耐克:外來的“和尚”難念經(jīng)
耐克擁有自己的兩樣法寶,一是創(chuàng)新,一是營(yíng)銷手段
在經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮中,面臨越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng),各個(gè)企業(yè)包括一些跨國(guó)巨頭在內(nèi)紛紛為企業(yè)構(gòu)建更加科學(xué)的管理結(jié)構(gòu),比如保持企業(yè)董事會(huì)和管理層的相對(duì)獨(dú)立。為此,總有這樣一些功不可沒的企業(yè)創(chuàng)始人從風(fēng)光無(wú)限的前臺(tái)退居幕后的消息傳來。但是,接下來的事情往往卻不那么簡(jiǎn)單。
發(fā)生在全球著名體育用品集團(tuán)———耐克公司的最高層管理人員震蕩就成為一個(gè)最好的佐證。此前,到耐克上任剛剛一年多的“外援”總裁兼CEO威廉·佩雷斯因?yàn)榕c創(chuàng)始人兼董事會(huì)主席菲利浦·奈特意見相左最終辭職,他的位子由已經(jīng)為耐克服務(wù)了27年的品牌事務(wù)主管馬克·帕克接任。這一人事震蕩在某種意義上意味著奈特一年前改革公司管理機(jī)制努力的一次失敗。
毫無(wú)疑問,耐克的創(chuàng)始人奈特是一個(gè)令美國(guó)斯坦福大學(xué)驕傲的M BA學(xué)生。曾經(jīng)當(dāng)過大學(xué)田徑隊(duì)選手的他對(duì)于以親身體驗(yàn)發(fā)現(xiàn)了美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋質(zhì)量低劣的缺點(diǎn),并由此萌生了為美國(guó)制造更好的運(yùn)動(dòng)鞋的念頭。這與奈特在學(xué)校的田徑教練比爾·鮑爾曼的想法不謀而合。1964年,奈特與鮑爾曼各自出資500美元,創(chuàng)建了耐克的前身———藍(lán)綬帶運(yùn)動(dòng)鞋公司。后來,奈特從一個(gè)大學(xué)生手中買來了耐克現(xiàn)在那個(gè)隨處可見的標(biāo)識(shí),當(dāng)時(shí)只花了35美元。由于公司創(chuàng)建初期業(yè)績(jī)不佳,奈特甚至不得不兼了一份會(huì)計(jì)師的工作以貼補(bǔ)家用。著名鞋業(yè)巨頭阿迪達(dá)斯怎么也不會(huì)想到,就是這個(gè)僅僅用35美元買下來的品牌日后會(huì)成長(zhǎng)為令它畏懼的品牌價(jià)值上百億美元的強(qiáng)大對(duì)手。
耐克擁有自己的兩樣法寶,一是創(chuàng)新,一是營(yíng)銷手段。耐克產(chǎn)品創(chuàng)新的速度是驚人的,每年它推出的新產(chǎn)品竟然多達(dá)12萬(wàn)種!上個(gè)世紀(jì)80年代末,耐克研制的氣體鞋一經(jīng)推出便成功地暢銷全球。此外,體育營(yíng)銷手段是耐克最倚重的營(yíng)銷方式。它每年拿出的營(yíng)銷費(fèi)用高達(dá)2億美元,邁克爾·喬丹、老虎·伍茲、安德烈·阿加斯這些全球一流的體育明星都曾經(jīng)被耐克重金“收買”,這些明星為耐克鞋的全球大行其道立下了汗馬功勞。
在獨(dú)特的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和卓有成效的營(yíng)銷手段的幫助下,耐克不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額,最終撼動(dòng)了阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)霸主地位,成為體育用品市場(chǎng)最知名的、身價(jià)上百億美元的品牌。2004年,在歐洲足球市場(chǎng),耐克以35%的份額第一次超過了阿迪達(dá)斯的31%。耐克的成功也將奈特推上美國(guó)富豪榜的前列。在《福布斯》雜志美國(guó)富人榜上,奈特曾一度以74億美元的個(gè)人資產(chǎn)排名第22位。
上世紀(jì)90年代后期,耐克增長(zhǎng)的腳步漸漸放慢,前幾年30%收益增長(zhǎng)已經(jīng)成為過去。奈特坦承,耐克以往一直沒有偉大的計(jì)劃,依靠著直覺在增長(zhǎng)。如今,耐克已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)首屈一指的企業(yè),奈特認(rèn)識(shí)到,它已經(jīng)到了改變的時(shí)候,需要在紀(jì)律和創(chuàng)新、創(chuàng)造力和組織機(jī)構(gòu)之間尋找到一種平衡。從外面為耐克尋找一個(gè)CEO就是維持這種平衡的一個(gè)方式。
事實(shí)上,從1999年,奈特就開始著手組建新的管理團(tuán)隊(duì),從外界引入管理理念新穎的高管,來自百事可樂的CFO布萊爾就是一例。同時(shí),奈特還進(jìn)行了整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)、擴(kuò)張產(chǎn)品線、增加新品牌等一系列嘗試。當(dāng)相中曾在一家日用消費(fèi)品公司擔(dān)任要職的佩雷斯的時(shí)候,奈特對(duì)這個(gè)沒有任何體育營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的“空降兵”卻充滿信心,他幽默地說,佩雷斯有長(zhǎng)跑的經(jīng)驗(yàn),比其他人更適合耐克。而接任時(shí),佩雷斯曾表示,他是奈特的忠實(shí)信徒,會(huì)堅(jiān)持按照奈特的商業(yè)理念去行事。但一年以后,兩人的管理理念非但沒有很好的磨合,反而是越來越遠(yuǎn)。
地產(chǎn)銷售排行惹爭(zhēng)議 2元2角仍在流通
與此同時(shí),耐克在市場(chǎng)上也受到了越來越大的壓力。2004年夏天,全球第二大運(yùn)動(dòng)品牌阿迪達(dá)斯與第三大品牌銳步合并,對(duì)耐克形成了夾擊的陣勢(shì)。在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中,2004年底耐克的全球訂單開始不很理想,在歐洲和日本遇到較大阻力。2004年12月至2005年4月間,耐克全球的鞋子、衣服的訂單增長(zhǎng)速度是最近兩年來增長(zhǎng)最慢的。股價(jià)也曾經(jīng)一度下跌3%。
盡管耐克是用“Just do it”、“I can”的理念打破了那個(gè)“阿迪達(dá)斯不可戰(zhàn)勝”的預(yù)言,但是,這樣的理念是否真正能幫助外來的“和尚”念好耐克自己的經(jīng),那就是另外一回事了。事實(shí)上,雖然奈特2004年11月底宣布要從總裁兼CEO的位子上退下來,可是他仍然與耐克的運(yùn)轉(zhuǎn)緊緊聯(lián)系在一起。與公司時(shí)尚、富于創(chuàng)新的形象截然不同,奈特身上散發(fā)出的種種特性使他被冠以《財(cái)富》美國(guó)500強(qiáng)公司“最古怪的首席執(zhí)行官”的名號(hào)。奈特最終認(rèn)為,不同的文化以及業(yè)務(wù)特性使佩雷斯難以適應(yīng)耐克的風(fēng)格,在管理上出現(xiàn)混亂,影響了公司效能的正常發(fā)揮。
這一次,為了保險(xiǎn)起見,奈特終于換回老員工———原來負(fù)責(zé)耐克產(chǎn)品和品牌營(yíng)銷的帕克。而帕克的原來的職位由同為資深耐克人的查理·鄧森接任。不少業(yè)內(nèi)人士質(zhì)疑,這或許意味著耐克仍然難以跳出舊有的管理窠臼。結(jié)果究竟會(huì)怎樣,只能等消費(fèi)者最終給分析師和觀察人士一個(gè)答案了。
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