好領導須與員工等距離

    記得我當年在美國微軟工作時，有一個好朋友，他的工作非常勤奮。我來到微軟中國后不久，他也被調(diào)來中國工作。剛得到消息時，他很興奮，覺得和我一起工作，一定會得到更多“照顧”。沒想到從他上班第一天起，我對他的態(tài)度就發(fā)生了根本轉變，不再像過去那樣進行好朋友式的交往。對此，他完全不能接受，覺得我變了，地位高了，連朋友都不要了。      其實，并不是我心態(tài)上有什么變化，這么做只是出于管理上的考慮。要知道總有人知道我們以前是好朋友，如果我對他特別照顧，會給他帶來諸多不便：如果他沒有能力，會影響到我的信譽和威信；如果他很有能力，別人也會覺得他的提升是因為他和我有特殊關系，這樣反而會令他得不到很好的認同，對他本人也不公平。但如果周圍的人看到我和他之間只是上司和普通員工的關系，再看到他的確很有能力，就能很快認同他。事實證明，一段時間后，他果然很快融入了這個集體，取得了很好的成績。      這件事引出了一個管理方面的問題，究竟CEO和員工間該保持怎樣的距離？      管理是一門藝術，CEO和下屬間的距離本身也是一門藝術。在中國這樣的社會環(huán)境中，任何過于親近或疏遠的關系，都有可能造成不必要的誤會，甚至會對管理產(chǎn)生負面影響。      其實，員工都希望自己能和上司走近一點，但又不想看到別人也走近或者比自己走得更近。如果在一個組織中，上司只和幾個或者少數(shù)人走得很近，最終的后果一定是在公司形成一個無形的圈子，圈內(nèi)的人會覺得自己十分受寵，于是忠心耿耿地為上司工作；但多數(shù)人還停留在圈外，這些圈外的人會覺得公司的好壞與自己無關，他們正在做的事不過是一份工作，而不是一項事業(yè)。工作和事業(yè)的差別在于：工作為的是生存，而事業(yè)為的是發(fā)展。好的管理應該是讓每個員工都覺得自己正在干一項事業(yè)，從而激發(fā)他們的潛力。      藝術的最高境界是簡單，管理也是如此。就CEO和員工的距離而言，如果公司是一個圓，CEO是圓心，那么剩下所有員工都必須在圓周上，惟有如此，才能保證CEO到每個員工的距離都是相等的，圓心和圓周的距離是最簡單、最藝術的距離，這就是我的圓心理論。      我相信這種圓心和圓周的距離是員工所期待的上級和下級的關系，因為一旦沒有這樣的平衡，員工心里就會有危機感，擔心自己明天是否會失寵。圓心理論就是讓大家感覺到每個人都有一樣的機會，認真工作創(chuàng)造成績才是真正的發(fā)展之道。      當年到微軟中國上任后，我做的第一件事就是把管理團隊帶到廣州開會，為的是統(tǒng)一思想，讓員工接受我的管理理念。經(jīng)過開誠布公的討論，我的經(jīng)營和管理理念最終得到了全體管理團隊的接受與認同，他們再也不用擔心自己是不是我的圈子里的人，因為大家都是在圈里，和我都是等距離。在圓心理論的指導下，我們的管理團隊很快就增加了相互間的信任，員工士氣大大提高。一年后，我們創(chuàng)造了微軟全球歷史上最高銷售增長記錄，得到了總公司的最高獎項。      在中國做一個好領導，一種簡單有效的方式就是做些讓員工感動的事。受5千年文化的熏陶，中國的員工把公司看作家，而非一份簡單的工作。他們對精神關愛的要求大于對物質(zhì)的追求。一旦你用行動贏得了員工的心，他們就會無怨無悔地為公司奉獻。      有些CEO為了刻意和員工保持距離，對所有的員工都很冷漠，表現(xiàn)不出一點親切和關心，結果讓員工體會不到溫暖。中國的員工希望公司是個家，家長可以很嚴格，但每一個家長心底里都必須是真心愛護孩子的，如果員工沒有感受到這種愛護，就會失去對家的熱愛。事實上，當員工認同你的圓心理論以后，哪怕你做了一件只對某個或幾個員工的關愛小事，其他員工也會覺得他們受到了關愛，因為大家都是等同的，下一個受到關愛的也許就是他，這是一種連環(huán)效應。      微軟員工的家長從外地來上海看望自己的孩子，出于孝心，員工都會請假去機場、車站迎接。從管理上來講，這樣做既影響正常工作，效率又不高。我當時就提出了公司負責為員工接送父母的“貼心服務”。這樣做，可以讓員工的家長一到上海就感受到一種溫暖，一種關愛。他們會想，公司連家屬都那么照顧，更不用說員工了。讓員工的父母感動了，父母會告訴員工這家公司有多好……也許就是這樣的點滴關愛，讓員工感受到了家的溫暖。      總之，CEO是一家之長，家長在圓的中心，好的領導要用關愛去溫暖員工，用智慧去領導員工，用激情去感染員工，與每個人保持相等的距離，這是一種管理的藝術。（唐駿，上海盛大網(wǎng)絡發(fā)展有限公司總裁）