“不可思議”的績效管理

　　績效管理，其實(shí)并不是什么新鮮的管理手段，它早已經(jīng)被眾多管理正規(guī)的IT企業(yè)運(yùn)用在自己的人事管理中。不過，只要稍稍轉(zhuǎn)換一下思路，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)：即便是對于傳統(tǒng)的績效管理，其實(shí)也還有很多潛力可挖。 　　案例一分析： 　　 　　績效評估時(shí)，主管代表公司與員工討論職業(yè)生涯規(guī)劃，填寫個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，這些滿足了員工對長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，但員工還需要現(xiàn)實(shí)和實(shí)際的激勵(lì)，這就是薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)體系。員工應(yīng)該為自己的努力和創(chuàng)新得到激勵(lì)，包括加薪、獎(jiǎng)金、銷售提成、甚至是公司獎(jiǎng)勵(lì)的旅游。我在IBM工作的時(shí)候，獲得了HPC的銷售獎(jiǎng)勵(lì)，到泰國曼谷享受了三天的旅游。在戴爾公司得到了更難得的Direct To Top（戴爾亞太區(qū)銷售大獎(jiǎng)），可以與太太一起去馬來西亞的蘭卡威旅游。每次旅游都下榻在當(dāng)?shù)刈詈廊A的五星級酒店，公司精心安排了各種旅游和活動(dòng)，所有費(fèi)用都由公司承擔(dān)，這樣的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過普通的金錢獎(jiǎng)勵(lì)。 　　并非任何公司剛進(jìn)入市場的時(shí)候，都采取像案例中戴爾一樣的策略。戴爾憑借全球的技術(shù)、資金、品牌和獨(dú)特的經(jīng)營模式的優(yōu)勢，投資在工廠和技術(shù)支持，公司能否迅速打開市場十分關(guān)鍵，因此采取了積極的薪酬策略。此時(shí)，戴爾希望能夠找到業(yè)界頂尖公司的最優(yōu)秀的銷售人員，當(dāng)時(shí)的薪酬定位是提供業(yè)績一流的薪酬獲取最優(yōu)秀的人才，我從IBM進(jìn)入戴爾公司時(shí)，薪水提高了大約百分之五十。 　　在公司高速發(fā)展的時(shí)候，公司需要補(bǔ)充管理人員，這些人員最好從內(nèi)部提拔，因此績效考核的周期也縮短到每個(gè)季度，只要表現(xiàn)出眾，很快就可以獲得提升和加薪并承擔(dān)更多的責(zé)任。我加入戴爾公司的兩年內(nèi)，薪水幾乎增加了三倍。一旦公司增長放緩，薪酬體系也要漸漸發(fā)生變化。一段時(shí)間后，戴爾公司的市場份額已經(jīng)進(jìn)入全國前三名，此時(shí)銷售額已經(jīng)不可能高速成長了，因此公司更注重利潤和費(fèi)用的控制。并且市場已經(jīng)開拓出來，也不需要對銷售人員要求那么高了。于是，公司調(diào)整了薪酬定位為：保持有競爭力的薪酬�？冃Э己撕图有交謴�(fù)到正常的以年度為周期，加薪幅度也大幅降低。招聘新員工的策略也發(fā)生了變化，不從競爭對手高薪搶奪人才，而是建立良好的培訓(xùn)體系，招聘年輕的銷售人員并進(jìn)行培養(yǎng)。隨著老員工漸漸的離開，薪酬水平大大降低。 　　獎(jiǎng)金體系也與公司戰(zhàn)略緊密相關(guān)，在公司希望在市場上獲得高速成長時(shí)，往往設(shè)置較高的獎(jiǎng)金額度，獎(jiǎng)金一般有提成和工資獎(jiǎng)金兩種形式，提成是激勵(lì)程度更強(qiáng)的獎(jiǎng)金方式，對于中小公司，在公司高速發(fā)展的時(shí)候，經(jīng)常采用提成的方法。當(dāng)市場趨于穩(wěn)定，公司的獎(jiǎng)金比例適當(dāng)下降。 　　 　　不同的薪酬定位策略 　　 　　積極的薪酬定位 　　● 期望業(yè)績高速成長 　　● 績效管理周期短，迅速選拔人才。 　　● 以業(yè)界一流的薪酬體系吸引一流公司的頂尖人才。 　　● 年度平均薪酬的增幅較高。 　　● 獎(jiǎng)金占收入的比例高 　　● 中小公司的獎(jiǎng)金采用提成方式 　　 　　穩(wěn)健的薪酬定位 　　● 期望公司業(yè)績平穩(wěn)成長 　　● 績效管理周期長，員工發(fā)展以轉(zhuǎn)職為主。 　　● 從社會(huì)或者從學(xué)校招聘年輕、有潛力的員工，建立培訓(xùn)體系培養(yǎng)銷售人員。 　　● 年度公司平均的薪酬增幅較低。 　　● 獎(jiǎng)金占收入的比例低 　　 　　重賞之下必有勇夫 　　 　　企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)不同的薪酬和獎(jiǎng)金體系。 　　1998年，戴爾電腦進(jìn)入中國市場，謀求高速擴(kuò)張，公司制訂了積極的激勵(lì)體制。 首先，公司的銷售部門采取與公司其他部門不同的薪酬體系，通過獵頭公司重金從IBM和惠普公司這類業(yè)界領(lǐng)先的公司招聘進(jìn)大量優(yōu)秀的銷售人才；其次，建立了非常積極的獎(jiǎng)勵(lì)體系，獎(jiǎng)金以基本工資的百分之三十計(jì)算，為了鼓勵(lì)員工超額完成任務(wù)，超出百分之百部分的獎(jiǎng)金以工資的兩倍計(jì)算。 　　經(jīng)過一年的高速增長，銷售增長開始持平，公司挑選了新的總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)公司的銷售業(yè)務(wù)。在他的第一個(gè)季度任期內(nèi)沒有達(dá)到任務(wù)，按照公司不成文的潛規(guī)則，如果第二個(gè)季度還不完成任務(wù)，他就只能去找工作了。這位總經(jīng)理此時(shí)顯示出了不同凡響的勇氣。 　　 　　他的前任也曾經(jīng)面臨同樣的局面，當(dāng)時(shí)采取的措施是控制費(fèi)用，壓縮開支，甚至將每個(gè)銷售人員的通信費(fèi)用的報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)壓縮一半，寄希望于達(dá)成費(fèi)用指標(biāo)和利潤指標(biāo)，但結(jié)果還是功虧一簣。 　　 　　這位總經(jīng)理頂住壓力，不但不去消減銷售成本，反而力主加大公司的獎(jiǎng)勵(lì)力度，以刺激銷售團(tuán)隊(duì)的積極性。他提出從未有過的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：大抽獎(jiǎng)。 　　 　　公司承諾，當(dāng)季度完成銷售任務(wù)的員工就有機(jī)會(huì)抽取寶馬轎車。公司提供的獎(jiǎng)品共有兩輛寶馬轎車，十幾輛帕薩特和賽歐轎車，以及一些勞力士手表。每個(gè)銷售人員每超出業(yè)績目標(biāo)的百分之一就可以換取一張獎(jiǎng)券，季度結(jié)束時(shí)，每個(gè)員工都可以憑借手中累計(jì)的獎(jiǎng)券進(jìn)行抽獎(jiǎng)。他還先買回一輛寶馬車，將這輛車放在公司的大門口，每個(gè)人每天都可以看見，這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃讓所有的銷售人員深受鼓舞和刺激，開始了瘋狂的銷售。 　　 　　結(jié)果證明了他的智慧和勇氣，在第二個(gè)季度里，他大大超額完成了任務(wù)。這位總經(jīng)理不僅得到了員工的信賴，亞太區(qū)和全球的管理層也為他的魄力所折服。在他的帶領(lǐng)下，戴爾在中國已經(jīng)取得了滿意的成績�！　� 　　薪水制度不能變，業(yè)績怎么辦？ 　　 　　縮短評估周期，加速對業(yè)績優(yōu)秀者的提升速度，績效評估就會(huì)起到意想不到的激勵(lì)作用。 　　 　　2000年，我從戴爾中國公司的銷售部門轉(zhuǎn)到戴爾培訓(xùn)部門的時(shí)候，總部派來了一位印度裔美國人Rajeev擔(dān)任銷售總監(jiān)。第一次與他開會(huì)的時(shí)候，他拿出了一份銷售報(bào)表。報(bào)表顯示：戴爾中國公司的外部銷售人員每個(gè)季度的人均銷售額只有大約700萬元人民幣，而在戴爾美國公司，同樣指標(biāo)是大約250萬美元，僅是美國銷售人員的三分之一。 　　“我希望在兩年內(nèi)將人均季度銷售額提高到150萬美元。”會(huì)議結(jié)束時(shí)，他提出了目標(biāo)。 　　“可是，一個(gè)美國銷售人員的薪水至少是我們的五倍�！币晃讳N售經(jīng)理提到。 　　“好，如果從現(xiàn)在開始，將你們的薪水提高五倍，你們可以每個(gè)季度做到250萬美元嗎？” 　　“不可能，我們使用的是中國的薪水表，這不能變�！蔽伊私夤�司的薪酬政策。公司的薪水策略是保持在同類公司的前三名，我們委托咨詢公司通過市場調(diào)查得出了薪水表，現(xiàn)在的薪水體系已經(jīng)非常有競爭力了，我們不需要付更多的薪水。 　　“既然不能改變薪水，我們可以改變提升優(yōu)秀員工的速度。”Rajeev眼珠一轉(zhuǎn)，想出了新主意。 　　 　　公司通常是在年底進(jìn)行業(yè)績計(jì)劃和評估，現(xiàn)在，則不用等那么久。銷售人員只要每個(gè)季度完成銷售任務(wù)，并得到能力的認(rèn)證，他就可以被提升。以一位最初級的銷售人員為例，他的月薪是5000元，每個(gè)季度的銷售任務(wù)是500萬元，職務(wù)是銷售代表。如果他在一個(gè)季度內(nèi)完成了銷售目標(biāo)并且能力達(dá)到要求，就可以獲得提升。職務(wù)被提升至高一級的客戶經(jīng)理，薪水隨之提高40％，達(dá)到了7000元。同時(shí)，他的銷售任務(wù)也要增加30％，達(dá)到650萬元。 　　 　　此后，每個(gè)季度都有一批銷售人員獲得提升，獲得嘉獎(jiǎng)和加薪，并開始承擔(dān)更大的銷售任務(wù)。這樣就形成了一個(gè)良性的循環(huán)，銷售人員提高銷售業(yè)績，得到公司認(rèn)可，然后承擔(dān)更大的任務(wù)。此外，公司加強(qiáng)了員工的能力培養(yǎng)和能力考核，每個(gè)季度都進(jìn)行技術(shù)知識和銷售技巧的考核。當(dāng)然，還有更加強(qiáng)化的銷售過程的管理。 　　 　　案例二分析： 　　績效管理包含設(shè)定績效目標(biāo)和績效評估兩個(gè)過程。 績效管理的第一步是確定績效目標(biāo)。在對銷售團(tuán)隊(duì)的績效考核中，績效目標(biāo)也可以稱為銷售任務(wù)、銷售目標(biāo)或者考核指標(biāo)。員工都希望得到更好的發(fā)展和福利待遇，前提條件是要有好的表現(xiàn)，或者稱為好的業(yè)績。表現(xiàn)是實(shí)際完成情況與績效目標(biāo)的對比，因此表現(xiàn)不僅取決于銷售的結(jié)果，還取決于每個(gè)人的目標(biāo)。一位完成了800萬元銷售額的銷售人員表現(xiàn)也許不如另一位完成500萬元的銷售人員，地域、策略、級別的不同都會(huì)導(dǎo)致每個(gè)人有不同的指標(biāo)。 　　以往，很多公司以年度為周期制訂績效目標(biāo)，但是，現(xiàn)在基本都是按照季度制訂績效目標(biāo)了。案例中，戴爾公司就采用以季度為周期的績效管理，甚至將績效評估也以季度進(jìn)行，大大加快了員工發(fā)展的速度，他們在得到更好的待遇的同時(shí)，也承擔(dān)了更大的責(zé)任，最終達(dá)到雙贏的目的。 　　績效管理的第二步是績效評估，確定績效目標(biāo)后，員工在工作中努力實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。在年底，主管按照績效目標(biāo)，逐項(xiàng)評估員工的表現(xiàn)，并形成了一個(gè)唯一的、量化的對于員工表現(xiàn)的得分，員工根據(jù)這個(gè)績效評估的得分得到不同的待遇。