有效授權，“讓人做事”

　　領導者的角色是領導企業(yè)而非管理企業(yè)，領導者向下授權應隨戰(zhàn)略需求而變。

　　前美國參議員及貝爾公司董事長查理波西談及他的管理心得時曾說："在我從事管理工作的早期，曾經(jīng)得到的一個教訓是：'不要想一個人獨撐大局，要仔細挑選人才，雇用人才，然后授權給他們?nèi)ヘ撠煟�讓他們獨立作業(yè)，并為自己的行動表現(xiàn)負責。'我發(fā)現(xiàn)，幫助我的下屬成功，便是幫助整個公司成功，當然，這也是我自己個人的最大成就。"

　　這番話讓我我深刻體會到，一個公司的管理不再只是"做事"的方法，而是"讓人做事"的藝術。在一個正常運作的企業(yè)，總經(jīng)理應該將20％的時間和精力用于公司的日常管理，而其它的80％則應用在關注公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略層面的管理工作，例如：公司戰(zhàn)略管理、業(yè)務戰(zhàn)略管理、組織戰(zhàn)略管理、人力資源戰(zhàn)略管理、核心人員的管理等。

　　如果一個企業(yè)的總經(jīng)理將自己大部份的精力投入到公司內(nèi)部的日常運作上，而忽略了公司戰(zhàn)略發(fā)展方向的思考和執(zhí)行，必將使自己和公司陷入一片混亂，造成以下一些問題：

　　——決策權過于集中，決策者應接不暇，員工不能各負其責，進而影響到公司對客戶與市場的反應速度。公司很可能會因為決策時間過長而失掉客戶和市場占有率。

　　——管理過細，造成了企業(yè)內(nèi)部的管理體系、制度和流程都流于形式。企業(yè)的運作效率可能因此而降低，成本則相對提高。

　　——由于沒有根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段來適當調(diào)整公司內(nèi)部的授權體系，阻礙了公司戰(zhàn)略業(yè)務的發(fā)展。一個良性發(fā)展的公司，其市場表現(xiàn)應該不低于市場平均成長率，才能保住一定的市場地位。如果公司內(nèi)部某些政策高度集中，例如財務政策，則可能限制業(yè)務部門的發(fā)展，使他們無法與那些全副武裝的競爭對手在市場上競爭，進而阻礙了公司戰(zhàn)略的發(fā)展。

　　“讓人做事”必須先有效授權

　　建立一整套完善的授權管理體系，將公司的管理從"做事"的方法，轉向"讓人做事"的藝術是勢在必行的。那么究竟什么叫做"授權"呢？簡單地說，授權是指在分配工作的時候，賦予下屬相應的權利，準許下屬在一定范圍內(nèi)調(diào)度人力、物力和財力；同時在工作中，允許下屬自行做出決定，以達成任務。權力就像握在手中的沙子，如果你用力地握緊它，它必定會從你的指縫中流失，造成企業(yè)內(nèi)部的權力下滑，但如果你完全放松它，它會被風吹走，企業(yè)必將陷入一片混亂。所以，授權于管理之重要性，自不待言。

　　有效的授權，既能讓下屬分擔工作，又可以人盡其才，減少資源浪費；有效的授權，既能讓員工承擔起責任，又可以有效激勵員工；有效的授權，既能培訓員工，又可以讓員工擁有成就感！授權藝術的全部內(nèi)涵和奧妙在于：做什么？讓誰做？怎么做的更好？如果企業(yè)充分考慮到以上三個因素，采用合理的授權可以提高企業(yè)服務水平、增強市場競爭力，并且能不斷創(chuàng)新和增強企業(yè)的靈活性，增強組織決策的效率和水平。同時也能使管理層獲得更多的時間，緩解壓力，使員工獲得相對的信任與激勵。

　　審視及改革授權體制

　　通常情況下，企業(yè)該如何審視和改革自身的授權體制呢？我建議可以從以下方面著手：

　　第一，領導者應轉變角色，將自身定位在領導企業(yè)而非管理企業(yè)。在華信惠悅對中國四百多家企業(yè)、上萬名員工的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，使員工留在企業(yè)的首要因素就是管理者的領導力�？梢姮F(xiàn)代企業(yè)管理制度更加需要領導者。領導者有辦法激勵一些有才干的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在復雜事務的細節(jié)中打轉，這些人往往將"進行管理"與"把事情弄得復雜"劃上等號。因此，為了確保企業(yè)的良性成長，領導者必須從管理者轉變?yōu)轭I導者。他必須在融入日常工作的同時，始終保有戰(zhàn)略思考的大局觀念，將企業(yè)的價值觀、戰(zhàn)略與企業(yè)的日常經(jīng)營活動、業(yè)績管理和員工表現(xiàn)結合起來。真正做到刺激整個組織成長，并領導組織進行日常的工作。

　　第二，企業(yè)應該根據(jù)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略需求，來調(diào)整企業(yè)的授權體系。一個企業(yè)的授權體系很難與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展始終保持完美匹配。企業(yè)的授權體系必須在適應企業(yè)發(fā)展的范圍內(nèi)進行調(diào)整，如果適度調(diào)整的方向恰好和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要相呼應，企業(yè)的營運便能充分發(fā)揮整體和個人的優(yōu)勢，企業(yè)將獲得更多的收益。但如果企業(yè)授權體系的調(diào)整和企業(yè)的發(fā)展需要背道而馳，企業(yè)的個人和整體就會出現(xiàn)相互牽制、效率明顯下降的情況。

　　第三，通過完善的管理體系而非個人行為，來加強授權后的企業(yè)內(nèi)部風險控制。例如，可以在企業(yè)內(nèi)部設立戰(zhàn)略部門，加強產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略研究，為企業(yè)指明戰(zhàn)略發(fā)展方向，保證其高速發(fā)展。建立企業(yè)發(fā)展經(jīng)營管理部門，加強對日常經(jīng)營的控制與管理，使企業(yè)的經(jīng)營始終保持與戰(zhàn)略一致，同時也使企業(yè)的高層管理者從繁瑣的日常管理事務中脫離出來，投入到關注戰(zhàn)略管理的層面。完善的財務控制制度，加強預算管理，做到事前溝通、事中監(jiān)控、事后檢查的流程，同時根據(jù)不同部門的特殊性進行差異化的設置，使企業(yè)在控制經(jīng)營成本的同時，不失去經(jīng)營的靈活性。

　　第四，通過建立戰(zhàn)略指導下的績效管理體系并經(jīng)過充分的溝通，加強對授權下經(jīng)營的控制，保證授權下的部門都能在與戰(zhàn)略發(fā)展一致的方向上營運。這里的績效管理并非簡單的績效評估，而是在戰(zhàn)略性績效考核指標設立后，不斷地通過績效管理溝通，階段性的評估來保證授權后的企業(yè)能保持在既定戰(zhàn)略上發(fā)展。對授權下的績效管理絕不能是簡單的控制，不僅僅是告訴被授權者哪些不能做，更重要的是，通過有效的指導，使他們知道該做什么，并根據(jù)被授權者的管理經(jīng)驗來進行量身訂做的適度授權，同時要鼓勵所有的被授權者自己做出相對的決定。企業(yè)的監(jiān)督機構不能隨便干涉被授權者的決定，而是通過定期書面匯報，當面討論和直接觀察來進行經(jīng)營的指導與監(jiān)控。如果企業(yè)的領導者是運用良好的績效溝通來傳遞企業(yè)的價值觀及對員工工作的方向性建議，而不是親自動手執(zhí)行，相信會取得員工更多的信任和支持的。

　　最后，授權并非放任，企業(yè)也應制定相對的緊急應變計劃，采取減少風險的措施，防患于未然。企業(yè)首先要密切注意風險發(fā)生的可能性，企業(yè)應努力預測被授權者可能遇到的各種問題，列出所有可能發(fā)生的風險以及應急措施，定期檢查各項風險的發(fā)生機率。合理采用例外管理法，視情況來采用例外管理。同時，建立關鍵的風險控制指針體系也是至關重要的。確認企業(yè)的關鍵風險控制因素，如預定的時間或者具體的預算管理限制，這些都可以有效地制約和監(jiān)控被授權者的行為。（伍剛）