差異化的薪酬可以留住員工

   溫哥華。中國國際金融有限公司的人力資源副總經(jīng)理肖南正和芝加哥大學(xué)的教授，以及克萊斯勒、日產(chǎn)汽車、星巴克、殼牌等公司的人力資源高管一起，受邀審議韜睿公司的《薪酬與績效管理挑戰(zhàn)》報(bào)告。

　　如何連結(jié)薪酬與績效，如何以薪酬促績效，這是全世界所有的公司都最關(guān)注的管理話題，恐怕這也是促使幾位忙碌的HR高管愿意抽出2天時(shí)間討論此話題的一個(gè)重要?jiǎng)恿Α?

　　世界各地有近1300家公司參加了韜睿公司的“2003薪酬與績效管理挑戰(zhàn)：如何聯(lián)結(jié)員工與績效”調(diào)研，其中中國公司有51家，它們來自金融、高科技、制造業(yè)等多個(gè)行業(yè)。

　　論功行賞，拉開差距

　　在眾多調(diào)研發(fā)現(xiàn)中，比較引人注目的，是人員分級(jí)制度似平是少花錢多辦事的捷徑。所謂人員分級(jí)制度，就是將有限的薪酬預(yù)算向關(guān)鍵職能、關(guān)鍵個(gè)人傾斜，拉大關(guān)鍵與非關(guān)鍵、高績效與低績效在薪酬上的差別，從而激勵(lì)和留住對(duì)公司有價(jià)值的員工。

　　對(duì)于這一點(diǎn)，肖南深表贊同。他認(rèn)為國內(nèi)許多一流的公司都在實(shí)踐差異化的薪酬制度。他們和半數(shù)(52引參與調(diào)研的公司一樣，把“根據(jù)績效對(duì)人員進(jìn)行分級(jí)“列為最重要的四個(gè)人員成本控制策略之一。

　　參與調(diào)研的很多公司表示，它們已通過此策略成功地解決了成本問題。多數(shù)參與公司都很關(guān)注如何在不裁員的情況下削減成本，它們認(rèn)識(shí)到裁員的作用非常有限，因?yàn)槿瞬攀橇己每冃С掷m(xù)的基礎(chǔ)。

　　但是，差異化薪酬的實(shí)施卻并非易事。浮動(dòng)獎(jiǎng)金本來是實(shí)現(xiàn)差異化的重要手段，但是調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然公司認(rèn)為只有5～10%的員工是高績效員工，但是浮動(dòng)獎(jiǎng)金卻覆蓋了大部分的員工，使得浮動(dòng)獎(jiǎng)金變?yōu)椤按箦侊垺保�失去了激�?lì)的作用。另外，差異到什么程度，也是需要認(rèn)真考慮的問題。報(bào)告顯示，在亞洲和歐洲，有超過40％的雇主給出的是1．5倍以上的差距，即高績效員工的激勵(lì)獎(jiǎng)金等于或多于平均激勵(lì)獎(jiǎng)金的1．5倍。

　　根據(jù)不同部門、職能的貢獻(xiàn)制定不同的薪酬方案，這一做法雖然流行，但是韜睿的調(diào)查再次證實(shí)，大多數(shù)公司在具體落實(shí)時(shí)，只在銷售部實(shí)施了這一做法。

　　不過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當(dāng)雇主的真正挑戰(zhàn)是提高員工士氣從而推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)，在人力資源管理的議事日程表上，許多有待改進(jìn)的事項(xiàng)與設(shè)計(jì)新方案并沒有關(guān)系。HR的任務(wù)是一些更為基礎(chǔ)和務(wù)實(shí)的工作：為管理員工提供更多相關(guān)培訓(xùn)l和指導(dǎo)：利用先進(jìn)技術(shù)提高績效管理效率，以及更注重員工職業(yè)發(fā)展。HR不僅要能做出漂亮的戰(zhàn)略與方案，更要付出持續(xù)的努力。