠度低，聯(lián)動消費(fèi)能力低。安踏在高端產(chǎn)品上與耐克沒法競爭，在中低端產(chǎn)品上與李寧有小部分的競爭。第二集團(tuán)的產(chǎn)品與第一集團(tuán)的差距很大，但是與第三集團(tuán)的差距很小，所以如果在市場定位方面沒有明確的方向，品牌價值很有可能跌落。”