內部培養(yǎng)比高薪“挖角”更長久

零售企業(yè)靠什么“獲得”精英人才？      零售業(yè)專業(yè)人才的短缺已成為各大零售企業(yè)的切膚之痛。由于現今的零售業(yè)已不再是一手交錢一手交貨的行為，而涉及到銷售、采購、倉儲、運輸等多個環(huán)節(jié)。由于人才匱乏，造成管理水平、技術水平低下，許多商業(yè)企業(yè)在采購、倉儲、運輸、銷售等管理職能的分工與協作方面極為落后。行業(yè)的迅猛發(fā)展加劇了零售專業(yè)人才的短缺，物以稀為貴，高薪“挖角”風起，如何獲取并留住零售精英呢？      A 高薪“挖角”“挖”不來忠誠      零售業(yè)人才流動性大，在零售圈里是普遍現象。今年以來，在武漢舉辦的各類招聘會上，中百倉儲、武商量販等均設立展位，招聘超市中高層管理人才，但結果不盡如人意：前來應聘的人，數量較前幾年明顯減少，綜合素質也有差距。業(yè)內人士認為，“人才荒”的出現與武漢超市的快速擴張有關。去年，武漢幾家大的連鎖企業(yè)都創(chuàng)造了一年連開近十家大賣場的奇跡；小超市甚至達到平均3.65天開一家的速度，全市新增超市面積達15萬平方米，這直接導致人力資源緊缺。      人才短缺加劇了“挖角”的力度與廣度。武漢中百便民超市連鎖有限公司總經理范華平透露，每當有其他同行新店開業(yè)，就有員工辭職。他的超市利潤很小，不可能給出更高的薪金，面對這種競爭感到很無奈。      北京超市發(fā)總裁辦公室主任劉瑩透露，每年招聘的大學生和有經驗的員工很難留住，企業(yè)只好不斷地培養(yǎng)。      其實，人才的過快流動對人才自身不利，不成熟的人才會盲目流動，到最后往往會毀了個人品牌，有的甚至被行業(yè)淘汰。過度的人才競爭也造成了人才對企業(yè)忠誠度不高、責任感不強等現象。      “挖角”導致的跳槽是一種正�，F象，仔細觀察一下我們身邊跳槽的人，大多升遷了職位和增加了薪酬。沃爾瑪之所以能留住人才，一個重要原因是30多年來，每年新開店鋪100～200家，每年至少需要其雙倍的商店經理級人員，因此中層經理升遷提職速度很快。而我們有些傳統零售業(yè)，由于機制和觀念等原因，長期沒有擴大企業(yè)規(guī)模，大量中層經理不能得到提升和提薪，跳槽現象時有發(fā)生。企業(yè)過速發(fā)展，可能出現人才不足；過慢發(fā)展，可能導致人才跳槽。兩全其美很難，我們只能選擇留住該留的人，放走該走的人。      B 自主培訓“遠水”難解近渴      自2004年底中國政府兌現零售業(yè)完全放開的承諾后，2005年是中外多家零售巨頭跑馬圈地的一年。但專家指出，人才的缺乏將成為它們市場戰(zhàn)略實施的軟肋。      2004年8月，易初蓮花首開“批發(fā)MBA”先河，在北京、上海招聘多達30位當年的應屆MBA畢業(yè)生進入公司，充實到各個管理崗位上，或成為“店長培訓生”。“店長培訓生”即易初蓮花為培養(yǎng)未來店長而招聘的“培訓生”。據記者了解，這些“增長生”一般都是碩士畢業(yè)，他們會在長達半年的培訓中輾轉任職大賣場的各個崗位，最后任職新開店店長。      2004年底，麥德龍率先在上海成立了自己的員工培訓中心。相關人士對外表示，目前該公司在中國共擁有5500名員工，計劃每年再增加2000人。      去年12月中旬，家樂福推出“第二梯隊培訓計劃”，招聘16名優(yōu)秀高校應屆畢業(yè)生開始為期18周的培訓課程。同時，家樂�？偛坑媱澋�2007年底在中國建立100家分店，因此至少需要招聘或培養(yǎng)3500名中、高級以上管理人員加盟。而與此同時，沃爾瑪、歐倍德、宜家等企業(yè)也紛紛在招攬人才。      武漢一些大超市紛紛到專業(yè)學�！岸ㄖ啤眴T工。最近，武商量販公司與武漢市第一商業(yè)學校簽訂聯合辦學協議，由該校定期向武商量販店輸送畢業(yè)生。該公司還將在商業(yè)學校召開供需見面會，招聘200多名營業(yè)員。在武漢中百倉儲超市，一些店長等中層干部，也都是由學生逐漸培養(yǎng)起來的。      培訓就能解決零售人才需求之急嗎？難！      國內外企業(yè)對零售人才的迫切需求并不會加快零售人才的產出速度。莎士比亞曾經說過：一代可以出一個富翁，三代也出不了一個貴族。對于零售業(yè)而言，一年可以培養(yǎng)一個合格店員，但是三年也不能培養(yǎng)出一個合格的店鋪經理。      C 成長環(huán)境吸引精英的“大磁場”      人才流動是必然現象，這種趨利行為是商品經濟競爭的根本體現。零售業(yè)要想留住人才，就要有良好的用人制度，建立有效的激勵機制，不僅體現在物質上，還要體現在精神上，要使員工對事業(yè)有成就感和滿足感。      以“通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情”而聞名，在世界范圍的員工人數約110萬的美國沃爾瑪公司的用人原則卻由原來的“獲得、留住、成長”，轉變?yōu)椤傲糇　⒊砷L、獲得”。業(yè)內人士指出，這不是簡單的調換位置，它體現了沃爾瑪在用人指導方針上的變化，更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匱乏時一味地從外部聘用。沃爾瑪堅信內訓人才。在沃爾瑪，很多員工都沒有接受過大學教育，公司專門成立了培訓部，開展對員工的全面培訓，無論是誰，只要你有愿望，就有學習和獲得提升的機會，因此，今天沃爾瑪公司的絕大多數經理人員產生于公司的管理培訓計劃，是從公司內部逐級提拔起來的。      據介紹，宜家中國地區(qū)的行業(yè)流動性比宜家在其他國家地區(qū)流動性要低很多。公司認為，薪金相對不高的地區(qū)員工因為薪金更換工作產生流動，表現了人們對現在生活的不滿足以及對教育、財力的更高要求。有些時候人才流動具有正面意義，尤其是年輕人愿意嘗試的不同工作挑戰(zhàn)。雇主應該承認這種現象的存在，因此宜家在招聘時就會考慮到10個年輕人中8人會有不同的跳槽理由。在宜家留住人才主要靠創(chuàng)造良好的工作和成長環(huán)境，宜家要做最受歡迎的雇主。 本站如有轉載或引用文章涉及版權問題，敬請來信告知，我們將立即刪除，多謝合作！