案例：X公司招聘成效不高怎么辦？

　　在人力資源管理的實務(wù)中，往往存在這樣一個顯著的特點，即單一問題與單一答案之間，并不存在必然的聯(lián)系。單一原因可以造成多種問題；單一現(xiàn)象也有可能是多種原因相互影響造成的。追其根本，人力資源管理的主體是“人”，是有獨立思考能力的個體，因此對于相同的事件會因自身價值觀的不同而有不同的評價，如果將公司所有員工對于同一事件的反應(yīng)綜合來看，也就不難理解以上的說法了。這里有一個案例可以提供作為參考。 　　我們的項目客戶X公司的人力資源部部長近期因招聘工作的不順利而頭痛不已。起初將原因歸結(jié)為招聘渠道使用的力度不夠，因此采取措施增加預(yù)算、拓寬渠道，但成效仍不顯著。隨著項目的進展，項目組成員發(fā)現(xiàn)：X客戶的原因分析走了“見樹不見林”的片面性道路。 　　首先我們對其招聘各個流程的成效一一進行了量化分析：應(yīng)征數(shù)量，面談率、錄取率、報到率。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：應(yīng)征數(shù)量、面談率與錄取率的數(shù)據(jù)顯示是十分可喜的，表明即使X公司采用的是單一招聘渠道，還是可以確保足夠的應(yīng)征人數(shù)，且應(yīng)征者中優(yōu)秀人才層出不窮，可以納入面談候選者范圍的大有人在。由此看來，X公司將原因歸結(jié)為招聘渠道單一的說法不攻自破。那是什么原因?qū)е伦詈蟓h(huán)節(jié)上的報到率低下？ 　　隨著調(diào)研的深入，我們的管理咨詢顧問對從X公司收集的其它內(nèi)部資料及運作模式進行了深層次、廣范圍的診斷，發(fā)現(xiàn)X公司人力資源管理同時存在著以下現(xiàn)象： 　　一、員工離職率同期相比明顯提高； 　　二、年資三年以內(nèi)員工的平均薪資低于新進員工的平均核定薪資； 　　三、離職的員工以優(yōu)秀人才為主； 　　四、員工整體工作士氣低落。 　　綜合考慮這四大問題與以上提到的招聘困惑，我們發(fā)現(xiàn)形成了一個封閉的惡性循環(huán)：X公司薪資水平偏低，在市場上缺乏對外競爭力，導(dǎo)致員工選擇離職，從而產(chǎn)生了對外招聘的需求；但招聘的成效卻又一直無法提升，進而造成現(xiàn)有員工工作負擔(dān)加重而工資依舊，造成士氣低落，離職情況更加嚴重。如果離職員工又大多為優(yōu)秀人才，只能是雪上加霜。 　　應(yīng)聘人員在最后關(guān)頭放棄報到，以及優(yōu)秀老員工離職率高，都反應(yīng)了X公司整體薪資水準落后市場的事實；加上為了招聘新人，公司在核定新進員工的薪資時都以高標準認定，因此造成老員工平均薪資低于新員工，更是印證了這樣的推測。 　　因此，我們認為，要想解決招聘成效不彰的問題，X公司需要做的不僅僅是增加招聘預(yù)算或拓寬招聘渠道，而是應(yīng)該從檢討本身薪資水準的對外競爭力與對內(nèi)公平性上下手。首先，有必要進行外部薪資的調(diào)查，以了解本身薪資在市場中的現(xiàn)況；再綜合考慮公司目前的發(fā)展階段與支付能力，訂定符合自身條件的“薪資政策”。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)對內(nèi)部現(xiàn)有員工的薪資進行調(diào)整，同時適度調(diào)整新進員工核定薪資的標準。只有當(dāng)X公司的薪資兼具外部競爭力與內(nèi)部公平性時，X公司在招聘工作上的成效才會獲得明顯的改善，內(nèi)部員工的穩(wěn)定性也會有相應(yīng)的改進。 　　 　　通過大量的項目實務(wù)操作，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在開展人力資源工作時，存在著很多類似的頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的現(xiàn)象。作為專業(yè)的管理咨詢顧問，我們建議企業(yè)的人力資源部應(yīng)該漸漸學(xué)會站在戰(zhàn)略的、統(tǒng)籌的高度來思考、解決人力資源問題。學(xué)會多方思考，找出現(xiàn)象間的彼此連接點，這樣才能對癥下藥。否則找錯方向、用錯方法，除了無法確實解決問題外，更消耗了無謂的資源。至于怎么樣可以有效地真正找出問題原因，我想“經(jīng)驗”就是最重要的基礎(chǔ)了。（馮雅娟）