卓越管理者的決策從哪里來(lái)

　　有效的決策應(yīng)著眼于最高層次的觀(guān)念性的認(rèn)識(shí)：先透徹地思考該決定的是什么，然后研究制定決策應(yīng)采用的原則。 　　編者按： 　　只要一提到彼得·德魯克的名字，在企業(yè)的叢林中就會(huì)有無(wú)數(shù)雙耳朵豎起來(lái)傾聽(tīng)。德魯克教授的著作《卓有成效的管理者》，不僅對(duì)管理者的概念進(jìn)行了重新界定，而且奠定了從行為角度研究管理者的現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的學(xué)科基礎(chǔ)，成為全世界管理者、學(xué)者奉為圭臬的經(jīng)典。機(jī)械工業(yè)出版社引進(jìn)該書(shū)中文版之際，授權(quán)本刊選編其精華部分，先睹為快，以飧讀者。 　　卓有成效的管理者，做的是有效的決策。 　　他們的決策，是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。我們常常讀到有關(guān)決策的著作，然而管理者決策時(shí)實(shí)際采用的程序，與那些著作討論的程序幾乎完全不同。 　　有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。他們重視的，是分辨什么問(wèn)題為例行性的，什么問(wèn)題為策略性的，而不重視“解決問(wèn)題”。他們的決策是最高層次的、觀(guān)念方面的少數(shù)重大決策，他們致力于找出情勢(shì)中的常數(shù)。所以，他們給人的印象，是決策往往需要寬松的時(shí)間。他們認(rèn)為操縱很多變數(shù)的決策技巧，只是一種缺乏條理的思考方法。他們希望知道一項(xiàng)決策究竟涵蓋什么，應(yīng)符合哪種基本的現(xiàn)實(shí)。他們需要的是決策的結(jié)果，而不是決策的技巧；他們需要的是合乎情理的決策。 　　有效的管理者知道什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)原則做決策，什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)實(shí)際的情況需要做決策。他們知道最騙人的決策，是正反兩面折中的決策，他們能分辨正反兩面的差異。他們知道在整個(gè)決策過(guò)程中，最費(fèi)時(shí)的不是決策的本身，而是決策的推行。一項(xiàng)決策如果不能付諸行動(dòng)，最多只是一種良好的意愿。 　　最有效的決策人貝爾的4項(xiàng)“戰(zhàn)略決策” 　　在美國(guó)商業(yè)史上，有一位不大為人所知的企業(yè)家，其實(shí)也許是一位最有效的決策人。他就是20世紀(jì)初美國(guó)貝爾電話(huà)公司總裁費(fèi)爾。費(fèi)爾擔(dān)任該公司總裁，是在1910年之前，前后將近20年。在這段時(shí)期中，費(fèi)爾創(chuàng)造了一個(gè)世界上最具規(guī)模、成長(zhǎng)得最大的民營(yíng)企業(yè)。 　　電話(huà)系統(tǒng)應(yīng)該民營(yíng)，在今天的美國(guó)看來(lái)是理所當(dāng)然的。然而在世界發(fā)達(dá)國(guó)家的電話(huà)系統(tǒng)中，只有貝爾公司經(jīng)營(yíng)的北美洲(包括美國(guó)和加拿大的魁北克和安大略?xún)墒?不是由政府經(jīng)營(yíng)。盡管享有壟斷，而且原有市場(chǎng)也已飽和，但是作為一家公共事業(yè)公司，能經(jīng)得起風(fēng)險(xiǎn)并能在風(fēng)險(xiǎn)中飛速成長(zhǎng)的，只有貝爾公司。 　　貝爾公司為什么能有這樣的成就?絕非由于幸運(yùn)，也絕非由于所謂“美國(guó)人的保守作風(fēng)”。主要的原因，在于費(fèi)爾擔(dān)任該公司總裁將近20年之內(nèi)，做了4項(xiàng)“戰(zhàn)略決策”。 　　起初，費(fèi)爾看清了一個(gè)電話(huà)公司如果想保持其民營(yíng)形態(tài)，自主經(jīng)營(yíng)，必須有突出而與眾不同的局面。當(dāng)時(shí)，歐洲各國(guó)的國(guó)營(yíng)電話(huà)公司都經(jīng)營(yíng)得很穩(wěn)健。費(fèi)爾想，貝爾如果也認(rèn)為“平安就是福”，那是靠不住的，遲早難以避免政府的接收。他認(rèn)為僅采取防守政策，最后結(jié)果肯定是失敗，防守政策將麻醉管理層的創(chuàng)造力。因此，費(fèi)爾有了第一個(gè)重要觀(guān)念：貝爾公司雖是民營(yíng)企業(yè)，但是應(yīng)該比任何政府機(jī)關(guān)都更加照顧社會(huì)大眾的利益，而且更為積極。出于這樣的考慮，費(fèi)爾做出了第一項(xiàng)大決策：貝爾電話(huà)公司必須預(yù)測(cè)并滿(mǎn)足社會(huì)大眾的服務(wù)需求。 　　所以，費(fèi)爾提出了“為社會(huì)提供服務(wù)是公司的根本目標(biāo)”的口號(hào)，還制訂出了用以衡量管理人員及經(jīng)營(yíng)水平的統(tǒng)一尺度，用以衡量服務(wù)工作的好壞，但他從來(lái)不強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)完成的情況。經(jīng)理只對(duì)服務(wù)情況負(fù)責(zé)，至于公司的管理和資金的籌集，那是公司高層的任務(wù)，他們要負(fù)責(zé)把公司的最佳服務(wù)轉(zhuǎn)化為適當(dāng)?shù)氖找妗? 　　與此同時(shí)，費(fèi)爾還有一項(xiàng)新認(rèn)識(shí)：一個(gè)全國(guó)性的電信事業(yè)，絕不能是傳統(tǒng)的自由企業(yè)，他認(rèn)為如果想避免政府的收購(gòu)，惟一的方法便是所謂的公眾管制。所以，一項(xiàng)有效、公正和有原則的公眾管制，是符合貝爾公司利益的，而且事關(guān)公司的存亡。 　　所謂公眾管制，在當(dāng)時(shí)的美國(guó)雖然不是個(gè)生疏名詞，但在費(fèi)爾提出這項(xiàng)結(jié)論時(shí)，公眾管制并無(wú)力量。當(dāng)時(shí)企業(yè)界堅(jiān)決反對(duì)，法院也不支持，所以有關(guān)公眾管制的法律條文無(wú)法實(shí)施。 　　費(fèi)爾卻決定把實(shí)現(xiàn)公眾管制作為貝爾公司的目標(biāo)。他將這一目標(biāo)交付各地區(qū)的子公司總經(jīng)理，責(zé)成各子公司設(shè)法恢復(fù)各管制機(jī)構(gòu)的活力，倡導(dǎo)管制及等級(jí)審定的觀(guān)念，以期能有公平合理的公眾管制，一方面確保公眾利益，同時(shí)又能使貝爾公司順利經(jīng)營(yíng)。 　　費(fèi)爾的第三個(gè)大決策，是為公司建立了貝爾研究所，并成為企業(yè)界最成功的科學(xué)研究機(jī)構(gòu)之一。他的這項(xiàng)決策，也是以一個(gè)壟斷性民營(yíng)企業(yè)必須自強(qiáng)不息才能保持活力的觀(guān)念為出發(fā)點(diǎn)。 　　在費(fèi)爾看來(lái)，一個(gè)壟斷性的企業(yè)雖然沒(méi)有對(duì)手，但是應(yīng)該以將來(lái)作為對(duì)手。電信事業(yè)以技術(shù)最為重要，有無(wú)前途，都視其技術(shù)能否日新月異。貝爾研究所就是在這一觀(guān)念下成立的。老實(shí)說(shuō)，貝爾研究所絕不是企業(yè)界所設(shè)立的第一個(gè)研究機(jī)構(gòu)，但卻是第一個(gè)以更新現(xiàn)有產(chǎn)品為己任的研究機(jī)構(gòu)，盡管那些產(chǎn)品當(dāng)時(shí)收益還不錯(cuò)。 　　貝爾研究所于第一次世界大戰(zhàn)期間正式成立時(shí)，確是當(dāng)時(shí)企業(yè)界的一項(xiàng)令人迷惑的創(chuàng)新。即使在今天，恐怕也沒(méi)有多少人能了解所謂研究，其實(shí)是“舊世界的破壞者”，和“今天的否定者”，目的是創(chuàng)造一個(gè)不同的明天。大多數(shù)研究機(jī)構(gòu)都進(jìn)行的是防御性研究，但求能維持“今天”，而貝爾研究所一開(kāi)始就放棄了防御性的研究。 　　最近10多年來(lái)，費(fèi)爾的觀(guān)念已由事實(shí)證明了其正確性。貝爾研究所第一步發(fā)展的通信技術(shù)，已使整個(gè)北美洲成為一個(gè)巨無(wú)霸的自動(dòng)通信網(wǎng)。后來(lái)更發(fā)展到連費(fèi)爾本人也沒(méi)有夢(mèng)想到的領(lǐng)域中了，例如電視節(jié)目的轉(zhuǎn)播、電腦資料的傳送，以及通信衛(wèi)星等等，都是最近幾年成長(zhǎng)最快的通信技術(shù)。今天種種科學(xué)和技術(shù)的發(fā)展，包括信息處理的數(shù)學(xué)理論，以及諸如晶體管、電腦邏輯設(shè)計(jì)等等的新產(chǎn)品及新方法，大部分都得歸功于貝爾研究所之首開(kāi)其端。 　　在費(fèi)爾任期的最后階段，他又做了第4項(xiàng)重大決策。那已是20世紀(jì)20年代之初了，他開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)大眾資本市場(chǎng)。這項(xiàng)大決策的出發(fā)點(diǎn)，依然是為了要貝爾公司作為民營(yíng)企業(yè)繼續(xù)生存下去。 　　許多企業(yè)之所以被政府接管，多半是由于無(wú)法取得所需的資金。在1860年至1920年間，歐洲的許多鐵路公司被政府接管，主要就是由于這個(gè)原因。第一次世界大戰(zhàn)后的通貨膨脹期間，歐洲大陸的許多電力公司也是因同樣的原因被政府接管。當(dāng)時(shí)各公司在貨幣貶值的情況下不能提高電費(fèi)，結(jié)果弄得雖然有心改善經(jīng)營(yíng)，可是卻無(wú)法籌措資金。 　　費(fèi)爾做這項(xiàng)大決策時(shí)，他本人是否已看了這個(gè)問(wèn)題，現(xiàn)已無(wú)法查證。不過(guò)，他確實(shí)已經(jīng)了解到貝爾公司需要大量資金的供應(yīng)，而這些資本又不能從當(dāng)時(shí)的資本市場(chǎng)取得。20世紀(jì)20年代的資本市場(chǎng)只是投機(jī)者的市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)許多公用事業(yè)尤其是電力公司，都曾經(jīng)設(shè)法發(fā)售股票，以期吸引投機(jī)者。他們組成了控股公司，設(shè)法使公司普通股具有較佳的股息，但公司所需的營(yíng)運(yùn)資金，仍要按傳統(tǒng)方式從保險(xiǎn)公司之類(lèi)的金融機(jī)構(gòu)來(lái)獲得。費(fèi)爾認(rèn)為，把企業(yè)的資金來(lái)源建立在這樣的基礎(chǔ)上，風(fēng)險(xiǎn)是很大的。 　　費(fèi)爾的構(gòu)想，是發(fā)行一種AT&T(美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司)普通股。但他設(shè)計(jì)的這種股票，與當(dāng)時(shí)的投機(jī)性股票完全不同。他的設(shè)計(jì)著眼于社會(huì)大眾，尤其是當(dāng)時(shí)新興的所謂“莎莉姑媽”的中產(chǎn)階層的主婦。“莎莉姑媽”手頭擁有游資，想投資，卻擔(dān)不起風(fēng)險(xiǎn)。費(fèi)爾設(shè)計(jì)的AT&T普通股，正是針對(duì)“莎莉姑媽”的意愿：這種股票股息有保證，完全符合她們的需要。而且，這又是一種普通股，能享有資產(chǎn)增值帶來(lái)的好處，還可免于通貨膨脹的威脅。 　　當(dāng)然，這并不是說(shuō)費(fèi)爾創(chuàng)造了“莎莉姑媽”。這只是表示他誘導(dǎo)當(dāng)時(shí)的“莎莉姑媽”成為投資人，動(dòng)用她們的儲(chǔ)蓄，符合她們的利益，也符合貝爾的利益。這一決策使貝爾在近50年來(lái)，一直有充裕的資金來(lái)源。直到今天，AT&T普通股仍舊是美國(guó)和加拿大中產(chǎn)階層投資的對(duì)象。 　　而且，費(fèi)爾也設(shè)計(jì)了自己的一套實(shí)施辦法。那些年來(lái)，貝爾公司一直沒(méi)有依賴(lài)華爾街，而由公司本身成為股票的承兌人和包銷(xiāo)人。當(dāng)初費(fèi)爾的財(cái)務(wù)助理季福特是這一制度的主要設(shè)計(jì)人，在后來(lái)他接替費(fèi)爾出任貝爾公司的總裁。 　　費(fèi)爾的4項(xiàng)重大決策都是有針對(duì)性的，都是為了解決公司和他當(dāng)時(shí)所面臨的問(wèn)題。這些大決策的思想，充分體現(xiàn)了什么才是真正的、有效的決策：解決問(wèn)題時(shí)都著眼于最高層次的觀(guān)念性的認(rèn)識(shí)。先透徹地思考該決定的是什么，然后研究制定決策應(yīng)采用的原則。換句話(huà)說(shuō)，決策不是為了適應(yīng)當(dāng)時(shí)的臨時(shí)需要，而是戰(zhàn)略性的考慮。（彼得·德魯克）