績效榜上，出色者何以“吆鴨子”

天宏公司的績效評估體系的最大問題在于指標(biāo)設(shè)置過于簡單，沒有考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標(biāo)考核的相對不公平。所有的這些問題其實(shí)歸根結(jié)底都是由于每個(gè)崗位的績效定義不夠清晰，工作業(yè)績不能從平時(shí)的記錄中得出來。加上中國的企業(yè)文化向來就是以人際關(guān)系為主，而不是以業(yè)績?yōu)橹�，不夠清晰的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然會(huì)被人際紐帶所歪曲。 案例回放： 干得好的成了“吆鴨子”的 天宏公司總部會(huì)議室，趙總經(jīng)理正認(rèn)真聽取關(guān)于上年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個(gè)是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統(tǒng)計(jì)工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果？ 天宏公司成立僅四年，為了更好地進(jìn)行各級人員的評價(jià)和激勵(lì)，天宏公司在引入市場化的用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套績效管理制度。對于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說是，細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績幾項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德、能、勤、績幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化延展成考量的10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化出5個(gè)等級，同時(shí)定性描述等級定義，考核時(shí)只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對應(yīng)，就可按照對應(yīng)成績累計(jì)相加得出考核成績。 但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯(cuò)誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，惟一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實(shí)處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會(huì)傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的人，但是不落實(shí)卻容易破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一個(gè)問題是，在本次考核中，統(tǒng)計(jì)成績工具比較原始，考核成績統(tǒng)計(jì)工作量太大，人力資源部就三個(gè)人，卻要統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績，平均每個(gè)人有14份表格，統(tǒng)計(jì)，計(jì)算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個(gè)考核的一個(gè)半月中，人力資源部幾乎都在做這個(gè)事情，其他事情都耽擱了。 趙總經(jīng)理決定親自請車輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實(shí)際情況。 車輛設(shè)備部李經(jīng)理，財(cái)務(wù)部王經(jīng)理，來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡要地說明了原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語回答道：我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗�不能真�?shí)反映我們的實(shí)際工作，例如我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共只有20個(gè)人，卻管理著公司總共近60臺電力機(jī)車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分?jǐn)?shù)等級多少。 財(cái)務(wù)部王經(jīng)理緊接著說道：對于我們財(cái)務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報(bào)表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標(biāo)準(zhǔn)？如果我們沒有這項(xiàng)內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個(gè)問題，我認(rèn)為應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評估沒有意見，但是實(shí)際上讓其他人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們財(cái)務(wù)，這樣公正么？ 聽完大家的各種反饋，趙總想：難道公司的績效管理體系本身設(shè)計(jì)得就有問題？問題到底在哪里？考核內(nèi)容指標(biāo)體系如何設(shè)計(jì)才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求？公司是否同意人力資源部門提出購買軟件方案？目前能否有一個(gè)最有效的方法解決目前的問題？總經(jīng)理陷入了深深的思考中。 系統(tǒng)審視： 四大因素催生考核怪象 績效評估體系的建立從來就是一項(xiàng)長期管理投資，天宏公司剛剛開始建立科學(xué)的現(xiàn)代考評制度，當(dāng)然免不了要經(jīng)歷一番探索的過程。暫時(shí)的不公平和欠科學(xué)的現(xiàn)象是不可避免的。 天宏公司的績效評估體系的最大問題在于指標(biāo)設(shè)置過于簡單，沒有考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標(biāo)考核的相對不公平。比如，汽車司機(jī)和行政人員的交流能力指標(biāo)的權(quán)重相同，導(dǎo)致考核的可信度下降。 所有的這些問題其實(shí)歸根結(jié)底都是由于每個(gè)崗位的績效定義不夠清晰，工作業(yè)績不能從平時(shí)的記錄中得出來。加上中國的企業(yè)文化向來就是以人際關(guān)系為主，而不是以業(yè)績?yōu)橹�，不夠清晰的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然會(huì)被人際紐帶所歪曲。 問題分析： 1.績效管理目標(biāo)不明確。首先，我們知道，公司的目標(biāo)是提高公司業(yè)績，績效管理目標(biāo)要與公司目標(biāo)保持高度一致。因此，績效管理目標(biāo)應(yīng)定性為準(zhǔn)確評估員工績效，并督促員工努力提高個(gè)人績效，從而實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。然而，天宏公司績效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績效。人力資源部的目標(biāo)定位過于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。 2.人力資源部的工作重點(diǎn)不當(dāng)。人力資源部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實(shí)際情況，制定行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整上。然而，案例中，人力資源部幾乎所有的精力都放在考核成績、統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算、平均、排序發(fā)布上，而沒有進(jìn)行有重大意義的工作分析的工作。 3.考評人員有很大局限性。 A：民主評議不合適，民主評議中主觀成分很大，其中必然有太多的成見、偏見、不實(shí)之見。民主評議的客觀公正性不得不讓人產(chǎn)生懷疑。另一方面，大范圍統(tǒng)計(jì)，容易受從眾心理的影響，使大部分人的考評結(jié)果都一樣，績效考評也失去了意義； B：考評人員未經(jīng)培訓(xùn)，在民主評議中，對考評人員進(jìn)行培訓(xùn)是不可能的，而人力資源部對公司領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)也做得不好。 4.考評內(nèi)容不合理。 A：考評內(nèi)容超出了績效的外延。對于一個(gè)人來說，工作并不是他的全部生活。作為公司，對一個(gè)人的考評也并不需要考評他的全部，只需要考評這個(gè)人與公司目標(biāo)達(dá)成的部分相關(guān)。天宏公司的績效考評中，有些考評項(xiàng)目設(shè)計(jì)空泛，與績效沒有實(shí)際的聯(lián)系，非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權(quán)重，使得考核結(jié)果梯度不明朗;B：考評內(nèi)容過于統(tǒng)一。對于一個(gè)公司來說，不同的部門、不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，所以要求對各部門的考評應(yīng)有不同的側(cè)重，針對各部門工作崗位的特點(diǎn)，確定相應(yīng)的考評方法，選擇適當(dāng)?shù)目荚u項(xiàng)目。然而，天宏公司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評項(xiàng)目，對全公司人員進(jìn)行考核，致使公司中工作出色的員工在績效考核中排在后面�？荚u非但沒有起到正面作用，反而起了負(fù)面作用；C：評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確。對于同一個(gè)考評項(xiàng)目，不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。然而，天宏公司執(zhí)行統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，描述也是泛泛而談，結(jié)果根本無法做到針對不同部門的特點(diǎn)作準(zhǔn)確細(xì)致地描述。 考評內(nèi)容是考評過程最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評內(nèi)容服務(wù)，所以天宏績效考評改革重中之重是考評內(nèi)容的改革。 解決方案： 盡快編制新的體系 為消除“怪象”，天宏人力資源部門應(yīng)盡快編制新的績效考核體系，并注意以下幾個(gè)方面： 1.明確考核目標(biāo) 由公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭，組成由人力資源和各部門負(fù)責(zé)人參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對公司進(jìn)行深入細(xì)致分析，制定總體考核目標(biāo)，針對不同部門，確定各部門的考核目標(biāo)�？己四繕�(biāo)的制定，應(yīng)從“為人事提供依據(jù)”和“促進(jìn)員工個(gè)人績效發(fā)展”兩方面著手。 2.調(diào)整人力資源部的工作 增加人力資源部人員，保證充分發(fā)揮人力資源管理的作用。購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算等工作中解脫出來，把精力重點(diǎn)放在對公司各部門的調(diào)查、研究、分析，制定考評方案及考評方案完善上。同時(shí)，也要適當(dāng)對公司考評人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，對員工做好考評宣傳、解釋以及與員工溝通的工作，使廣大員工理解支持考評計(jì)劃，使他們明白考評的過程，以便考評順利進(jìn)行。 3.確定考核人員 民主評議費(fèi)時(shí)、費(fèi)力且效果不佳，建議取消，即使保留，也只能是一種份量很小的參考。針對各部門負(fù)責(zé)人的考評，考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部組成。針對各部門員工的考評，考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)選派代表、人力資源部選派代表與該部門負(fù)責(zé)人組成。人力資源部主要負(fù)責(zé)考評的組織與執(zhí)行，以及對考評人員的技能培訓(xùn)和與被考人員的溝通等方面的工作。主要考評人為公司領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負(fù)責(zé)人。 4.制定考評內(nèi)容 A:績效考核，顧名思義，是對績效的一種檢測，所以考評內(nèi)容是工作業(yè)績，工作能力，個(gè)人主觀能動(dòng)性。所設(shè)立的考評項(xiàng)目不得超過這三個(gè)基本框架范圍。工作業(yè)績所占比重在一半以上，而其余兩項(xiàng)所占比重應(yīng)基本相等。 B:根據(jù)各部門考核目標(biāo)，根據(jù)人力資源部對各部門的深入認(rèn)識，制定各部門的考評項(xiàng)目。如果部門中崗位之間差別很大，在制定考核項(xiàng)目時(shí)，也要做一定的調(diào)整。人力資源部負(fù)責(zé)做細(xì)做好每一方面。 C:每一個(gè)考評項(xiàng)目，都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五部分，人力資源部對每一個(gè)級別的要求都要作細(xì)致的描述，使每一考評人員、被考評人員都準(zhǔn)確地認(rèn)識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的。只有這樣才能實(shí)現(xiàn)考評目標(biāo)。 案例中提到，是否對考評排在后面而工作業(yè)績十分出色的員工進(jìn)行處理。針對這一點(diǎn)，錯(cuò)不在于這些員工，錯(cuò)在所制定的考評方案，我們不能為了維護(hù)考評方案的權(quán)威性而錯(cuò)誤的處理工作出色的員工。人力資源部應(yīng)主動(dòng)說明情況，取消錯(cuò)誤的考評方案，及時(shí)調(diào)整方案或制定新的考評方案。公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)做好解釋工作。 案后說案 績效考核最忌一刀切 一刀切是公司績效管理中最為不平等的一種方式。眾所周知，公司各個(gè)部門，各個(gè)職位的衡量方式也是不一樣的。首要問題是要建立一套行之有效的績效考核制度。將各個(gè)部門的崗位職責(zé)、產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益量化，在公司內(nèi)部實(shí)行計(jì)劃，再對完成任務(wù)的情況進(jìn)行考核。 而這個(gè)案例正是講述了一個(gè)老國企抱著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)一刀切的思維，做了一個(gè)非常自以為是，非常政治化，非常不切實(shí)際的績效考核。案例中有一句話特別典型：“但在考核中也發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，就是原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯(cuò)誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，我們認(rèn)為目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，唯一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實(shí)處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會(huì)傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的人，但是不落實(shí)卻容易破壞我們考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性�！� 看到?jīng)]有，明明已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了錯(cuò)誤“原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數(shù)人后面”，但還是要說“取得了一定的成果”，我不禁要問，是甜果還是苦果？績效考核的目的不讓它本身下個(gè)什么“蛋“，而是要通過考核，使公司、員工都清楚大家在什么狀態(tài)上。考核與評價(jià)的是員工的工作結(jié)果、工作能力與工作態(tài)度。而不是給員工打了多少分。明明做得好，但分?jǐn)?shù)低，就要罰人家，這不就跟科舉、高考一樣嗎？不管多有能力，分?jǐn)?shù)不夠就不給你機(jī)會(huì)。說得難聽點(diǎn)，這就是蠢人考核，懶人考核，抱殘守缺的考核，把水?dāng)嚮斓目己�，培養(yǎng)小人、老好人和山頭宗派的考核。這種考核只要一年搞兩次，就可以起到凈化隊(duì)伍的作用——把有能力、大公無私的人都淘汰出局。 所以，這個(gè)案例并不是績效考核的技術(shù)案例，而要解放思想，轉(zhuǎn)變觀念的案例，如果天宏公司真的有心把工作搞得科學(xué)高效，也好辦。那就是把全公司各崗位的崗位描述做好，然后根據(jù)崗位描述進(jìn)行考核。就可以得出一個(gè)準(zhǔn)確的考核結(jié)果了。而考核結(jié)果與薪酬如何掛鉤就不是在這里討論的了。 各企業(yè)設(shè)置人力資源部門的目的基本上一致：滿足企業(yè)在發(fā)展過程中對人力的需求；而企業(yè)管理中最難的地方也就是對人的管理，為了提高企業(yè)各級人員的工作積極性，企業(yè)的經(jīng)營者可以說是想盡辦法。通過大量的實(shí)踐證明，績效考核似乎是一個(gè)很好的解決方案。于是，只要是稍為正規(guī)一些的企業(yè)，就把績效考核引入到企業(yè)中來，可是從各企業(yè)的反饋來看，大部分企業(yè)的結(jié)果與期望值或多或少存在一些差距，天宏公司也是其中一例。 要想做好績效考核有一個(gè)很重要的前提條件，也是人力資源工作中一個(gè)基本的工作：“職務(wù)分析”。不同的工作崗位，有不同的工作重點(diǎn)。在設(shè)置績效考核方案時(shí)，一定要充分考慮到在不同的情況下，必須要有細(xì)分的差別，每個(gè)部門給公司帶來最大效益的工作內(nèi)容是考核的重點(diǎn)。 業(yè)績出色的人做事肯定多，做事越多，出錯(cuò)的機(jī)會(huì)也越多，按天宏公司目前的考核方法，這些人排在后面也就不奇怪了。