IT業(yè)的管理者：CIO的領導力

   當Ash Brooks在1999年底以最終用戶計算部門副總的身份加入Arrow Electronics時，公司當時的CIO David Westmoreland要求他解決最令他頭痛的問題——客服支持。從以下三個度量指標可以看出，那時在這個市值106億的公司里客服支持的糟糕狀態(tài)：呼叫需要兩分鐘才得到應答、一半的呼叫用戶會放棄呼叫、原始呼叫的問題解決率——是指問題當場得到解決而不是傳達到上一級——為令人泄氣的40％。

　　“我迅速的估計了情況，并且立即告訴CIO我打算怎么改變現(xiàn)狀�！� 現(xiàn)在為Arrow IT基礎設施和運營副總的Brooks回憶道�！霸诓坏揭粋�月的時間內(nèi)，我列出了解決問題的20點計劃，并且計劃用12個月的時間完成它�！� Brooks遵守了他的諾言，開始開革公司的客服支持。他將兩個客服地點集中成一個，并采用了一個安排規(guī)劃和一套工具來監(jiān)控工作流量，還制定了強大的顧客服務培訓。一年過后，那些客服指標比以前好看得多了�，F(xiàn)在，呼叫會在30妙內(nèi)得到應答；放棄率下落到9％；原始呼叫解決率也上升到80％。

　　Brooks對此結(jié)果拍案叫絕；最終，現(xiàn)今Arrow公司CIO Mark Settle讓Brooks接管整個IT基礎設施組織和供方管理辦公室。他從Brooks身上看到了我們Ones to Watch獎項評判員們所持有的觀點——真正的IT領導力潛能。另外，識別和開發(fā)資深成員——那些有志于成為未來CIO的人——至關重要�！皬倪B續(xù)計劃的觀點看，經(jīng)常尋找員工參與新的角色很重要，當然這也包括你自己。” Kirkpatrick & Lockhart Nicholson Graham 公司的CIO兼Ones to Watch獎項評判員Steven Agnoli說道。“它之所以重要的一個原因是，這些人現(xiàn)在都在關鍵角色里做非常重要的事情，而且作為你來講，也僅僅想要這些角色里的最優(yōu)秀的人才�！�

　　在他們所處的崗位上，這些準CIO們責任重大，公司的CIO實際上在他們身上都寄予重望。他們管理了大部分的主要供方關系；他們對公司數(shù)以百萬計的項目成敗負責；他們雇用和管理大部分關鍵員工；當你不在辦公室時他們充當代理者的角色。最重要的是，他們都能夠?qū)⑦@些任務完成得非常非常出色。

　　然而，尋找這樣的人才并不容易。“他們需要會很多東西”，Agnoli說道�！盁o論公司的大事小事，他們都必須學會對付。擁有這些技能的人很難找到，所以一旦找到，你就必須設法留住他們�！�

　　有一些跡象顯示：IT管理者正在——或者說應該——向上看齊。我們的33位“Ones to Watch”獲獎者（被公認為IT界的后起之秀）身上都顯示了睿智的CIO們所看重的三個特征。他們能夠高瞻遠矚，通常用開創(chuàng)性的方法解決生意上的問題。他們能展示自己的感染力，擁有良好的溝通技巧和讓大家達成一致意見的技能。他們能完成任務，能一次又一次的成功完成公司級的項目。Brooks在Arrow公司里完成了客服支持的改革——從估計他所要進行的變革，到一絲不茍地執(zhí)行大規(guī)模的計劃——展示了他身上具有的上述三個特征�！癘nes To Watch ”的評判員說這是一個要么全有要么全無的問題�！叭绻�不具備以上三個特征，” Agnoli說道，“將很難推移到下一個能夠感染別人的層次上去�！�

　　值得注意的要點：高瞻遠矚

　　作為核心能力的高瞻遠矚能力，是CIO們知道何時看到機會的一種性格特征。它有許多種形式，包括從制定一個可執(zhí)行的計劃到策劃如何推廣一種新產(chǎn)品。但是IT后起之秀尋找創(chuàng)造性的方法來解決業(yè)務問題所需具備的品質(zhì)，則很容易識別出來。他們必須對以下方面有全面的理解：技術能力和對業(yè)務所要求的瑣碎細節(jié)的了解，調(diào)整以上二項中的一個或者兩個的柔韌性，以及將這兩項合并為一個更高層次的戰(zhàn)略計劃的能力。

　　Ones to Watch 獎項的獲得者Gudrun Neumann曾經(jīng)為IBM工作了16年——最后四年中她大部分時間都在旅途中度過——此時她被派去商談一項IBM和美國世紀投資公司（American Century Investments）的外包協(xié)議。她對這個差事很滿意，她一直在尋找實施大型外包項目的機會，因為這樣她可以在一個陌生的地方生活上一段時間。最后，美國世紀投資公司的副總兼CTO Robert Sauvageau中止了這筆生意的談判，但是他看到了Neumann身上所具備的獨特的東西，并且聘請她擔任公司服務方面的副總。

　　2001年，總部位于堪薩斯城的Mo.-based財務服務公司發(fā)生了幾個重大變化。同大部分共同基金公司一樣，美國世紀也遭受了市場下滑和隨之而來的基金資產(chǎn)貶值所帶來的巨大損失。公司的高級董事們都想拓寬市場基礎，跨越傳統(tǒng)的共同基金市場，切入機構(gòu)資產(chǎn)管理市場。

　　2002年，Neumann受命負責制定一個IT戰(zhàn)略以支持公司的業(yè)務轉(zhuǎn)移。她首先進行了業(yè)務流程建模、賣方分析和競爭情報分析。在這些進行完畢后，她說她將集中精力以解決她的“保持簡單” 的問題�！拔覀兊南到y(tǒng)能夠支持未來的業(yè)務戰(zhàn)略嗎？”她不停的問自己和自己手下230人組成的團隊�！叭绻�不能，我們應該作些什么？”最終，她提出了一個改善業(yè)務流程和系統(tǒng)得益的建議，并獲得了業(yè)務伙伴和執(zhí)行委員會的一致首肯。

　　今天，Neumann和其項目組的這個持續(xù)多年的項目已經(jīng)處于收尾階段（此項目一直在按時按預算地進行著）。預測未來的最大挑戰(zhàn)，她說道，就是處理現(xiàn)在的問題�！澳憧梢越�立一個長期的戰(zhàn)略，但是世界卻是經(jīng)常變化的，” Neumann說道。

　　Neumann也碰到一個共同的難題——注意細節(jié)的同時還要顧全大局�！拔也皇且粋�微管理者，但是我對大量細節(jié)，尤其是某些事物的萌芽階段很感興趣�！� Neumann說道�！八鼛椭�我形成計劃并且宣傳我正在做的事情，這占我所做的60％�！眳⑴c一些瑣事——比如說應用系統(tǒng)和基礎結(jié)構(gòu)方面的細節(jié)——實際上可以幫助她識別更大的問題，Gudrun說道。

　　對“Ones to Watch”的獲獎者Daren Collins來說，將別人不能聯(lián)系的事情聯(lián)系起來，是他能夠運用現(xiàn)存的或者已獲證明的技術，構(gòu)建創(chuàng)新性的方案解決棘手業(yè)務問題的竅門。也是通過這種方式，TransAlta公司（總部位于Calgary的一家能源公司）的一名負責IT基礎設施的主管為公司工廠提出了一項無線解決方案，在方案執(zhí)行的最初六個月就為公司節(jié)省了600,000美元。我們知道，在有些時候，監(jiān)控公司大型工廠的設備運行一直是個棘手的問題。而采用傳統(tǒng)的手工方法不但慢，而且毫無效率。

　　Collins注意到了一個可以整合第三方監(jiān)控軟件的解決方案——"Cheap 802.11 wireless technology"——和現(xiàn)有的筆記本電腦配合從而使流程自動化�！耙郧皬膩頉]有人想到這么做，” Collins解釋道。Collins這個獨特的方案比先前的預期還要好（他原來預計每個月可以節(jié)省50,000美元），然后他用節(jié)省下來的錢購買更多的耐用設施供工廠技術人員使用。

　　他還采用類似的方法， 創(chuàng)造了一個自動化的解決方案，以監(jiān)控公司所有的發(fā)電廠。不像其他制造業(yè)已經(jīng)成熟的部門，發(fā)電廠的大部分工廠是非自動化的，工廠的運行仍然需要人工監(jiān)控和調(diào)整。在Collins的帶領下，TransAlta成為公用事業(yè)行業(yè)里自動化的先驅(qū)者之一。他采用了Siemens公司的一個為其他制造業(yè)設計的軟件包，并將其用到發(fā)電廠。Collins說道，自動化使公司現(xiàn)有發(fā)電廠的生產(chǎn)效率提高了5％。Collins將其歸功于自己原來的工程師背景，這使他能夠從現(xiàn)存的技術和流程里提出全新的解決方案�！拔覍W習了很多很好的事務知識，如采用標準化的事物、重用你已掌握的東西并且選用已獲證明的技術，” Collins說道�！斑@種做法很快就在IT界內(nèi)流行開來。以前他們經(jīng)常取笑我沒有采用新的技術，但是當他們看到這種方法運行得很好后，就開始意識到這是一個聰明的做法�！�

　　值得注意的要點：影響力

　　當然，較給醫(yī)生和護士們革新性的新技術工具是一回事，而讓他們使用這工具則是另外一回事了——這就是影響力發(fā)揮效力的地方。象其他的Ones to Watch獲獎者一樣，Larry Stofko需要一整套技術使公司實現(xiàn)信息化——這些變化包括自愿的學習業(yè)務之所需到獲取主要股東的信任和支持，以推廣其公司級的大變革，從而建立各種新的機構(gòu)關系。Stofko讓新主意層出不窮的能力，使自己能夠擔當“變革代理人”的角色，St. Joseph醫(yī)療系統(tǒng)的CIO Ben Williams說道。

　　對St. Joseph醫(yī)療系統(tǒng)IT戰(zhàn)略和創(chuàng)新副總裁Stofko來說，第一步就是理解需求。他說，自己對顧客的需求了解得越詳細，他就越能開發(fā)出好的解決方案。因此Stofko重新回到學校，攻讀衛(wèi)生保健管理的研究生學位�！拔抑�所以如此，是因為我想學習更多的業(yè)務知識”，Stofko說道�！皵[到桌面的任何問題都必須集中到衛(wèi)生保健這一點上，所以我必須能夠帶上不同的帽子。”對任何一個IT管理者來說，構(gòu)思如何影響IT和業(yè)務都很重要，Ones to Watch評判者兼Marriott國際（Marriott International）的副總裁和CIO Carl Wilson說道�！澳惚仨氉屓擞X得你是值得信賴的，并且讓那些懷疑者也相信你。”

　　Stofko在他的醫(yī)院里進行了一項調(diào)研，以確定他們的技術需求。但調(diào)研的結(jié)果卻差別很大。一些醫(yī)院（如Orange縣的醫(yī)院）面臨激烈的競爭，而另一些（如Napa的一家醫(yī)院）卻在該地區(qū)處于壟斷地位。在一些地區(qū)，St. Joseph的醫(yī)院擁有自己的醫(yī)師團隊，而在另外一些地區(qū)則完全沒有。因此Stofko開發(fā)了一套監(jiān)管流程，它不僅能夠利用一些地方已有的條件，還要考慮到市場變更。這不是一件容易的事情�！白畲蟮睦щy是尋找一個模型，使其能支持人們需要的一致控制，并且與將一種結(jié)構(gòu)和控制物歸其所的指導方針和流程相平衡”，他說道。Stofko能夠找到那種平衡，因此帶來的監(jiān)控流程不僅能夠很好的為采用這一系統(tǒng)的醫(yī)院工作，而且?guī)椭鶶tofko向醫(yī)院社區(qū)展示了他對他們需求的理解，這使得他們更加信任他。

　　Stofko還必須影響其最為堅定的支持者——他的醫(yī)師們。每個月請一些醫(yī)師來吃吃點心，對Stofko來說當然是一件很容易的事。但是要真正影響醫(yī)師的行為，Stofko還必須在他們中間營造一種氛圍，從而使這些IT懷疑者改變他們的看法。他說到目前為止，已經(jīng)有一組人經(jīng)常在一起共進早餐/午餐，這時，他就可以告訴他們目前公司IT的運行情況，并且就將來的打算以及他們之所需同他們展開討論。這個小組對Stofko啟動St. Joseph位于加利福尼亞St. Jude醫(yī)療中心的第一個計算機化的醫(yī)師訂單輸入系統(tǒng)，提供了莫大的幫助。

　　Stofko說，電子檔案系統(tǒng)的成功為其數(shù)百萬美元的醫(yī)療電子化項目的順利開展提供了很大的支持�！叭绻�你有項目成功記錄并且達到了預先的目的，你將會獲得別人的信任，然后又會轉(zhuǎn)化為影響力�！�

　　當問及Timothy A. Waire Jr.（Constellation能源集團——一個位于Baltimore, Md的領先能源公司——的IT基礎設施經(jīng)理）的成就時，他會開始談論他最近的幾場“戰(zhàn)役”。因為Waire將其IT項目看作他的產(chǎn)品，和將它們作為營銷任務介紹給125億美元的公司的能力。如果沒有這方面的努力，他說道，IT會喪失影響力�！叭绻�你沒有將你的能力用于實施“真實的”技術解決方案，解決實際業(yè)務問題，你的角色就淪為觀賞‘真實的’業(yè)務是如何去執(zhí)行它的劇本的觀眾”，Waire說道。

　　對每一次“戰(zhàn)役”，流程都必須始于業(yè)務狀況。將流程部署完畢后，Waire就在每個單元或者地點召開“午餐學習”會議�！霸谶@時，我告訴他們這些工具是如何提升日常工作的效率的，就將這些業(yè)務工具運用到實際業(yè)務上了”，Waire解釋到。

　　Waire不經(jīng)意地說，他的基因里一定有銷售天賦，因為實際上他以前從沒有過任何營銷背景。對他實施的每個重要項目，即使是公司業(yè)務計劃的一個部分，Waire也建立一個業(yè)務案例，并運用諸如ROI（投資匯報率）、IRR（內(nèi)部報酬率）和ABC（基于成本計算）之類的工具——雖然他說更為重要的任務是說服別人相信他所做的業(yè)務。為了達到這一目的，他拋開那些專有名詞，使用容易聽懂的語言�！耙坏┠愕玫搅怂麄兊恼J可，你就可以真正的執(zhí)行了”，Waire說道。