企業(yè)培訓，是關老板還是員工的事兒？

成立于1837年的美國寶潔公司是世界名列前茅的日用消費品制造商和經(jīng)銷商，全球雇員超過10萬人。對于寶潔這樣的公司而言，對人的重視不言而喻。曾歷任寶潔（中國）有限公司大中國區(qū)培訓經(jīng)理、寶潔各地分公司及總部人力資源經(jīng)理的張偉鋼這樣評價：“這是一個非常注重內部培養(yǎng)機制的企業(yè)，每年在培訓上的投入非常大。” 寶潔怎樣做培訓 張老師說，以廣州寶潔為例。寶潔每年都會有專門的一筆財務預算，用來給所有員工進行培訓，每位員工都可以選擇自己感興趣或和自己工作相關的兩個培訓來聽。（這些培訓全部安排在工作日內，不占用員工的休息時間。對寶潔來說，接受培訓也是員工工作的一部分。）針對當年的目標，寶潔還會制定一個培訓戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，確定當年主題。 在具體實施過程中，寶潔既為員工提供全方位的培訓，又提供很有針對性的培訓。公司不僅有素質培訓、管理技能培訓，還有專業(yè)技能培訓、語言培訓和電腦培訓等等。但所有培訓項目，都會針對每一個員工個人的長處和有待改善的地方，配合業(yè)務的需求來設計和員工的興趣來設計。 新員工會接受短期的入職培訓，了解公司的宗旨、企業(yè)文化、政策及各部門運作方式。公司會派資深培訓講師講課，大多是在寶潔工作過多年的高層經(jīng)理。 培訓關乎老總的事兒 通過寶潔的案例，不難看出，企業(yè)培訓不僅僅只是人力資源部的工作，還是“一把手”應重抓的工作。 “很多人力資源經(jīng)理無法理解，如何用培訓來支持業(yè)務；但作為公司的決策者，老總們應該清楚地了解�！睆埨蠋熣f，企業(yè)培訓是人力資源管理的一部分，但是不能孤立地看待這個問題，必須將其和招聘、薪酬、績效、企業(yè)戰(zhàn)略等結合起來。一個企業(yè)，只有定下明確的企業(yè)戰(zhàn)略，才能制定出清晰的人力資源戰(zhàn)略，才能制定出有效的培訓戰(zhàn)略。反過來，培訓體系做好了，最終就能起到支持業(yè)務、創(chuàng)造效益的作用。 舉例說明，如果一個企業(yè)，處在創(chuàng)業(yè)發(fā)展的階段，需要的是打開局面、破舊立新的人才，在招聘時就要招這類人才，培訓也要從這方面入手，在薪酬上，也要從這個角度去激勵，最終讓人才發(fā)揮應有的作用。如果企業(yè)發(fā)展到穩(wěn)定階段，招聘、培訓、薪酬等各個層面，都要從規(guī)范、穩(wěn)控角度著手了。 可以說，人力資源經(jīng)理主要對培訓過程負責，老總則應站在全局的角度，對培訓結果負責。 企業(yè)培訓莫入歧途 有的企業(yè)愛走極端，往往又會認為培訓只關老總的事兒，所有培訓都派高層去學。實際上，無論高層、中層，還是基層，都需要培訓。高層學戰(zhàn)略，中層學管理，基層學執(zhí)行力。 有的企業(yè)老總，把培訓當成治病的藥，認為培訓萬能，一旦解決不了問題，往往就會遷怒于下屬。準確地說，培訓應該是保健品，需要常吃常用，才能發(fā)揮作用。高層領導，不能看培訓在短期內是否解決問題，而應看它是否激發(fā)員工思考，是否改變了員工的態(tài)度和行為。 另外，培訓課程不能趕潮流，要適合本企業(yè)特點與發(fā)展階段，要根據(jù)不同級別設計不同課程，將內外培訓結合，知道如何將外部培訓內化為有普遍適用性的企業(yè)內部培訓。 對人力資源經(jīng)理來說，也有需要注意的地方。很多企業(yè)在評估培訓效果時，過于注重受訓者的感受，沒有合理評判課程的真實價值。有的評估過于復雜，過于重視評估過程，沒有思考培訓起到的作用；還有的評估標準不統(tǒng)一，手段經(jīng)常變化，結果自然不準確。 要理順培訓與業(yè)務之間的關系，順利地建立起適合本企業(yè)的培訓體系，都是一個系統(tǒng)工程。本月26日，武漢晨報聯(lián)手眾行管理顧問有限公司，推出6月成功課堂，為企業(yè)帶來一次實操性很強的培訓，通過寶潔等知名企業(yè)的具體案例，告訴企業(yè)如何從了解培訓需求入手，建立培訓體系，最終實施有效的評估，從而實現(xiàn)階段企業(yè)的整體提升。無論是企業(yè)老總，還是人力資源經(jīng)理，只要您心存困惑，就可以成為我們的聽眾。