從實(shí)際案例看績(jī)效考核的實(shí)施前提

　　一、績(jī)效考核概述  現(xiàn)代人力資源管理是一套完整的體系，目前對(duì)其所包含的內(nèi)容有多種劃分方法，有學(xué)者提出了“人力資源管理4P環(huán)節(jié)”；也有認(rèn)為人力資源管理就是選人、育人、用人、留人的有機(jī)結(jié)合。筆者根據(jù)多年來在企業(yè)從事人力資源策劃的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為人力資源管理從職能上來劃分可以簡(jiǎn)化為5P模型，即Position、People、Performance Appraisal、Payment和Positive attitude：  Position：主要指崗位設(shè)置，包括崗位職責(zé)、崗位技能要求、崗位考核指標(biāo)等。  People：主要指人員測(cè)評(píng)，包括對(duì)崗位的定員、人員測(cè)評(píng)等。  Performance Appraisal：績(jī)效管理，包括對(duì)部門和員工的績(jī)效考核、績(jī)效考核的反饋、績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用等。  Payment：薪酬管理，包括員工工資、福利、獎(jiǎng)金及股票期權(quán)等的管理。  Positive attitude：主要是指企業(yè)文化，如何培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，保持員工的積極工作態(tài)度。  績(jī)效考核在整個(gè)人力資源體系中處于核心地位，績(jī)效考核要以職務(wù)分析為基礎(chǔ)，考核的結(jié)果要運(yùn)用于薪酬、人員調(diào)整、培訓(xùn)等方面，考核的效果又直接關(guān)系到員工的士氣。所以，績(jī)效考核本身不是孤立的單元，是一個(gè)系統(tǒng)工程，這也是績(jī)效考核被提升為績(jī)效考核系統(tǒng)（Performance Appraisal System ,簡(jiǎn)稱PAS）的原因。對(duì)于企業(yè)來說，抓好了績(jī)效考核，就等于把握住了整個(gè)企業(yè)人力資源管理的命脈。  目前，越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核對(duì)企業(yè)的重要作用，就目前的企業(yè)需求來看，很多的人力資源項(xiàng)目集中在績(jī)效考核和薪酬管理方面，但不少企業(yè)又走向了另一個(gè)極端：把績(jī)效考核當(dāng)作醫(yī)治任何病癥的良藥，一發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不良，就想實(shí)施績(jī)效考核。筆者擬對(duì)此結(jié)合在兩個(gè)企業(yè)的咨詢經(jīng)歷談?wù)勛约旱目捶ā?nbsp; 二、兩企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的對(duì)比分析  A公司和B公司是武漢市的兩家房地產(chǎn)公司，A公司是深圳某集團(tuán)公司在武漢新成立的子公司，各種制度比較完善，但執(zhí)行不到位，帶有國(guó)企的痕跡。B公司是一家新成立的房地產(chǎn)公司，企業(yè)處于快速發(fā)展階段，但各種制度還不健全。筆者有幸先后為他們進(jìn)行人力資源項(xiàng)目的咨詢，并先后在兩企業(yè)實(shí)行了績(jī)效考核，發(fā)現(xiàn)效果迥異。以下是一些具體的說明。  1、A公司  組織結(jié)構(gòu)明晰，權(quán)責(zé)較分明：A公司的組織結(jié)構(gòu)比較合理，基本上符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。各部門間的分工比較清楚，權(quán)責(zé)比較分明。不足之處是人員結(jié)構(gòu)不夠合理，某些重要崗位人員素質(zhì)明顯欠缺，國(guó)企的慣有做法又使有能力的新人難以冒出來。  崗位職責(zé)明晰：由于A公司是上市公司的全資子公司，各種制度還較健全，雖然崗位說明書編寫的不夠規(guī)范，但每個(gè)部門都制訂了崗位職責(zé)，對(duì)崗位所需要的技能也有描述。每個(gè)員工對(duì)自己該干什么都比較清楚。  年初已制定好各級(jí)目標(biāo)：有明確的發(fā)展目標(biāo)，并在公司內(nèi)部也實(shí)行了目標(biāo)的分解，每個(gè)部門都有明確的年度目標(biāo)。不足之處是目標(biāo)的制訂沒有考慮環(huán)境的變化，有些目標(biāo)沒能落實(shí)。但總的說來，各級(jí)目標(biāo)是明確的。  年中考核，與工資不掛鉤：實(shí)施本項(xiàng)目時(shí)是上半年，進(jìn)行的是上半年度的考核，是作為一種試行，沒有與薪酬等掛鉤。但對(duì)考核成績(jī)不好的員工提出了警告。所以員工對(duì)年終的考核非常重視，下半年的工作完成的很出色。  溝通效果好，觸動(dòng)大：在考核前進(jìn)行了廣泛的溝通，考核后也進(jìn)行了及時(shí)的績(jī)效反饋，不管成績(jī)好還是差，公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)特別是人力資源部領(lǐng)導(dǎo)都聽取了他們的意見，在員工中產(chǎn)生了很大的觸動(dòng)，起到了應(yīng)有的導(dǎo)向作用。  人力資源主管大力協(xié)助：自始至終得到了公司人力資源部主管的大力協(xié)助，反映了公司高層對(duì)該項(xiàng)目的重視，因而員工也很重視。  結(jié)果好，年終考核員工滿意度高：參照我們的模式，公司自己在年終時(shí)進(jìn)行了考核，結(jié)果比較公正，得到了廣大員工的認(rèn)可。  2、B公司  組織結(jié)構(gòu)比較混亂、落后：由于新成立不久，組織結(jié)構(gòu)不太合理，表現(xiàn)在部門之間分工不夠明確，有些事情同時(shí)幾個(gè)部門在分管，經(jīng)常出現(xiàn)一些不知道具體誰(shuí)負(fù)責(zé)任的事尚未制訂出崗位職責(zé)：公司沒有成文的崗位職責(zé)，有的部門制訂了試行的崗位職責(zé)，既不規(guī)范也沒有認(rèn)真貫徹。很多員工不知道具體該干什么，對(duì)崗位的任職資格也不明確。員工對(duì)如何才能滿足崗位要求也不清楚。  無明確的目標(biāo)，缺乏科學(xué)性 ：由于成立時(shí)間不長(zhǎng)，很多業(yè)務(wù)并不是處于有序發(fā)展階段，上自整個(gè)公司下到各個(gè)部門，都沒有明確的目標(biāo)。有的部門制訂了一些簡(jiǎn)單的計(jì)劃，但基本上是以項(xiàng)目為單位，時(shí)間定的不夠細(xì)，操作性不強(qiáng)。  考核直接與薪酬掛鉤：本項(xiàng)目實(shí)施時(shí)正好是春節(jié)前不久，公司領(lǐng)導(dǎo)將考核的結(jié)果直接用于薪酬調(diào)整和年終獎(jiǎng)金的發(fā)放。  溝通晚，抵觸情緒大：由于年終各級(jí)員工都比較忙，給溝通帶來了不便，績(jī)效考核的各層指標(biāo)制訂得很倉(cāng)促，有很多不合理的地方，領(lǐng)導(dǎo)與員工的績(jī)效反饋也不充分。造成員工對(duì)考核有很強(qiáng)的抵觸情緒。  人力資源主管協(xié)作不夠：沒有獨(dú)立的人力資源部，由辦公室分管。辦公室主任對(duì)這個(gè)項(xiàng)目不是太熱心，協(xié)作力度很不夠。對(duì)于員工考核所需要的很多資料都不齊備。  結(jié)果不好：由于以上多種原因，考核結(jié)果不是很合理，把不合理的結(jié)果用到了員工最關(guān)心的薪酬上，帶來了不好的負(fù)面影響。  對(duì)以上兩家公司，我們采用的考核方法是完全一樣的，這套方法也是在其他公司成功運(yùn)用過并得到了眾多學(xué)者承認(rèn)的，為什么會(huì)出現(xiàn)兩種完全不同的效果呢？原因可能是多方面的，但一個(gè)重要的結(jié)論是：績(jī)效考核的實(shí)施有前提條件。也就是說，績(jī)效考核除了大家所關(guān)注的考核方法及指標(biāo)體系外，績(jī)效考核的實(shí)施前提也是保證績(jī)效考核成功的不可或缺的重要因素。  三、績(jī)效考核的實(shí)施前提  一般而言，以下四個(gè)方面的條件是實(shí)施考核前必須要具備的。  1、有可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 從目標(biāo)管理角度來說，組織的目標(biāo)是由各個(gè)部門、各個(gè)員工支撐的，只有各個(gè)部門、各個(gè)員工的任務(wù)完成了，組織的目標(biāo)才能得以實(shí)現(xiàn)，所以對(duì)員工績(jī)效的考核實(shí)際上是對(duì)組織目標(biāo)的控制。反過來，只有企業(yè)有了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，各部門、員工才會(huì)有明確的考核目標(biāo)，考核才能做到有據(jù)可依，員工的行為才會(huì)可控。另外，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還要可操作，否則仍然是一紙空文。所以，績(jī)效考核的首要前提是企業(yè)要有可操作的發(fā)展戰(zhàn)略。  2、組織結(jié)構(gòu)圖對(duì)各層次的崗位的關(guān)系有準(zhǔn)確的界定 目前很多企業(yè)存在的一個(gè)問題是組織結(jié)構(gòu)不合理，崗位職責(zé)不清，權(quán)責(zé)不明，造成業(yè)務(wù)流程不暢，影響企業(yè)的有序發(fā)展。目前績(jī)效考核更多是采用360度全方位考核，對(duì)員工需要弄清他的上級(jí)、下級(jí)、內(nèi)外客戶是誰(shuí)，然后分別給予不同的權(quán)重進(jìn)行考核，如果員工對(duì)和哪些部門、人員發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系都不明了，考核的質(zhì)量肯定會(huì)打折扣。目標(biāo)考核是目前主流的考核方式，很多目標(biāo)的完成是眾多部門共同努力的結(jié)果，如果沒有規(guī)范的崗位關(guān)系圖，考核時(shí)就不可能精確的衡量不同員工的績(jī)效。  3、崗位說明書對(duì)各崗位職責(zé)有明確的描述 績(jī)效考核從某種意義上說就是考核員工對(duì)崗位職責(zé)的履行程度，盡管在實(shí)際操作中崗位職責(zé)是與分解后的企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來考核的，但每個(gè)員工的崗位職責(zé)都是公司整體目標(biāo)的重要組成部分，從理論上講，所有員工職責(zé)的總和就構(gòu)成了企業(yè)應(yīng)該履行的職責(zé)。  4、內(nèi)外客戶對(duì)所分析的崗位有清楚的要求 對(duì)于360度考核而言，一個(gè)重要的維度是內(nèi)部和外部客戶的評(píng)價(jià)意見。在很多企業(yè)的實(shí)際操作中，由于很難對(duì)客戶意見做詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)，這一項(xiàng)通常被弱化或采用民主評(píng)議的形式給出。實(shí)際上，對(duì)很多崗位而言，內(nèi)外客戶的意見是非常重要的考核指標(biāo)。所以，在規(guī)范的績(jī)效考核體系中，客戶對(duì)某崗位的要求是一定要明確的，只有這樣，這些崗位上的員工才知道該怎么去滿足客戶的要求，從而符合自己的崗位要求。  5、對(duì)員工的表現(xiàn)有詳細(xì)的記錄 績(jī)效考核一方面需要有目標(biāo)，另一方面需要知道員工的具體表現(xiàn)，這就要求企業(yè)有較完善的績(jī)效管理制度，對(duì)員工平時(shí)的表現(xiàn)有詳細(xì)的跟蹤記錄，包括考勤記錄、工作日記、生產(chǎn)報(bào)表、備忘錄、立功記錄、事故報(bào)告等。這樣在考核時(shí)才能作到有據(jù)可依，否則，再切實(shí)的績(jī)效目標(biāo)也不能公正的考核員工。  四、完善的績(jī)效考核管理制度應(yīng)具備的條件  對(duì)于以上兩家公司績(jī)效考核結(jié)果的差異，最重要的當(dāng)然是與是否滿足績(jī)效考核的前提條件相關(guān)的，但同時(shí)也是與績(jī)效考核制度是否完善分不開的。我們知道，PAS是一個(gè)體系，涵蓋了人力資源管理的諸多方面，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，都會(huì)影響最終的結(jié)果。對(duì)于完善的PAS而言，一般應(yīng)具備以下幾個(gè)條件 ：  1、與公司戰(zhàn)略相連接 目前提的較多的戰(zhàn)略人力資源管理，其核心也就是人力資源管理要與公司的整體戰(zhàn)略相聯(lián)系，不管是人才儲(chǔ)備、選拔、培訓(xùn)等，都要符合公司戰(zhàn)略，作為其中的銜接環(huán)節(jié)，績(jī)效考核也要緊扣公司戰(zhàn)略。  2、高層主管的全力支持 高層主管的全力支持對(duì)考核能起到促進(jìn)作用，因?yàn)榧词箍己私Y(jié)果是合理的，更重要的還是結(jié)果的運(yùn)用，如果高層主管不支持，再好的結(jié)果得不到落實(shí)，考核實(shí)際是還是會(huì)流于形式。況且，高層主管不支持也很難取得合理的考核結(jié)果。  3、全體員工的主動(dòng)參與 各種指標(biāo)的制訂都離不開各層次員工的積極參與，否則制訂合理的考核指標(biāo)只能是一句空話。  4、結(jié)果和績(jī)效相結(jié)合的評(píng)價(jià)指標(biāo) 結(jié)果的達(dá)成是與很多因素相關(guān)的，為了更全面的進(jìn)行考核，一般都采用過程與結(jié)果相結(jié)合的考核方式，既要看最終的結(jié)果，也要看其努力的程度。  5、考核方法的客觀性 也就是盡量采用360度考核，考核指標(biāo)盡量量化，做到客觀公正。  6、與薪酬調(diào)整相結(jié)合 也許員工更關(guān)心的是考核結(jié)果對(duì)他們會(huì)產(chǎn)生什么影響，薪酬的影響是不可忽視的重要方面�？己私Y(jié)果一定要與薪酬相掛鉤，這樣才能真正起到震撼作用，員工才會(huì)真正重視考核。  7、有效的溝通和培訓(xùn) 不管是考核前還是考核后，溝通都應(yīng)該是貫穿始終的。只有進(jìn)行有效的溝通，才能真正起到績(jī)效考核應(yīng)有的導(dǎo)向作用，讓員工清楚自己的績(jī)效為什么是那樣，今后該如何改進(jìn)或發(fā)揚(yáng)�？�(jī)效考核本身也是需要培訓(xùn)的，不管是績(jī)效考核的理念還是具體的考核技術(shù)，都需要讓相關(guān)人員明白。  五、建議  績(jī)效考核是一柄“雙刃劍”，考核實(shí)行的好，能解決很多實(shí)際問題，考核實(shí)行的不好，負(fù)作用是很多的。所以對(duì)績(jī)效考核一定要有客觀的認(rèn)識(shí)，不能盲目實(shí)行，對(duì)目的，條件，后果都要有充分的認(rèn)識(shí)。就目的而言，可能包括引導(dǎo)員工的正確行為，為薪酬調(diào)整提供晉升、調(diào)配的依據(jù)，或是有針對(duì)性的進(jìn)行培訓(xùn)等；現(xiàn)有條件要與成功績(jī)效考核應(yīng)該滿足的條件對(duì)比，看看還需要做哪些準(zhǔn)備工作；就后果而言，對(duì)考核結(jié)果不公正所帶來的負(fù)面影響要有充分的思想準(zhǔn)備，并能采取合理的措施去消除不滿�？傊�，前期的基礎(chǔ)性工作很重要，要扎實(shí)的作好前期的基礎(chǔ)工作。