海信的人力資源管理

　　海信集團(tuán)（Hisense）自1969年創(chuàng)業(yè)以來，從最初的青島無線電二廠，到青島電視機(jī)廠、海信電器公司，現(xiàn)已發(fā)展成國內(nèi)著名的大型高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)。

　　海信堅(jiān)持“高科技、高質(zhì)量、高水平服務(wù)、創(chuàng)國際名牌”的發(fā)展戰(zhàn)略，以優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)、技術(shù)創(chuàng)新為動(dòng)力、資本運(yùn)營為杠桿，快速成長，率先在國內(nèi)構(gòu)架并專注于家電、通信、信息為主導(dǎo)的3C產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。主導(dǎo)產(chǎn)品涵蓋電視、空調(diào)、冰箱、移動(dòng)電話、計(jì)算機(jī)、軟件開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等領(lǐng)域。

　　在1992年向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)，海信銷售收入4.1億元，凈資產(chǎn)8913萬元；2004年，銷售收入增至273億元，凈資產(chǎn)達(dá)48億元。12年中增長了60余倍，海信創(chuàng)造了一個(gè)國有企業(yè)發(fā)展的奇跡。

　　2000年“海信牌”彩電獲中消協(xié)十七年來唯一零投訴產(chǎn)品稱號(hào)。

　　2001年，海信電器榮獲“全國質(zhì)量管理獎(jiǎng)”，海信電視、海信空調(diào)、海信電腦、海信手機(jī)全部被評(píng)為中國名牌。

　　2004年，名列中國電子百強(qiáng)企業(yè)第六位，中國企業(yè)500強(qiáng)第69位。

　　2005年，在中華英才網(wǎng)組織的“中國大學(xué)生最佳雇主人氣調(diào)查”中由2004年的第45名攀升到第39名；同年六月，由海信集團(tuán)自主研發(fā)的中國音視頻領(lǐng)域第一塊自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的、產(chǎn)業(yè)化的數(shù)字電視處理芯片－－“信芯”問世，打破了該項(xiàng)核心技術(shù)一直被外國人壟斷的局面。
海信的成功源于多個(gè)方面，而作為第一戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略功不可沒。無論是招聘培訓(xùn)薪酬與績效還是企業(yè)文化建設(shè)，它們的每一項(xiàng)工作都緊僅圍繞“敬人”的核心理念展開，力求在細(xì)節(jié)上作到盡善盡美，作到執(zhí)行有力。按照它們自己的話說，那就是“大道無術(shù)，細(xì)節(jié)建功”。凡事大體相同，關(guān)鍵看細(xì)節(jié)是否到位。在市場(chǎng)競爭白熱化的今天 ，往往就是那一點(diǎn)點(diǎn)細(xì)節(jié)上的差距便決定了輸贏勝負(fù)。

　　集團(tuán)員工11000余名，從事人力資源管理的在90人左右。“敬人”是海信人力資源理念的根本出發(fā)點(diǎn)，其精髓是厚德載物的仁愛思想和人本主義。

　　在海信，人力資源部的角色定位為“服務(wù)”。對(duì)此，海信人力資源總監(jiān)顧鍇從三個(gè)方面作出了解釋：第一，人力資源部作為公司戰(zhàn)略等方面參謀，為公司的重大決策提供支持性服務(wù)；第二，為各部門直線經(jīng)理管理好員工、用好員工提供人力資源方面的支持性服務(wù)，包括工具與方法等；第三，為員工工作、生活中遇到困難、疑惑提供服務(wù)，促進(jìn)員工關(guān)系，凝聚人心，從事業(yè)、待遇、氛圍三個(gè)方面留住優(yōu)秀人才。

　　HR的工作不是被動(dòng)消極的，不是公司讓你作什么 ，你才去作什么，而是在公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃之時(shí)就積極參與，幫助公司制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃。為了作好戰(zhàn)略參謀，人力資源部的負(fù)責(zé)人參與到了總裁辦公會(huì)中，第一時(shí)間了解公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，并在參與和討論中很好的理解它們，最后使人力資源的各項(xiàng)業(yè)務(wù)能與戰(zhàn)略緊密結(jié)合。海信在每一次新產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整剛萌芽階段，人力資源部都能及時(shí)開始前期籌備－－人員的招募、儲(chǔ)備、調(diào)配、培訓(xùn)、薪酬與績效方案的設(shè)計(jì)等等。

　　一、招聘：注重未來發(fā)展 善用項(xiàng)目引才

　　董事長周厚健認(rèn)為，國際市場(chǎng)的競爭越來越激烈，而這種競爭的實(shí)質(zhì)是人才的競爭。從企業(yè)管理的角度看，企業(yè)發(fā)展離不開人力資源、經(jīng)濟(jì)資源、信息資源這三種資源，有了優(yōu)秀人力資源解決其他兩種資源比較容易，但是要把其他兩種資源轉(zhuǎn)化人力資源卻非常困難。因此，海信的第一戰(zhàn)略就是人才戰(zhàn)略。它們堅(jiān)持“技術(shù)是根、創(chuàng)新是魂、人才是本”的經(jīng)營理念，始終把人才作為企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)之本、競爭之本、發(fā)展之本。在海信人眼中，海信不僅是個(gè)企業(yè)，更是一項(xiàng)事業(yè)；它的成功關(guān)鍵是在企業(yè)的發(fā)展中造就和引進(jìn)了以大批優(yōu)秀人才。

　　海信選人不拘一格，不看出身，最看重的是個(gè)人價(jià)值觀與海信文化的一致性，即首先要認(rèn)同海信企業(yè)文化。在周厚健的眼里，勝任本職工作就是人才，創(chuàng)新開拓就是優(yōu)秀人才。海信優(yōu)秀人才的基本素質(zhì)是這樣的：

　　第一，要有事業(yè)心，要有做事的激情，沒有激情的人基本是不能用的。
　　第二，要具有一定的技術(shù)功底，可以是產(chǎn)品技術(shù)，也可以是管理技術(shù)。
　　第三，要有學(xué)習(xí)精神。

　　二、統(tǒng)一調(diào)配人力資源

　　海信人力資源政策中很重要的一項(xiàng)原則是，所有人力資源由海信集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一調(diào)配，而不歸任何一個(gè)子公司私有。只有從集團(tuán)的高度，結(jié)合產(chǎn)業(yè)變革、結(jié)構(gòu)調(diào)整、職能調(diào)整等進(jìn)行人員的統(tǒng)一調(diào)配，才能充分發(fā)揮集團(tuán)人力資源的整體優(yōu)勢(shì)。

　　為了強(qiáng)化這種觀念，首先利用各種途徑（如每季度、年度的經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議）給各公司老總及人力資源部人員灌輸和強(qiáng)化人力資源共享的大局意識(shí)。其次，通過公開的內(nèi)部招聘信息平臺(tái)，發(fā)布全公司的招聘信息，鼓勵(lì)員工參與集團(tuán)的內(nèi)部競聘。第三，在集團(tuán)內(nèi)設(shè)計(jì)到產(chǎn)業(yè)變革、結(jié)構(gòu)調(diào)整、職能調(diào)整等重大戰(zhàn)略性調(diào)整的時(shí)候，內(nèi)部人力資源調(diào)配是強(qiáng)制性的，所有涉及到的公司都必須無條件的服從。另外，在用人上，它們強(qiáng)調(diào)“把最好的人力資源放到一線去”，但是這樣做的前提是：人才從子公司來，需要到集團(tuán)公司鍛煉，然后再回到子公司工作。在集團(tuán)公司接受鍛煉是必不可少的一環(huán)，因?yàn)橹挥性诩瘓F(tuán)公司工作過才會(huì)更容易站在集團(tuán)層面考慮問題�！熬哂写缶钟^”被作為集團(tuán)選拔干部的要求之一，如果不具備大局觀，即使能力、技能、業(yè)績?cè)賰?yōu)秀，都不具備被提拔為干部的資格。

　　內(nèi)部資源共享讓海信嘗到了甜頭。1997年海信上馬空調(diào)項(xiàng)目時(shí)，是當(dāng)年引進(jìn)技術(shù)、當(dāng)年投產(chǎn)、當(dāng)年產(chǎn)品上市，而同期引進(jìn)空調(diào)技術(shù)的某集團(tuán)，產(chǎn)品上市卻比它們晚了四年。海信為什么會(huì)那么快？就是因?yàn)樗麄兊恼�套人馬就是從集團(tuán)公司、電視公司直接提拔調(diào)配過去的。到2001年組建通信公司，也是電視、空調(diào)公司一起出人，經(jīng)營班子、生產(chǎn)、質(zhì)量管理、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、人力資源等等人員全都是現(xiàn)成的，無非是熟悉一下通訊產(chǎn)品而已。到2003年和日立公司合作成立空調(diào)系統(tǒng)公司的時(shí)候，空調(diào)公司的人馬就又過去了。海信集團(tuán)人力資源總監(jiān)顧鍇認(rèn)為，內(nèi)部資源共享正是保證各產(chǎn)業(yè)順利擴(kuò)張與發(fā)展的基本前提。

　　目前這種意識(shí)與觀念已經(jīng)深入人心，不只是現(xiàn)職干部，而且新員工一入職都會(huì)在培訓(xùn)中接受這種觀念，讓它們一進(jìn)入企業(yè)，就受到這種文化的熏陶，時(shí)間一長，自然而然這種文化就建立起來了。

　　三、潛心耕耘校園

　　校園招聘是人才儲(chǔ)備的一種方式。海信目前校園招聘的比例已經(jīng)站到整個(gè)招聘的60％左右，這是海信產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的需要。因?yàn)閼?yīng)屆大學(xué)生被視為海信未來的中堅(jiān)力量。

　　海信通信公司在與其他知名企業(yè)爭奪炙手可熱的名校畢業(yè)生時(shí)，具有一定難度。海信人力資源部想盡了多種辦法，其中相對(duì)有效的一個(gè)就是，通過公司員工及早和其師弟師妹建立聯(lián)系。九月初，通訊公司來自清華、北大的員工就在學(xué)校的BBS上發(fā)帖子，告知師弟師妹海信公司將在母校招聘，招聘的專業(yè)都有什么，海信是一家什么樣的公司等信息。這種招聘信息讓學(xué)生感到非常親切，因?yàn)樗�包含著校友的感情與親情，并不是一則硬邦邦的招聘啟事。

　　這個(gè)過程不只是宣傳招聘信息，師兄師姐還會(huì)幫師弟師妹解除就業(yè)的困惑，比如解釋外企和國企有哪些異同，海信這個(gè)國企跟其他國企有什么區(qū)別等等。某種程度上，這已經(jīng)是在向潛在的海信員工灌輸海信的文化。當(dāng)然，師兄師姐做這些之前都接受了人力資源部人員的專業(yè)輔導(dǎo)。

　　這些事情并不是師兄師姐的分內(nèi)工作，但它們不僅僅沒有怨言，而且積極配合，非常樂意把自己的師弟師妹吸引到海信來。因?yàn)樗鼈兪�分清楚，海信的確很優(yōu)秀，值得大家為之奮斗。這些小事不僅反映了海信員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，而且也是與公司倡導(dǎo)的親情文化密切相關(guān)的。

　　尊重并真誠對(duì)待每一個(gè)學(xué)生是海信校園招聘的原則之一。

　　當(dāng)學(xué)生最終決定簽約海信之前，海信的招聘人員會(huì)十分誠懇的提醒他們，多方征求一下意見后再做決定，比如征求父母、老師、甚至男女朋友的意見等等。因?yàn)閷?duì)于學(xué)校來說，走出職業(yè)生涯的第一步是一件大事，海信希望他們每個(gè)人都走好這一步。
如果學(xué)生確實(shí)不適合這項(xiàng)工作，海信的招聘人員也會(huì)從一個(gè)朋友、過來人的角度幫助他們揚(yáng)長避短地選擇更加適合自己的其他工作，而不會(huì)冷冰冰的直接拒絕。這種好的口碑在學(xué)生中廣為流傳，很好的提升了海信的形象。

　　一位署名“海信文化的信徒”的應(yīng)屆畢業(yè)生，曾經(jīng)給海信人力資源部人員發(fā)來一封依依不舍的違約函，由于家庭原因，她不能來海信工作。信中寫到：“當(dāng)我看到你們?cè)诮虒W(xué)樓門口莊重的站立迎候，而不是歪歪斜斜、隨隨意意時(shí)；當(dāng)我看到一本本公司宣傳冊(cè)已經(jīng)整齊的擺在每張桌子上而不用我再去索要時(shí)；當(dāng)我聽到你們‘大學(xué)之道，在明德，在親民，在止于至善’的溫文儒雅、從容不迫的語調(diào)而不是某公司扯著嗓子喊‘東南大學(xué)的朋友們，你們好’時(shí)……我發(fā)現(xiàn)海信是個(gè)企業(yè)文化大家，她的扎實(shí)、穩(wěn)健與科技都讓我羨慕，且很想融入……”

　　畢業(yè)前一年的11月份，海信與畢業(yè)生開始簽署就業(yè)協(xié)議，而此時(shí)離到企業(yè)報(bào)到還有半年多的時(shí)間。簽約后他們便成了海信的準(zhǔn)員工，并開始跟將來的部門經(jīng)理交流，經(jīng)理會(huì)告訴他們?cè)趯?shí)際的工作中會(huì)用到哪些知識(shí)，并建議他們?cè)趯W(xué)校里重點(diǎn)閱讀相應(yīng)書籍報(bào)刊。另外，海信會(huì)把企業(yè)的一些活動(dòng)做成動(dòng)畫，通過電子郵件發(fā)給簽約學(xué)生，讓他們提前了解自己未來的事情是怎樣工作與生活的。還有，所有和海信簽約的學(xué)生都會(huì)得到一個(gè)當(dāng)年的海信校友錄。學(xué)生們根據(jù)校友錄提供的聯(lián)系方式自發(fā)的組織起來，對(duì)各自獲得的海信動(dòng)態(tài)等信息進(jìn)行交流。其實(shí)他們已經(jīng)迫不及待的把自己當(dāng)成了海信人，提前體會(huì)上了作“同事”的感覺。

　　之所以作這些，就是讓大學(xué)生能夠在相對(duì)寬松的最后一年，盡早的體驗(yàn)員工的工作與生活，以便正式走向工作崗位后能少受挫折。

　　海信就是在這些細(xì)節(jié)方面，先人一步，與眾不同。

　　四、項(xiàng)目引才與空降兵

　　海信的社會(huì)招聘渠道相對(duì)豐富多彩，網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙、獵頭、內(nèi)部推薦等，可以說是立體化的招聘。然而其在引進(jìn)高級(jí)技術(shù)以及管理人才方面的做法更為實(shí)用而有效。

　　1、以項(xiàng)目吸引人才

　　在中高端技術(shù)專業(yè)人才引進(jìn)方面，海信更多的采用了項(xiàng)目吸引人才的方式，他們建立了博士后工作站，并將自己的研發(fā)中心全面的開放，面向全球招商攬才。

　　海信集團(tuán)博士后工作站于1998年4月正式成立，現(xiàn)已發(fā)展成山東最大的博士后工作站。先后招收博士后研究人員15人，其中已經(jīng)出站11人，目前在站4人。這是海信非常重要的中高端技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)。人才自帶項(xiàng)目提出加入博士后工作站的申請(qǐng)，經(jīng)過專家委員會(huì)的專業(yè)審核、面世以及政審，最終選定那些學(xué)術(shù)思想活躍、適合企業(yè)發(fā)展的富有開拓精神的高級(jí)人才進(jìn)入工作站。

　　博士后研究人員在站研究條件和生活環(huán)境，確保工作的順利開展，工作一年后，經(jīng)中期工作考核，海信鼓勵(lì)成績優(yōu)秀者與企業(yè)簽訂長期勞動(dòng)合同，和企業(yè)共同發(fā)展。

　　今年6月，海信成功研制了我國第一塊具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的數(shù)字電視處理芯片－－“信芯”，這個(gè)項(xiàng)目最初就是由2000年一位進(jìn)站的博士帶入海信，并在這里開始啟動(dòng)的。這是一個(gè)核心技術(shù)層面的項(xiàng)目，得到了海信的大力支持�，F(xiàn)在“信芯”已經(jīng)投入了產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作。

　　2、善用“空降兵”

　　海信以培養(yǎng)人才為主，但是為了盡快縮小與國外技術(shù)的差距并加強(qiáng)管理的科學(xué)化與專業(yè)化，也積極引入了一些高端人才。

　　1998年在美國硅谷數(shù)字電視研究中心工作的博士張建萍加入了海信，現(xiàn)在是海信數(shù)字電視研究所的所長，也是中國數(shù)字電視標(biāo)準(zhǔn)委員接口組組長。2000年，日籍等離子專家小關(guān)信行“空降”海信。這位在日本索尼工作長達(dá)32年專門從事電視技術(shù)研究開發(fā)的老人給海信平板電視帶來了世界頂尖的研發(fā)思路與途徑。如今，在兩位技術(shù)領(lǐng)軍人物的帶領(lǐng)下，海信已經(jīng)成長起一批新的技術(shù)骨干。他們?cè)诟髯缘念I(lǐng)域力都能獨(dú)當(dāng)一面，形成海信乃至中國彩電史上少有的“技術(shù)中堅(jiān)團(tuán)隊(duì)”。

　　在海信集團(tuán)高級(jí)管理人員中，來自山東大學(xué)高等學(xué)府的專家學(xué)者占了不小比例。比如分管人力資源工作的副總裁，兼任空調(diào)公司總經(jīng)理的副總裁等。最初，他們并未加入海信，而只是與海信一起合作項(xiàng)目。在合作中，他們逐漸了解了海信的技術(shù)與管理，并受到海信文化潛移默化的熏陶，最終水到渠成加入海信，幾乎看不出一絲空降兵的痕跡。

　　在眾多企業(yè)的空降兵紛紛折翼的大環(huán)境下，海信卻成功了。他們的成功就在于循序漸進(jìn)的項(xiàng)目合作。

　　五、培訓(xùn)：打造橙色團(tuán)隊(duì) 助力企業(yè)騰飛

　　海信學(xué)院隸屬于人力資源部，擔(dān)負(fù)著建立健全海信集團(tuán)培訓(xùn)體系、完善培訓(xùn)管理制度、優(yōu)化培訓(xùn)流程、革新培訓(xùn)方法的重要職能。

　　海信將企業(yè)力的人分為三類：第一類是知識(shí)水平和業(yè)務(wù)技能都不太好的一類人；第二類是知識(shí)水平和業(yè)務(wù)技能比較好，但是業(yè)績不好的；第三類就是知識(shí)水平比較高，業(yè)績也比較好的。對(duì)于第三類人要盡量保持，并留住和激勵(lì)他們；而對(duì)于前兩類就需要通過培訓(xùn)和激勵(lì)機(jī)制，逐步提高他們的知識(shí)水平、業(yè)務(wù)技能及績效水平，將他們轉(zhuǎn)化為第三類人。

　　為此，海信于1998年建立了自己的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)－－海信學(xué)院，董事長周健厚任院長，這也是他不多的兼職之一。集團(tuán)以及所有子公司相關(guān)員工培訓(xùn)的工作，都由海信學(xué)院牽頭組織領(lǐng)導(dǎo)。作為一個(gè)實(shí)體，它具有固定的教室、設(shè)備以及靈活的內(nèi)外培訓(xùn)隊(duì)伍，每年培訓(xùn)5000人次以上。但是它的定位仍然專注于為集團(tuán)內(nèi)部提供培訓(xùn)服務(wù)，并不對(duì)外經(jīng)營。

　　為了加大培訓(xùn)力度，目前占地1000畝的海信學(xué)院新院址已經(jīng)選定，項(xiàng)目建設(shè)將全面展開。

　　1、健全的培訓(xùn)體系

　　海信的培訓(xùn)體系分為集團(tuán)級(jí)和直屬公司兩個(gè)級(jí)別。集團(tuán)級(jí)別培訓(xùn)直接和企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)，關(guān)注核心人力資源全體，側(cè)重企業(yè)文化培訓(xùn)、經(jīng)營管理知識(shí)培訓(xùn)，分為六個(gè)模塊；直屬公司級(jí)別培訓(xùn)直接和業(yè)務(wù)職能相關(guān)，側(cè)重專業(yè)業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，分為三種類型，具體如下表：



　　作為海信學(xué)院還要從事培訓(xùn)制度完善、培訓(xùn)工具研發(fā)等工作。通過不斷修訂管理文件，并對(duì)直屬分公司進(jìn)行培訓(xùn)并考試，幫助他們建立新制度，把整個(gè)集團(tuán)的培訓(xùn)工作納入流程化管理。比如海信將培訓(xùn)成績好壞與晉升或各種資格的獲取相結(jié)合，沒有通過相關(guān)培訓(xùn)的就不予晉升，沒有通過招聘政策與技巧培訓(xùn)的就不能作面試官等等。

　　分公司業(yè)務(wù)培訓(xùn)也具有明顯的特色。建立了內(nèi)部培訓(xùn)師制度，業(yè)務(wù)經(jīng)理及骨干都要擔(dān)任內(nèi)部培訓(xùn)師，實(shí)施各類業(yè)務(wù)培訓(xùn)。市場(chǎng)培訓(xùn)方面，對(duì)于辦事處經(jīng)理以下的市場(chǎng)營銷人員通過視頻的方式進(jìn)行巡回案例式專業(yè)營銷等方面的培訓(xùn)。辦事處經(jīng)理以上人員定期回總部，通過辦事處經(jīng)理強(qiáng)化班等方式進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。研發(fā)技術(shù)培訓(xùn)，一半是在公司內(nèi)部，一半是到合作伙伴那里接受相應(yīng)的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，如陸續(xù)派人到與日本、美國等地的合作公司參觀、工作等。

　　2、讓新員工染就橙色

　　集中培訓(xùn)

　　全國各地的新員工報(bào)到后，都要集中到青島的海信學(xué)院進(jìn)行為期兩周的集中式培訓(xùn)，培訓(xùn)的核心是：企業(yè)文化。目的是使新員工認(rèn)同、融入海信企業(yè)文化，盡快實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變，成為海信跨越式發(fā)展的強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)力量。海信英文標(biāo)志“HISENSE”中的橙色方塊，體現(xiàn)著生機(jī)、活力以及鮮明的創(chuàng)造色彩，并且橙色的一點(diǎn)又昭示著海信發(fā)展比別人更快一點(diǎn)、更努力一點(diǎn)、更好一點(diǎn)。這些都與新員工特點(diǎn)非常契合，因此海信的新員工企業(yè)文化培訓(xùn)又取名“橙色動(dòng)力計(jì)劃”。

　　“橙色課程”

　　對(duì)于新員工的企業(yè)文化培訓(xùn)，海信開發(fā)了專門的課程：《海信史》、《海信經(jīng)驗(yàn)》、《海信的經(jīng)營方略》、《海信的技術(shù)利器》、《海信的穩(wěn)健財(cái)務(wù)》、《海信的人力資源》、《海信的質(zhì)量管理》、《海信的作風(fēng)》、《海信的品牌詮釋》。這些課程來自于海信35年發(fā)展歷史中的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，匯集了某一專項(xiàng)領(lǐng)域的典型人物、典型案例和點(diǎn)評(píng)，具有鮮明的海信特色。目前海信還在繼續(xù)豐富和開發(fā)新的課程體系，包括《海信的市場(chǎng)營銷》、《海信國際化》等等。

　　“橙色導(dǎo)師”

　　海信從集團(tuán)范圍內(nèi)遴選“橙色導(dǎo)師”，他們都是有著豐富工作經(jīng)驗(yàn)和突出工作業(yè)績的老員工，對(duì)海信文化有這深刻的理解。在接受了集團(tuán)統(tǒng)一組織的“橙色導(dǎo)師”上崗培訓(xùn)后，他們?nèi)�程陪同新員工15天的企業(yè)文化培訓(xùn)。有的為新員工深入淺出的系統(tǒng)解釋海信文化的內(nèi)涵；有的結(jié)合新員工工作、生活中的點(diǎn)滴小事，進(jìn)行一分鐘即時(shí)點(diǎn)評(píng)，指出哪些是海信鼓勵(lì)的行為，哪些是海信反對(duì)的行為，從細(xì)微之處，讓新員工感受到海信文化的存在。

　　“橙色活力”

　　“團(tuán)結(jié)共進(jìn)、眾志成城”的團(tuán)隊(duì)合作精神是海信倡導(dǎo)的一種文化。在培訓(xùn)中通過各種文體活動(dòng)，再加上一些訓(xùn)練輔導(dǎo)，幫助新員工深刻的認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)的重要性，提高其團(tuán)隊(duì)合作精神。這些文體活動(dòng)統(tǒng)一命名為“橙色活力”系列活動(dòng)，包括企業(yè)文化知識(shí)競賽、辯論賽、中英文演講比賽、趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)、足球賽、籃球賽等等。在“橙色活力”活動(dòng)中，還可以發(fā)現(xiàn)大量特長型人才，如現(xiàn)在的海信進(jìn)出口公司副總經(jīng)理就是1999年海信新員工英語演講比賽的一等獎(jiǎng)獲得者。

　　“練就橙色”

　　“嚴(yán)格要求、雷厲風(fēng)行”是海信的工作作風(fēng)，而對(duì)于還處于比較放松狀態(tài)的應(yīng)屆畢業(yè)生來說，咋一轉(zhuǎn)入企業(yè)緊張的工作節(jié)奏，可能會(huì)很不適應(yīng)。因此海信還聯(lián)系青島當(dāng)?shù)氐能娛略盒Ｔ黾恿诵聠T工軍事訓(xùn)練這個(gè)環(huán)節(jié)，通過軍訓(xùn)整肅新員工的作風(fēng)與習(xí)慣，使新員工較快的適應(yīng)企業(yè)快速、緊張的工作氛圍。

　　業(yè)務(wù)培訓(xùn)與崗位實(shí)習(xí)

　　接受完集團(tuán)公司的集中培訓(xùn)后，新員工便被按照最初的招聘方向分到各子公司，繼續(xù)接受為期兩個(gè)月的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。主要突出所在子公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，如通訊公司的CDMA通訊原理，電器公司的高清彩電、平板電視等。

　　業(yè)務(wù)培訓(xùn)結(jié)束后就進(jìn)入為期三個(gè)月的崗位實(shí)習(xí)階段。崗位實(shí)習(xí)又分為一線實(shí)習(xí)和行政秘書實(shí)習(xí)。一線實(shí)習(xí)就是到最基層的生產(chǎn)線去，了解海信的產(chǎn)品是怎樣通過一個(gè)一個(gè)環(huán)節(jié)制造出來的，這對(duì)他們將來在具體的崗位上盡快上手意義重大；一線實(shí)習(xí)后的行政秘書實(shí)習(xí)，就是按照業(yè)務(wù)相近的原則被安排到相關(guān)職能部門作一些基礎(chǔ)工作。這個(gè)安排看似浪費(fèi)時(shí)間，其實(shí)海信是想通過作這些基礎(chǔ)工作讓新員工進(jìn)一步了解公司的管理制度，管理流程。同時(shí)他們還想讓新員工從新人新事的角度審視這些制度與流程，提出合理化建議。這個(gè)過程也是一個(gè)提升新員工創(chuàng)新意識(shí)的過程。對(duì)于好的建議或研究選題，經(jīng)評(píng)選后公布并給予獎(jiǎng)勵(lì)。

　　半年系統(tǒng)、嚴(yán)格而細(xì)致的實(shí)習(xí)安排，讓新員工從最底層的工作干起，從小事作起，時(shí)時(shí)接受這磨礪與考驗(yàn)。而那些精心設(shè)計(jì)的培訓(xùn)與實(shí)習(xí)項(xiàng)目，在不知不覺中已經(jīng)讓優(yōu)秀的畢業(yè)生浮出了水面，表現(xiàn)較差的學(xué)生也會(huì)在這個(gè)過程中被提前淘汰出局。

　　半年實(shí)習(xí)后公司會(huì)安排一個(gè)新員工轉(zhuǎn)正大會(huì)。屆時(shí)董事長、總裁將對(duì)約10%的優(yōu)秀新員工進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)頒獎(jiǎng)，而這些人也將直接進(jìn)入初級(jí)管理人才儲(chǔ)備庫中，接受進(jìn)一步的培訓(xùn)。

　　案例式與制度化

　　海信投入在培訓(xùn)方面的費(fèi)用每年都在一千萬以上，其實(shí)這些僅僅是花在尋找外部師資以及購買課程等方面的費(fèi)用，大量的內(nèi)部培訓(xùn)費(fèi)用是沒有計(jì)算在內(nèi)的。然而海信在培訓(xùn)上作的最多的還是他們的案例式內(nèi)部培訓(xùn)，并且將這種內(nèi)部培訓(xùn)制度化，堅(jiān)持不懈，形成了一種學(xué)習(xí)文化。

　　海信的內(nèi)部培訓(xùn)既有正式的定期培訓(xùn)，也有臨時(shí)或突發(fā)的解決問題式的溝通會(huì)，但不論是哪種形式，一般都是案例導(dǎo)向的。比如由生產(chǎn)部門發(fā)起的質(zhì)量研討會(huì)，可能源于市場(chǎng)反饋的產(chǎn)品的高返修率，或是從生產(chǎn)線下來以后色彩出現(xiàn)問題等等，有時(shí)會(huì)把研發(fā)、采購、工藝等環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人都叫來一起討論。目的一是找出出現(xiàn)問題的原因，二是規(guī)范以后的工作，各部門在會(huì)上達(dá)成共識(shí)。其實(shí)這種案例式的討論就是一種更能解決問題的培訓(xùn)，而且能很好的促進(jìn)不同部門工作的協(xié)調(diào)。

　　部門內(nèi)員工之間的內(nèi)訓(xùn)，就更為頻繁了。比如，人力資源部人員幾乎每周五下午都會(huì)安排內(nèi)部培訓(xùn)，由分管不同工作的同事為大家就各自負(fù)責(zé)領(lǐng)域的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、困惑等進(jìn)行分享。他們往往還會(huì)把這些東西組織成一些培訓(xùn)的小課件發(fā)給同事參考。這種內(nèi)部培訓(xùn)，一方面為員工以后的轉(zhuǎn)崗提前作了訓(xùn)練，而且在人員緊缺的情況下還可以臨時(shí)調(diào)節(jié)；另一方面，對(duì)準(zhǔn)備課件員工的研究能力、歸納能力、表達(dá)能力等也是一種提高。

　　另外，對(duì)于參加外部培訓(xùn)的員工，他們要求首先得帶著問題有目的的參加培訓(xùn)，其次，回來后一定要給其他相關(guān)人員作內(nèi)部培訓(xùn)。
聯(lián)合辦學(xué)意在“融知”

　　周厚健非常重視產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，提出“融知”概念并堅(jiān)定的實(shí)施。海信加強(qiáng)與高校、科研院所合作，培養(yǎng)自己的高層次人才。自1993年起，海信把所有中層干部送往山東大學(xué)全脫產(chǎn)培訓(xùn)半年，共組織了6屆，為海信培養(yǎng)了數(shù)百名中層管理人才。依托集團(tuán)博士后科研工作站，與中國科學(xué)院、西安交通大學(xué)、天津大學(xué)等6家高校博士后流動(dòng)站建立合作關(guān)系；與北京航空航天大學(xué)合作開辦工程碩士班，北航的老師到海信授課，60多位研發(fā)人才攻讀工程碩士；與北京大學(xué)合作開辦工商管理課程進(jìn)修班，有40多位管理干部前往北大攻讀在職MBA課程。

　　近些年來，與山東大學(xué)的合作又深入了一步，一方面海信的工程師可以考進(jìn)山大的面授；另一方面，山大的本科生也可以考進(jìn)海信集團(tuán)技術(shù)專家的研究生，海信的高級(jí)管理、技術(shù)人員被山大聘為碩士生導(dǎo)師，到山大授課；還有一些山大在校的碩士經(jīng)常到海信實(shí)習(xí)。

　　現(xiàn)在海信也在跟青島電大和青島職業(yè)技術(shù)學(xué)院合作，培養(yǎng)技術(shù)性人才。他們的生產(chǎn)工藝管理、質(zhì)量管理以及市場(chǎng)營銷、客戶服務(wù)等人才都是跟這兩個(gè)學(xué)校合作培養(yǎng)的。他們的專家到學(xué)校給學(xué)生講海信的管理，然后從�？评锩娼厝《�年級(jí)的學(xué)生，經(jīng)過推薦與雙向選擇到海信實(shí)習(xí)，畢業(yè)后就可直接上崗。

　　海信集團(tuán)還在國內(nèi)創(chuàng)造了產(chǎn)學(xué)研合作的新模式－－雙向融資融智模式：海信投資青島大學(xué)，建立青大海信信息工程學(xué)院，海信的高級(jí)工程師和博士任學(xué)院的兼職教師；青島大學(xué)則入股海信軟件股份有限公司，并為海信集團(tuán)提供優(yōu)秀畢業(yè)生。這使得海信集團(tuán)和高校之間建立其一種以項(xiàng)目為載體的長期、穩(wěn)定、互動(dòng)、積極的合作關(guān)系。

　　六、激勵(lì)：營建人才特區(qū) 關(guān)注成長激勵(lì)

　　薪酬向技術(shù)傾斜

　　周厚健深知技術(shù)和人才是企業(yè)成長過程中的關(guān)鍵因素。在他的倡導(dǎo)下，海信從1992年開始，就在 倡導(dǎo)打破“平均主義”，構(gòu)建技術(shù)中心這一人才特區(qū)，使研發(fā)人員平均收入達(dá)到整個(gè)集團(tuán)的三倍以上。而這項(xiàng)改革是在當(dāng)年國企“工資向一線工人傾斜”的情況下進(jìn)行的。周厚健將廠研究所從工廠中獨(dú)立出來，并實(shí)用了一個(gè)曲折的定義－－技術(shù)開發(fā)人員是復(fù)雜勞動(dòng)的一線工人。

　　在海信并不是一定要處在管理崗位上才可能拿到比較高的收入，目前海信技術(shù)人員的平均收入不僅遠(yuǎn)高于全公司的平均收入，而且也高于海信中層干部層面的平均收入。研發(fā)人員的報(bào)酬與研發(fā)的產(chǎn)品及項(xiàng)目的深度和難度有關(guān)，也就是與從事工作的重要性相關(guān)。

　　另外，對(duì)一些有技術(shù)專長的專家技術(shù)骨干還給予公司股份、住房等其他福利待遇，并保證提供充分的國際技術(shù)交流與訪問機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)國有企業(yè)機(jī)制僵化不利于對(duì)人才進(jìn)行激勵(lì)，其中很重要的原因是產(chǎn)權(quán)導(dǎo)致的機(jī)制落后，而就產(chǎn)權(quán)改革，海信集團(tuán)公司的二十幾個(gè)子公司全部進(jìn)行了改制（或是股份公司，或是有限責(zé)任公司），他們?cè)O(shè)計(jì)了股權(quán)激勵(lì)方案，絕大多數(shù)技術(shù)骨干和經(jīng)營管理骨干基本都有股份，這讓有能力的人受到了更大的激勵(lì)。

　　在薪酬上，對(duì)于技術(shù)人員的大力傾斜充分體現(xiàn)了海信尊重人才、創(chuàng)新科技的經(jīng)營理念。

　　獎(jiǎng)金與業(yè)績掛鉤

　　在海信，員工都有月度工作任務(wù)書，這些工作任務(wù)書的內(nèi)容來源于三個(gè)方面：第一，每年公司級(jí)的經(jīng)營大事，都會(huì)逐級(jí)分解到部門，然后再細(xì)分都安每個(gè)崗位。第二，每個(gè)崗位所負(fù)擔(dān)的職責(zé)性、常規(guī)性工作。第三，才是難以預(yù)見的突發(fā)性或臨時(shí)性的交辦工作。員工每個(gè)月的業(yè)績打分，就根據(jù)這幾個(gè)方面工作的完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。在制定工作人數(shù)書時(shí)，首先由員工撰寫，然后再與上級(jí)部門溝通、修改、最后雙方簽字確認(rèn)，作為誠信承諾。

　　在海信對(duì)子公司的考核體系中，財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核就占了相當(dāng)大的比重。并且，考核結(jié)果主要與三方面相結(jié)合：

　　一是與公司總經(jīng)理的年薪掛鉤，比如子公司的應(yīng)收賬款超過銷售收入一定百分比，就否決年薪；資產(chǎn)負(fù)債率和存貨周轉(zhuǎn)率未達(dá)到集團(tuán)規(guī)定的，同樣否決年薪；經(jīng)營者的個(gè)人收入與經(jīng)營成果相對(duì)應(yīng)。

　　二是與經(jīng)營者職務(wù)掛鉤，集團(tuán)每月對(duì)各子公司的考核結(jié)果在中層干部例會(huì)上講評(píng)，重點(diǎn)抓典型、抓兩頭（最好和最差的），對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)完成不好的要求其在講評(píng)會(huì)上明確承諾，并在下月考核時(shí)兌現(xiàn)。通過幾年的考核，已經(jīng)形成了“能者上，庸者下、平者讓”的干部任用氛圍。

　　三是與員工的獎(jiǎng)金掛鉤，各子公司員工的獎(jiǎng)金都要結(jié)合公司的當(dāng)期效益和經(jīng)營考核結(jié)果發(fā)放，大大激發(fā)了員工的奉獻(xiàn)、拼搏精神以及與企業(yè)榮辱與共的意識(shí)。

　　工作富有挑戰(zhàn)性是最大的激勵(lì)

　　在海信，新員工都會(huì)拿到一本《員工手冊(cè)》，其中詳細(xì)描述了新員工進(jìn)入公司后，不同時(shí)間應(yīng)該了解的東西。而其中的職業(yè)發(fā)展通路圖更是為不同職位系列員工將來的職業(yè)生涯發(fā)展指明了方向。同時(shí)，新員工在軍訓(xùn)時(shí)，也會(huì)對(duì)他們安排一個(gè)職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓(xùn)課程。對(duì)于剛參加工作的學(xué)生，首先經(jīng)過這種培訓(xùn)，先把問題告訴他們，讓他們知道到企業(yè)后會(huì)遇到哪些問題，而等今后遇到了實(shí)際問題時(shí)他們就會(huì)更容易知道相關(guān)辦法。

　　海信的發(fā)展機(jī)會(huì)非常多，尤其在目前的國內(nèi)外市場(chǎng)擴(kuò)張期。既可在同一個(gè)領(lǐng)域里不同職位間相互轉(zhuǎn)換（如人力資源部之間各崗位的輪換），也可在不同領(lǐng)域間轉(zhuǎn)換（如研發(fā)人員和工藝人員之間的轉(zhuǎn)換），當(dāng)然更可以在不同地區(qū)之間轉(zhuǎn)換。

　　海信的人才隊(duì)伍多是20世紀(jì)90年代畢業(yè)的大學(xué)生。海信認(rèn)為：“對(duì)人才的放手使用是最重要的培養(yǎng)�！闭麄�(gè)海信集團(tuán)，現(xiàn)有1500多名技術(shù)研發(fā)人才，平均年齡28歲，卻已擔(dān)負(fù)起企業(yè)核心技術(shù)、產(chǎn)品的研發(fā)任務(wù)�，F(xiàn)任海信電器公司總經(jīng)理的王士磊在上任海信空調(diào)公司總經(jīng)理時(shí)只有32歲。在他的帶領(lǐng)下2000年空調(diào)產(chǎn)品進(jìn)入行業(yè)前四強(qiáng)，并連續(xù)兩年被中國消費(fèi)者協(xié)會(huì)評(píng)為“零投訴”產(chǎn)品。進(jìn)出口公司總經(jīng)理劉慶華，上任時(shí)只有28歲。其他各公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理上任時(shí)年齡也基本都在30－35之間。

　　七、企業(yè)文化：以人為本

　　海信文化特色如果用以句話來概括，就是“敬人為先，創(chuàng)新為魂，質(zhì)量是根，情感管理”。其實(shí)質(zhì)就是以人為本。

　　敬人為先

　　站在海信大廈的窗邊，前方是一片蔚藍(lán)的大海，風(fēng)景旖旎秀麗，2008年奧運(yùn)會(huì)的帆船賽場(chǎng)就在這里。座位一排排的由明亮的窗邊向里延伸，光線也越來越暗，就在靠墻根的最后一排上坐著的竟然是公司的領(lǐng)導(dǎo)。海信的解釋是“還景色于民”。

　　在海信的企業(yè)精神中，“敬人”被放在第一位，成為海信文化的核心訴求。海信自始至終非常重視人的工作，關(guān)心人、尊重人、理解人、愛護(hù)人成為海信文化最主要的特色。“敬人”具體表現(xiàn)為尊重員工的人格與尊嚴(yán)，尊重員工創(chuàng)造的價(jià)值，提倡公平競爭，不斷賦予員工有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)和廣闊的發(fā)展空間。

　　海信實(shí)行“課題招標(biāo)制”和“項(xiàng)目承包制”，以項(xiàng)目為載體鍛造人。這些措施將科技人員與研發(fā)人員緊緊捆綁在一起，大大強(qiáng)化了研發(fā)人員的責(zé)任感。與此同時(shí)，為了倡導(dǎo)、支持、鼓勵(lì)創(chuàng)新，海信允許每年有30％左右的科研項(xiàng)目“失敗”，極大的激發(fā)了創(chuàng)新型人才的創(chuàng)造熱情。

　　海信工會(huì)的一個(gè)職能是審議勞動(dòng)合同。勞動(dòng)合同由人力資源部人員起草，然后提交給工會(huì)，工會(huì)再組織職工代表大會(huì)審議。比如今年6月完成了勞動(dòng)合同的補(bǔ)充協(xié)議，里面規(guī)定了相關(guān)保密、培訓(xùn)等比較詳細(xì)的條款。這次補(bǔ)充協(xié)議的通過，就是完全按這個(gè)流程來履行的。目前盡管工會(huì)還是在集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)下，但是它不僅是站在企業(yè)的角度，更多的是站在員工的角度處理問題，這充分體現(xiàn)了對(duì)員工的尊重。

　　海信給員工各種各樣的表彰與獎(jiǎng)勵(lì)，不僅僅搞搞頒獎(jiǎng)活動(dòng)，發(fā)點(diǎn)獎(jiǎng)金就算完事，而且還給獲獎(jiǎng)員工家屬寄一份海信表彰他們的�？�，寄一封由董事長、總裁親筆簽名的賀信。獎(jiǎng)金是一次性的，但�？�、賀信卻會(huì)成為員工一輩子的榮譽(yù)和紀(jì)念。

　　海信一直強(qiáng)調(diào)：企業(yè)是職工的。為強(qiáng)化職工的主人翁意識(shí)，提高員工參與企業(yè)經(jīng)營、管理的熱情，海信特設(shè)了董事長熱線、總經(jīng)理接待日、職工合理化建議信箱。

　　這一系列的“敬人”之舉，營造出的是寶貴的文化氛圍，使每個(gè)海信員工在工作中感受到的不再是“榨干的焦慮”，而是“成長的喜悅”。

　　創(chuàng)新是魂

　　海信人堅(jiān)持“非國際先進(jìn)技術(shù)不引進(jìn)，非國內(nèi)先進(jìn)產(chǎn)品不生產(chǎn)”的科技發(fā)展戰(zhàn)略，走出了引進(jìn) － 落后 － 再引進(jìn) － 再落后的圈子，走上了引進(jìn) － 消化 － 吸收 － 創(chuàng)新的發(fā)展之路，成為國內(nèi)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的先行者。

　　1996年，國內(nèi)變頻技術(shù)尚屬空白，空調(diào)競爭嚴(yán)重同質(zhì)化，海信不失時(shí)機(jī)的引進(jìn)日本三洋新一代變頻空調(diào)技術(shù)，并進(jìn)行自主創(chuàng)新，1997年海信變頻空調(diào)成功的推向市場(chǎng)，倍受關(guān)注，被媒體稱之為“領(lǐng)跑中的空調(diào)技術(shù)”。2002年，空調(diào)公司又開發(fā)出具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù)的“IDF”智能變頻中央空調(diào)。此空調(diào)的研發(fā)成功，填補(bǔ)了我國空調(diào)業(yè)在高端技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的多項(xiàng)技術(shù)空白，堪稱我國空調(diào)業(yè)發(fā)展史上的里程碑式的革命。2005年，海信冰箱全球率先研發(fā)成功代表行業(yè)最高水平的正玄波180度矢量變頻技術(shù)，并實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品批量試制和驗(yàn)證。從此能與變頻冰箱技術(shù)霸主日本一爭高低。同年，中國第一塊具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的數(shù)字視頻處理芯片“信芯”在海信的誕生，更是民族工業(yè)的一面旗幟和驕傲。

　　創(chuàng)新，是海信企業(yè)文化中一面耀眼的旗幟。相對(duì)于市場(chǎng)宣傳，海信寧可將更多的經(jīng)費(fèi)投入到技術(shù)研發(fā)中，因?yàn)樗麄円暭夹g(shù)創(chuàng)新為企業(yè)的生命。文化上對(duì)創(chuàng)新的執(zhí)著與張揚(yáng)，直接塑造了海信的市場(chǎng)形象－－走出了國內(nèi)家電業(yè)“疏于內(nèi)功，酣戰(zhàn)價(jià)格”的怪圈，追求技術(shù)創(chuàng)新的“技術(shù)流企業(yè)”。

　　質(zhì)量是根

　　1996年的某天，在海信集團(tuán)電視二廠門廳最醒目的位置多了一臺(tái)特殊的海信牌電視機(jī)，該機(jī)顯示屏與機(jī)殼鑲嵌處，牢固地夾著一顆小螺絲釘。而這臺(tái)電視機(jī)竟然是一臺(tái)逃過了各項(xiàng)檢查流程了“合格品”！三天后，對(duì)有關(guān)責(zé)任人做出了處罰。但那臺(tái)電視機(jī)并沒有被藏起來，而是一直擺在大廳里，讓那顆小小的螺絲釘象千斤之重牢牢的釘在每個(gè)職工的心中，時(shí)刻提醒大家：質(zhì)量意識(shí)絲毫不能放松。

　　質(zhì)量，是海信文化不容突破的底線。周厚健關(guān)于質(zhì)量有精辟總結(jié)：質(zhì)量不能使企業(yè)一榮俱榮，卻可以使企業(yè)一損俱損�！坝脩羰琴|(zhì)量的惟一裁判員”早已經(jīng)融化到企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的每一個(gè)流程。質(zhì)量意識(shí)也已經(jīng)成為海信員工工作中一根繃得最緊的弦。為此，海信按照ISO9001標(biāo)準(zhǔn)，輔以全部質(zhì)量管理手段，確立了“零缺陷”的質(zhì)量目標(biāo)。

　　情感管理

　　1997年8月的一個(gè)禮拜天，來自遼寧貧困農(nóng)村的大學(xué)生、海信技術(shù)中心的一名員工在青島石老人海濱浴場(chǎng)游泳失蹤，周厚健得知這以消息后，立即組織各級(jí)人員到浴場(chǎng)搜尋。他親自帶領(lǐng)大家排成一排，在齊腰深的海水力尋找。一直到凌晨三點(diǎn)，但毫無結(jié)果。直到兩天后，才找到那名員工的遺體。盡管該員工是業(yè)余時(shí)間游泳致死的，但海信還是一次性給了其家人八萬元經(jīng)濟(jì)補(bǔ)助，并號(hào)召職工捐款。因?yàn)楹Ｐ耪J(rèn)為，員工是奔著海信來的，在這里出了事，海信一定要負(fù)責(zé)到底。直到今天該員工的父親每年還會(huì)收到海信的救濟(jì)金。

　　1998年9月，海信集團(tuán)針對(duì)銷售人員拋家舍口、長期在外、難以顧家的特殊情況，特別設(shè)立了“內(nèi)部服務(wù)110電話”，由專門人負(fù)責(zé)為銷售人員家屬排憂解難，以消除銷售人員的后顧之憂。

　　海信的門診部，作為公司的一個(gè)福利部門，專門給員工看病并體檢。一次在給員工作體檢時(shí)，生產(chǎn)基地的部分員工因?yàn)楣ぷ髅�，沒有參加體檢。董事長周厚健知道這事后非常生氣，嚴(yán)厲批評(píng)部門經(jīng)理：“為什么不給員工留出體檢時(shí)間？難道半天的時(shí)間都擠不出來嗎？”后來公司作了一系列改進(jìn)工作，以便員工體檢。海信的領(lǐng)導(dǎo)就是這樣對(duì)待自己的親人一樣時(shí)時(shí)關(guān)心員工，始終把員工的健康放在第一位。

　　海信每年的五六月份都會(huì)由集團(tuán)公司工會(huì)組織一次運(yùn)動(dòng)會(huì)，分布在澳大利亞、美國、日本、匈牙利、南非、北京、貴陽等全球各地的海信員工都可報(bào)名參加，他們把這稱為“一次家庭式的活動(dòng)”，是海信一年一度的盛會(huì)，就像過年。比賽項(xiàng)目豐富多樣，既有適合年輕人的傳統(tǒng)體育競技項(xiàng)目，也有家庭式娛樂競技項(xiàng)目，如托球跑、拔河等。特別是最后一種娛樂競技項(xiàng)目上至公司老總、下至普通員工都會(huì)參與進(jìn)來，積極性非常高。

　　每天上午10點(diǎn)，海信大廈的辦公室里響起了廣播操的聲音，海信的員工們離開座位在辦公室的走道中開始做工間操和眼睛保健操。這就是由工會(huì)組織的日常活動(dòng)。這種有計(jì)劃、有組織，而且持之以恒的活動(dòng)，雖然不大，但給員工帶來的不僅僅是身體的健康，更是一種對(duì)組織的歸屬感。

　　和工業(yè)化時(shí)代特有的“冰冷感”不同，海信在企業(yè)文化中倡導(dǎo)人和人之間的情感關(guān)懷。正是這種濃厚的人情味，讓大批的高層次人才紛至沓來加盟海信，也讓很多人對(duì)海信不忍割舍。