擺脫對(duì)下管理的困擾
管理是如此耐人尋味,長久以來許多管理學(xué)者試圖用科學(xué)系統(tǒng)的方法來加以分析和研究,以正確的管理理念和有效的管理方法,為管理者提供指導(dǎo)。當(dāng)我們閱讀大量管理學(xué)的典籍,接觸更多的案例,就更深切地體會(huì)到:管理者需要被不斷地提醒,管理者對(duì)自身工作的認(rèn)識(shí)和不斷反省極為重要。
經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)嫻熟、表現(xiàn)出色的“大哥”受到提升之后出現(xiàn)了“大哥”屢屢出手相助的故事直到有一天老板在幾次提醒他角色轉(zhuǎn)換之后讓他下崗。
管理是如此耐人尋味,長久以來許多管理學(xué)者試圖用科學(xué)系統(tǒng)的方法來加以分析和研究,以正確的管理理念和有效的管理方法,為管理者提供指導(dǎo)。當(dāng)我們閱讀大量管理學(xué)的典籍,接觸更多的案例,就更深切地體會(huì)到:管理者需要被不斷地提醒,管理者對(duì)自身工作的認(rèn)識(shí)和不斷反省極為重要。
管理者不是“大哥”
你可能聽過這樣的說法:“管理是假他人之手把事情做好”,盡管用這句話闡釋管理的內(nèi)涵并不全面,但這句話對(duì)于理解管理特別是“對(duì)下管理”的本質(zhì)有著積極甚至傳神的作用。
讓我們從一個(gè)真實(shí)的故事講起,在我服務(wù)過的一家跨國公司,曾經(jīng)提升過一位經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)嫻熟、表現(xiàn)出色的工程師擔(dān)任工程部門的主管,幾乎所有工程師都認(rèn)為這位“大哥”當(dāng)之無愧。于是遇到自己解決不了的技術(shù)問題就會(huì)請(qǐng)他幫忙,“大哥”也一定會(huì)卷起袖子,親自下場解決。所以就有“大哥”屢屢友情出演的故事發(fā)生。這有什么問題嗎?直到有一天“大哥”的老板在幾次提醒他角色轉(zhuǎn)換仍無效果后將他叫到辦公室,告訴他:“如果你這么喜歡修機(jī)器,你還是回去做工程師吧!”“大哥”當(dāng)時(shí)特別不解,部屬解決不了的問題,自己當(dāng)然當(dāng)仁不讓,難道就讓問題擺在客戶那里嗎?
假如你是“大哥”,你會(huì)幡然醒悟嗎?你又能悟到什么呢?不錯(cuò),問題必須解決,主管可以救急甚至救火,因?yàn)楫?dāng)部屬的確存在能力的問題或遇到突發(fā)的狀況,對(duì)于承擔(dān)著整個(gè)部門績效責(zé)任的主管當(dāng)然應(yīng)當(dāng)動(dòng)用各種資源包括他自己,優(yōu)先解決問題,但主管必須認(rèn)識(shí)到,這是非正常狀態(tài),并分析這種狀態(tài)存在的深層原因以及背后隱藏的問題,不斷反思,能否對(duì)所發(fā)生的問題進(jìn)行歸類?……事實(shí)上,如果這位“大哥”專注于如上的問題,就不會(huì)受到老板的訓(xùn)誡,也會(huì)對(duì)管理工作的內(nèi)涵有更深刻的認(rèn)識(shí)。
管理者更像“教練”
將管理者比作球隊(duì)的“教練”,可能更有助于理解管理者的角色定位。
盡管大多數(shù)教練都是運(yùn)動(dòng)員出身,甚至有過輝煌的戰(zhàn)績,但昔日的成功是他(她)作為運(yùn)動(dòng)員的成功,不能決定他(她)成為出色的教練。即便他(她)下得場去,依然身手敏捷,只要不能帶出一支配合默契、群策群力、屢獲佳績的球隊(duì),他(她)就是一個(gè)失敗的教練。因?yàn)楹饬拷叹毰c衡量運(yùn)動(dòng)員的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)不同了。
教練將大部分時(shí)間花在規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制與培訓(xùn)上,他(她)需要了解每一個(gè)球員的特點(diǎn)、優(yōu)勢和不足,透過特定的訓(xùn)練計(jì)劃和密切的溝通交流,使球員以球隊(duì)的集體榮譽(yù)為己任,對(duì)制勝的戰(zhàn)略有充分的理解和認(rèn)同,教練要充分調(diào)動(dòng)每個(gè)球員的主觀能動(dòng)性,發(fā)揮各自的優(yōu)勢,在通力合作中彌補(bǔ)各自的不足,打造一支經(jīng)得起實(shí)戰(zhàn)考驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)。
在場下,教練精心策劃打擊對(duì)手的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù),悉心培養(yǎng)和訓(xùn)練球員,在場內(nèi),他(她)對(duì)球員給予充分的信任和鼓勵(lì),讓每一個(gè)球員感覺到個(gè)人對(duì)整個(gè)球隊(duì)獲勝都是至關(guān)重要的。教練即使默默地坐在賽場邊,也是在觀察思考賽事的變化,制定著下一步的具體打法。教練會(huì)不會(huì)打球,是不是比他(她)的球員打得更好,并不重要,球隊(duì)的綜合表現(xiàn)才是考核教練的真正指針。
找對(duì)管理者的位置
回到現(xiàn)實(shí)世界的企業(yè)組織中,很多資淺甚至部分資深的主管卻常常迷失了自己的角色。要么出于對(duì)部屬能力的不信任,在特定任務(wù)來臨時(shí),經(jīng)過評(píng)估發(fā)現(xiàn)惟有自己達(dá)到“庖丁解!钡木辰,必定親力親為。縱使辛苦,只求心安;要么心中忐忑不安害怕部屬看輕了自己,試圖依靠個(gè)人的雙手和頭腦,透過個(gè)人專業(yè)技能的展現(xiàn)以贏得員工的信服;有時(shí),部分新任主管潛意識(shí)里甚至希望重溫過去做具體工作時(shí)的成就感,以便給自己角色調(diào)整后尚未安頓好的內(nèi)心以力量。
這種現(xiàn)象符合人性,可以理解,卻表現(xiàn)出經(jīng)理人信心不足,也說明他(她)對(duì)管理工作的本質(zhì)缺乏了解。同樣,如果員工評(píng)價(jià)主管或信服主管的標(biāo)準(zhǔn)是主管個(gè)人專業(yè)技能的高下,更表明組織中的大部分員工對(duì)管理角色的認(rèn)識(shí)是病態(tài)的,需要糾正的。
相信大部分讀者都會(huì)同意,管理工作涵蓋了對(duì)公司總體目標(biāo)的正確理解,對(duì)所屬部門子目標(biāo)的設(shè)定與詮釋,透過溝通等模式使主要成員對(duì)目標(biāo)高度認(rèn)同,對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行合理的分發(fā),在清晰的績效考核體系下對(duì)部屬工作不斷地檢查督導(dǎo),透過有效激勵(lì)充分發(fā)揮每個(gè)部屬的個(gè)人優(yōu)勢從而使團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)最優(yōu)。管理工作還包括在不確定的情況下作出決策,創(chuàng)建學(xué)習(xí)型的組織,觀察市場的變化,帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)主動(dòng)應(yīng)對(duì)變化并領(lǐng)導(dǎo)變革。
簡而言之,管理者所承擔(dān)的責(zé)任與普通員工的最大差別是團(tuán)隊(duì)的整體績效而非個(gè)人的工作表現(xiàn)。
學(xué)會(huì)“授權(quán)”與“授能”
身為管理者,必須充分認(rèn)識(shí)“授權(quán)”和“授能”的重要意義,特別是對(duì)于那些因?yàn)閭(gè)人專業(yè)技能不凡、表現(xiàn)出色而被晉升的經(jīng)理人,必須在新的崗位上,以新的成就標(biāo)準(zhǔn)開創(chuàng)新的局面,“授權(quán)”和“授能”可謂重要的第一課。
透過有效“授權(quán)”,給團(tuán)隊(duì)成員更大的發(fā)展空間將會(huì)使他們對(duì)組織產(chǎn)生更高的忠誠度和認(rèn)同感,可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員最大限度地發(fā)揮潛能,對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效做出積極而有建設(shè)性的貢獻(xiàn);而“授能”則是將個(gè)人已有的專業(yè)技能和寶貴經(jīng)驗(yàn)像球隊(duì)教練一樣透過“傳、幫、帶”,培養(yǎng)可以超越自己的運(yùn)動(dòng)員。管理者需要摸索何時(shí)出手親自解決本該員工自己解決的問題,何時(shí)不出手,即使員工犯錯(cuò)誤,也要讓員工自己在錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)提升,事后再予以點(diǎn)撥。但員工犯錯(cuò)的代價(jià)必須是可以把握的,是組織可以承受的,并不會(huì)對(duì)績效產(chǎn)生太大損害。
錯(cuò)誤理解“假他人之手”可能引發(fā)另一個(gè)極端是:既然一切都該員工完成,主管就像漏斗一樣將上級(jí)部署的工作不加過濾地一并分派給下屬了事。任務(wù)急,他(她)就催得緊;任務(wù)松,他(她)也懶得問。只等一切自然發(fā)生,出了太嚴(yán)重的問題才跳起腳來對(duì)部屬橫加指責(zé),這當(dāng)然更不是合格的經(jīng)理人表現(xiàn)。
如果一個(gè)組織充滿這樣的管理者,這個(gè)組織必然沒有效率,也無法維持長久。造成這種現(xiàn)象的原因很多,除了管理者本身的觀念錯(cuò)誤,或是能力不足;另外很大的原因是因?yàn)楣咀罡咧鞴鼙旧砭蜎]有正確的管理理念,對(duì)下屬不信任,大小事務(wù)一把抓,身為CEO卻整天做副總、經(jīng)理甚至下至工程師(或業(yè)務(wù)員)的工作,久而久之,整個(gè)組織必定機(jī)能癱瘓,生產(chǎn)力向下沉淪。以上所說的這種經(jīng)理人,在病態(tài)的組織中縱使有生存的空間,也必定不能真正有長久的發(fā)展。
對(duì)我們今天的企業(yè)來說,沒有一項(xiàng)工作比管理工作更重要。正確的管理決定我們企業(yè)組織的各種資源運(yùn)用,包括人力資源,形成產(chǎn)出大于投入的生產(chǎn)力。管理者決定我們的企業(yè)機(jī)能是否良好的運(yùn)轉(zhuǎn),提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。不負(fù)責(zé)任或不勝任的管理者不僅浪費(fèi)寶貴的才能和資源,更是在踐踏管理價(jià)值,經(jīng)理人能不慎乎?
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