十字路口的李寧

    激進國際化能否讓這家中國最大的本土體育用品商收復失地？

    張燕走進會議室的時候，已經晚了。

    作為李寧體育用品有限公司(以下簡稱李寧)——中國最大的本土體育用品制造商——的資深設計師，這本是司空見慣之舉——通常，藝術工業(yè)者有權利享受更大的自由，更何況，她只遲到了幾分鐘。但這次，等著她的是會議主持者的冷冷譏諷：“你總是一副很大牌的樣子��！”辦公室里一片寂靜。

    其時為2005年底。主持會議的是空降李寧公司不到一個月的新任品牌總經理樂淑鈺。不久，被她當眾嘲諷的張燕即掛冠而去。

    樂的空降之舉幾乎沒有引起媒體的注意，但在李寧公司內部，卻成了一個事后張揚的翻牌事件：樂被許以重金——據(jù)說年薪和股票期權加起來逾200萬；更要害的是，她的位置比別的公司副總高半級——僅次于CEO張志勇和CFO陳偉成。而在加盟李寧公司前，她還接受了公司創(chuàng)始人、中國前體操王子李寧的親自面試——對其他副總來說，這并不是必經程序。 樂很快就讓李寧的員工們知道了這種特殊對待背后的意味是什么：一場暴風驟雨般的“靈魂革命”。

    那些對按鐘點上下班心存恐懼的員工很快便發(fā)現(xiàn)，一些被規(guī)定為必須的表演性質甚強的工作方式事實上更難以接受。在一次“頭腦風暴”會上，樂命令員工一個接一個聲嘶力竭地大喊“我們一定能成功”。喊得最賣力的一位小姑娘，當場得到了1000元獎勵�！皥雒婧芟駛麂N的洗腦會！”一位離職不久的李寧公司員工抱怨說。

    那些曾被中國無數(shù)的世界體育冠軍們穿過的同款“李寧牌”運動鞋樣品，被公開出售，一些念舊的員工只好偷偷把一些有紀念意義的樣品私下收藏起來。

    一些業(yè)務標準被推倒重來。今年1月中，樂淑鈺飛到廣東佛山，參加李寧公司服裝、鞋產品的選樣會。面對產品系統(tǒng)員工，樂宣布大家過去一年的工作全部“歸零”，一切都要重選。這意味著，產品系統(tǒng)的員工要在接下來的一個月，完成12個月的工作量。

    這樣的舉動注定會讓樂成為眾矢之的——那些對其管理風格不滿的員工私下把她的英文名Tina戲稱為“天吶”。

    更多的設計師辭職事件開始發(fā)生——他們的設計面臨“太垃圾”的指責，他們空出來的職位則被來自跨國公司的設計師填補——新任首席設計師來自耐克。

    又一場空降兵災難的預演，還是一個“創(chuàng)造性破壞”的良好開端？

    “這一點都沒有給我造成困擾，變革一定要成為一個公司的正常文化，李寧15年來一直都是這樣長大的�！崩顚幑�司CEO張志勇在接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時說，“從1985年中國有第一家本土體育品牌以來，現(xiàn)在還有多少家活著？”

    數(shù)字可以支撐他的自信。在外部第三機構所做的員工滿意度調查中，82%的員工對李寧一年來的改變表示積極樂觀。而就員工流失率而言，平均年齡為31歲的李寧公司的數(shù)字僅為10%-13%——堪稱健康。

    即便在那些對樂的激進管理風格可能最為敏感的設計人員看來，現(xiàn)在發(fā)生的一切，可能正是李寧公司最需要的變化：它既需像耐克、阿迪那樣專業(yè)，還需像Armani那樣時尚。

    以前因為害怕影響市場銷售，李寧的設計師不敢輕易改變設計風格，更多考慮的是，如何使之更符合一般大眾的審美標準。因為那些設計風格樸素、缺乏變化的產品正是李寧長期以來的市場根基——最多的時候，一個背包設計師可以一個月設計一百多款產品。

    但事實上，市場的口味早已發(fā)生變化，一些經銷商已開始抱怨李寧的設計沒有概念產品而流于平庸。結果便是一線市場的消費者開始叛逃。

    這正是張志勇的心腹之患。在今年初的公司內部年會上，張?zhí)钩校�李寧的設計短板依然突出，在產品開發(fā)、市場整合方面太粗糙，不夠精致化。

    李寧已為此付出代價——作為為數(shù)不多的幾家成功塑造了自身品牌的中國公司之一，李寧長期以來將自身定位為可與耐克、阿迪達斯等全球品牌相媲美的高品質本土品牌。其管理層也常常自豪地表示，李寧在中國銷售的運動鞋數(shù)量比耐克多——自1994年以來，李寧一直保持在中國體育用品市場的最大份額。但在2003年，李寧首次被耐克超過，2004年，又被阿迪達斯甩在身后。更加令人不安的是，李寧在2005年銷售額盡管已達24.51億元，增長30.5%，但同時期兩家國際巨頭的在華銷售額卻幾乎翻了一倍。

    在年會上，樂淑鈺提出：李寧公司的目標是保持前三，市場占有率與第一名的差距不能超過4個百分點。也就是說，李寧公司的目標已不再是超越對手，而是不被甩得太遠。

    【品牌帝國夢】

    在體育產品設計中融入更多時尚元素并不是李寧的發(fā)明。2000年，耐克率先在業(yè)界強調：體育用品不僅要滿足消費者在運動中不受傷害的專業(yè)需求，也應成為大眾時尚休閑所選。于是，當其他公司為區(qū)分體育和時尚之間的傳統(tǒng)界限而勞神時，耐克已把籃球鞋變?yōu)榱巳藗冊谫悎鐾庹宫F(xiàn)時尚潮流的方式，后來又將足球鞋變成了足球迷的時尚裝備�，F(xiàn)在，它更通過把高端體育裝備中的技術和設計融入高檔時裝，構筑廣泛的潛在顧客群。整個體育行業(yè)的游戲規(guī)則開始改變。

    2000年的李寧還在為突破銷售額10億的天花板而大傷腦筋。在張志勇出任李寧總經理后，靠大力整合銷售渠道，加強零售網(wǎng)點建設，2003年10億的銷售額終告突破。

    張志勇上臺之際，以首席設計師楊超為代表的一批設計人員則選擇了離開。他們擔心李寧太注重擴張銷售渠道，而忽略了產品設計�！皬堉居孪矚g搞資本運營�！睏畛�說。

    在分析人士看來，除了價格之外，李寧需要樹立起一個獨樹一幟的形象，更需證明自己有能力為專業(yè)運動員開發(fā)出高科技的創(chuàng)新產品。而直到2002年，李寧公司對此仍無甚建樹。

    張承認中國公司的確普遍是機會導向。這并沒有問題，中國是一個粗放市場，你需要積累第一桶金。但這個過程完成之后，就要找準方向，拿出戰(zhàn)略。

    在李寧，這個分水嶺出現(xiàn)在2002年。張拋出的戰(zhàn)略是先品牌國際化，后市場國際化。這個戰(zhàn)略的核心就是專業(yè)化。在張看來，如果失去專業(yè)化，也就失去了品牌，以及將來生存的最根本基礎。李寧按照運動項目將產品分為籃球、跑步、足球、網(wǎng)球、健身等專業(yè)項目。在接下來的幾年里，張不遺余力地為提升李寧的專業(yè)品牌形象而戰(zhàn)。

    關鍵在于搭建國際化的管理運營平臺。李寧很快有了一個清一色的國際化團隊：2003年1月入職的CFO陳偉成來自路透集團；2004年2月加盟的李寧品牌市場副總裁伍賢勇來自寶潔；主管銷售的副總裁葉學峰曾在雅芳工作；主管鞋類的副總裁吳偉國來自耐克公司；現(xiàn)任政府及公共關系總監(jiān)張小巖則來自杜邦。而張本人也特別勤奮地開始向一個國際化管理者的標準靠攏——雖然英語并非強項，他仍堅持用英語與那些來自跨國公司的下屬進行電子郵件溝通。

    “我一直在公司里說，要把中國作為世界的一部分，中國就是世界，要用全球的資源來支持你。我要整合全球最好的資源，來做李寧的產品�！睆堉居抡f。

    本著這個思路，李寧聘請了國際廣告公司李奧貝納(Leo Burnett)為其做廣告創(chuàng)意設計，請曾為足球運動員羅納爾多參加1998年世界杯設計R9運動鞋的意大利著名設計師瑪希米里亞諾，為李寧設計足球鞋。

    2004年1月，張志勇從杜邦公司挖來張小巖，聘其為主管鞋類的產品副總經理，最重要的一項工作就是從全球范圍內為李寧公司尋找優(yōu)秀設計資源。當年5月，張小巖在香港中文大學人體運動實驗室舉辦的一個論壇上，遇見了耐克公司第一任研發(fā)總監(jiān)Ned Fredrick，后者當時已獨立擁有一家名為Exeter的研發(fā)公司。雙方一拍即合，迅速簽約，共同致力于核心技術的研發(fā)。

    除此之外，NED Fredrick還為張小巖在美國設計界推薦了5家候選公司。張小巖一行5人，沿著美國西海岸一路向北，從加利福尼亞州一直來到耐克總部所在的比弗頓市(Beaverton)。其中一位候選者對李寧公司特別有吸引力，其主要設計師參與設計過耐克的“空軍1號鞋”。遺憾的是，因這位設計師歲數(shù)太大而放棄。

    最后，張小巖選擇了DRD設計所，其主要設計師Dan擁有在耐克、銳步工作過的職業(yè)背景�，F(xiàn)在，DRD設計所主要為李寧設計籃球鞋、網(wǎng)球鞋。在2005年秋季，就為李寧公司提供了40多款設計，90多雙不同顏色的版型。

    從2004年開始，李寧也著手進行基礎科技研究，與香港中文大學合作建立了一個腳形和運動分析的數(shù)據(jù)庫，以找出運動鞋的理想材料和結構。

    現(xiàn)在，李寧每年拿出銷售收入的3.5%用于設計研發(fā)�！皬堉居孪虢�立的是一個龐大的品牌帝國，而此前的李寧只是在做一個小巧的賺錢利器。”2001年離職的原首席設計師楊超說。

    張很快就讓其品牌帝國夢想有了資本助推器——2004年6月，李寧成功在香港上市。

    但時間并不站在李寧這一邊。

    在市場行銷中，李寧公司把市場層級劃分為兩檔：超大(北京、上海、廣州、深圳)、和一線城市(省會城市)為一檔，二三線城市為一檔。二、三線市場是李寧的傳統(tǒng)銷售基地。一件沙灘褲或文化衫，在一次訂貨會上往往能收到幾十萬乃至上百萬的定單。不過，在這些市場，安踏、匹克等國內對手發(fā)展很快，不斷縮小與李寧公司的差距。

    在超大和一級市場，李寧被國際品牌全面壓制——從2003年開始，在經過多年的鋪墊之后，耐克和阿迪達斯在中國市場正呈現(xiàn)出超過李寧公司的驚人增長。除了保持在超大城市的強有力地位，這兩家公司還在二三線市場積極開拓分銷網(wǎng)絡。

    張志勇把李寧在一線市場的下滑趨勢視為李寧眼下最大的挑戰(zhàn)。“這是一個危險的信號。”他在內部對員工說。

    【更時尚】

    時尚驅動戰(zhàn)略的重要性開始擺上李寧的議事日程。在張志勇看來，這將是這個行業(yè)在未來商業(yè)價值最大化的最佳機會。

    去年11月，張率領高層團隊考察了韓國三星和日本豐田，希望找到一些靈感：一個落后的公司，如何趕超跨國同行，成為全球領先的品牌公司。

    與此同時，樂淑鈺空降李寧，出任品牌總經理(此前這一職位由張志勇兼任)，主管產品、生產、運營和市場。樂現(xiàn)年43歲，臺灣人，加盟李寧前是以代理Benetton、Sisley、Disney等服裝品牌為主的廣州中威日用品企業(yè)有限公司的副總經理，有運營時尚品牌的經驗。

    空降后，樂旋即開始在李寧內部掀起了一場時尚概念的洗腦運動，那些對時尚流行沒太大感覺的產品經理不得不瘋狂購置大量時尚雜志和書籍來惡補。

    樂開始著手對李寧的整體設計進行整合，簡化了設計流程。時尚驅動的核心就是顏色和版型。藍色長期是李寧產品的主色，樂則讓設計師在配色上要增加鮮艷活躍色彩的運用，融入時尚流行元素。

    “她對設計的感覺非常好，在色彩上非常重視流行元素�！崩顚幑�司配件部設計師李海龍說，“快刀斬亂麻的方式可以讓李寧產品煥然一新，使公司得到一個快速提升。”

    以背包設計為例。樂淑鈺入職之際，一款主要針對男性消費者的背包已經按原來的思路設計完畢，要在今年3月的訂貨會上推出。樂要求設計師在用色上更為大膽，把女性消費者的需求也納入到設計因素中來。于是，配件設計團隊開始嘗試在棕色帆布面料上加入奶白色的PVC材料，再配上純銀色的電繡圖案�！斑@款產品一下子就變得特別時尚，有味道，感覺非常好�！崩詈｝堈f。

    在張志勇看來，專業(yè)和時尚并不矛盾：做專業(yè)對塑造品牌更重要；做時尚是讓所有消費者選擇體育品牌，是獲得生意的一個條件。

    知易行難。在分析人士來看，學習時尚概念并不難，但要把各種設計風格統(tǒng)一，形成李寧品牌的特質，則是一個艱巨的挑戰(zhàn)。而如果不能把握好運動和休閑之間的平衡，形成一種模棱兩可的品牌形象，可能令消費者無所適從。

    “一會兒是超大(城市)，一會兒是二三線；一會兒走專業(yè)，一會兒追時尚；左右都不是，為難了自己。”在年初的年會上，面對臺下端坐的一排公司高層，舞臺上的產品系統(tǒng)員工這樣表達了自己的擔憂。

    上海體育用品零售和咨詢公司RetailCo總經理王燮祖對李寧的長遠競爭性感到悲觀，說：“他們的成績都是自我突破，而不是行業(yè)突破。雖然追得很辛苦，最終也只是一個‘me too’。” 按照美國埃默里大學商學院教授杰格迪什?謝斯《3法則》一書的觀點，像李寧這樣的公司被稱為掉進壕溝之中的企業(yè)：欲成為龐然大物而一時不得，又快失去在某些領域的獨斷優(yōu)勢。如果實驗成功，它可以突破國際品牌的重圍；但若失敗，安踏、三興、德爾惠、匹克等一大批晉江體育用品品牌肯定是樂見其成。

    “我們有追趕耐克和阿迪達斯的抱負和激情。但做事情要一步一步走�！睆堉居抡f。在他看來，走到最后，產品的趨勢一定會同質化，你只有做到品牌差異化，才能不被人逼著走，形成自己獨特的競爭力，取得一個穩(wěn)定的生意。

    品牌差異化最關鍵的就是做出個性。在最新的廣告中，李寧著力塑造的是一種既有時尚國際感覺，又有東方文化內涵的品牌韻味，比如在廣告中加入墨汁、功夫等中國元素。

    張的時間表是到2008年北京奧運會時，要讓李寧成為中國消費者眼中一個本土成長起來的國際化品牌。今年1月10日，李寧公司簽下NBA球員達蒙?瓊斯(Damon Jones)，后者將穿著李寧飛甲籃球鞋征戰(zhàn)NBA賽場，如今，瓊斯的大幅廣告已經出現(xiàn)在北京的街頭。 這無疑是一場與時間的賽跑。早在2002年，耐克公司就把李寧列為全球10大競爭對手、在中國市場的第一對手。在吸引購買力越來越強的年輕人群體方面，耐克這樣的品牌顯然有著更高的品牌忠誠度。

    2005年，阿迪達斯在上海成立了亞洲第一個設計和研發(fā)中心，專門為亞洲消費者開發(fā)產品。阿迪達斯還擊敗李寧，成為2008年北京奧運會戰(zhàn)略合作伙伴。阿迪達斯董事長兼CEO赫伯特?海納(Herbert Hainer)向投資者宣稱：“我相信中國2008年奧運會將是規(guī)模最大、經營最好的一屆奧運會。而阿迪達斯將是這場活動的中心�！卑⒌线_斯的計劃是，把在中國的銷售額從現(xiàn)在的2億歐元提高到2010年的10億歐元。

    【變革基因】

    這些國際競爭者留給李寧的“時間之窗”會有多長？

    “不可預見。”這是張志勇的回答，“因為中國還不是以中產階級為主的國家。體育用品行業(yè)在中國的競爭才剛剛開始，與其他行業(yè)相比，我們是太幸福了。看看中國體育產業(yè)占GDP的比重就會明白這一點”。

    “我們一直對中國的消費者品牌很看好，李寧是中國最優(yōu)秀的本土體育品牌。在任何一個國家，不管跨國對手多么強大，本土體育品牌還是有一定的生存空間�！倍�輝國際董事長吳尚志說。

    已經沒有回頭路可走�！安蛔兙退�，還不如去變�！睆堉居抡f。

    從李寧公司歷史來看，它的確不乏主動變革的基因。

    在創(chuàng)業(yè)早期，李寧公司的成功在很大程度上與體操王子本人緊密聯(lián)系在一起。通過贊助北京亞運會和巴塞羅那奧運會，李寧迅速確立了在國內體育用品市場的領先地位，將康威和格威特等先行者甩在身后。

    但據(jù)李寧公司第二任總經理陳義紅回憶，隨著自己和天津梅花廠廠長李紀鐸、大華襯衫廠副廠長張向都等一批富有經驗的專業(yè)管理人員進入，差不多從1992年底開始，李寧就逐漸告別日常的經營管理。1993年，李寧在很長一段時間內就呆在香港拍電影、拍電視劇。李寧參與的公司活動，一般都是專賣店開業(yè)、品牌推廣、公關活動、公益活動。

    “他并不善長做生意，但很會用人�！标惲x紅告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

    1996年初，李寧把北京、廣東、煙臺三家公司合并為李寧體育用品集團公司，親自出任董事長兼總經理，陳義紅任常務副總經理，負責日常的經營管理。業(yè)務整合后，李寧公司迅速迎來一段黃金增長時期：1995年銷售額為3.6億，1996年高達6.5億。1996年底，李寧公司提出了“1997年銷售過10億”的目標。

    但快樂增長的故事沒多久便隨著亞洲金融危機的到來戛然而止。1997年，李寧公司勉強完成了6.8億銷售額。為渡過難關，李寧公司被迫縮減了生產計劃、打折出售庫存積壓商品。當年7月，李寧正式把總經理位置讓給了陳義紅，自己做董事長，去讀書深造，進一步淡出公司日常管理。與此同時，李寧的哥哥、嫂子、妹妹，陳義紅的弟弟從公司重要位置上退出，家族企業(yè)色彩也得以褪去。

    上市的想法也是在此際萌發(fā)。李寧本人在此期間接觸了一大批投資人�！八�是一個很好的創(chuàng)業(yè)者，熱愛體育，有長遠的戰(zhàn)略想法，比較大度透明。”2003年投資李寧公司鼎輝國際董事長吳尚志這樣評價。

    行伍出身的陳義紅則霸氣而自負�！拔姨焐�就是一個做生意的料�！标愓f。

    陳在危局中出任總經理后，李寧公司做了兩項富有戰(zhàn)略遠見的投資：一是成立了佛山設計開發(fā)中心，引進專業(yè)的設計人才。陳常講，“現(xiàn)在中國找一個搞管理的不難，但一個優(yōu)秀的設計師是可遇不可求的！”許多設計師因此把陳義紅視為知己。

    二是改變過于依賴經銷商的局面，在全國一級城市成立了12家分公司，靠自營努力維護一級城市的市場銷售，同時服務于二、三線城市的經銷商。

    先進的信息系統(tǒng)開始組建。1999年，李寧與德國SAP公司合作，引進AFS服裝和鞋業(yè)解決方案，在公司內部建立起一套先進的、高度集成的ERP系統(tǒng)。

    受亞洲金融風暴的影響，李寧意識到跨國公司抵抗區(qū)域性經濟危機的能力較強，于是開始試水國際市場。1999年8月，李寧公司第一次組成代表團，參加在德國慕尼黑舉辦的ISPO體育用品博覽會，除了樹立國際品牌形象，主要目的之一還是與海外經銷商接觸。后來，李寧產品在俄羅斯、西班牙等市場開始了一些零星的銷售。

    陳義紅也很快碰到了自己的天花板。從1997年到2001年，李寧公司銷售額一直未越過10億。如若是簡單的職業(yè)經理人，陳早就應該下課，但在1998年李寧二次改制后，陳在李寧公司中持有7%的股份，陳認為是典型的老板心態(tài)讓自己在李寧干了那么多年，但顯然，當時占有李寧股份近三分之二的創(chuàng)造人李寧才是最大的老板。 

    “我和李寧公司的關系很微妙�！标惲x紅說，“在李寧公司里，如果跟李寧本人有矛盾的，那就是我了，矛盾很多，包括企業(yè)文化、公司戰(zhàn)略、公司方向�！�

    2001年，陳義紅主動辭去李寧公司總經理的職位，轉任法人代表。2002年，陳義紅提出把李寧公司拆分成三種業(yè)務模型：一塊是北京李寧公司，負責李寧牌的研發(fā)、生產和銷售，由張志勇負責；一塊是上海一動體育公司，負責零售業(yè)務，由孫建軍負責；一塊是北京動向體育公司，負責國際品牌的代理工作，由秦大中負責。
    這一番變化過后，李寧公司的權力棒發(fā)生了實質的轉移，陳義紅出讓了企業(yè)管理控制權。因為北京李寧公司和上海一動體育公司都實行總經理負責制，直接向李寧公司董事會負責。

    此后，陳義紅把更多心思花在了動向體育公司上。李寧公司在其中持80%股份，陳義紅私人擁有的北京佳利風公司持有20%。在經營和財務上，動向體育完全是獨立運作，獲得了意大利品牌KAPPA在中國大陸及澳門的獨家代理權。

    陳一手提拔起來的張志勇開始沖上前臺。張畢業(yè)于北京經濟學院，畢業(yè)后即被陳義紅招進李寧做財務出納，后來升為財務部經理，開始參與公司的年度計劃和預算制定。

    “張志勇很聰明，對企業(yè)的理解有獨到之處。他的組織能力、邏輯思維、溝通能力都非常不錯�！标惲x紅說。

    “張是一個很好的經理人，非常嚴謹認真。”鼎輝國際董事長吳尚志說。

    去年7月5日，陳義紅及夫人控制93%股權的上海泰坦公司用4481.4萬元收購了李寧公司持有的北京動向公司80%股權。

    張志勇解釋，此次分家完全是基于“商業(yè)上的考慮”。因為動向公司主要代理KAPPA業(yè)務，這使得李寧公司面臨“麻桿打狼兩頭害怕”的困境：要么努力做大使之為公司貢獻更多利潤，否則失去代理意義；但一旦做大，卻是在培養(yǎng)自己的競爭對手在中國市場的潛力。陳義紅也表示，剝離KAPPA是李寧上市后羅蘭貝格給做的咨詢建議，最終也得到董事會的認可。 KAPPA分拆兩個月后，陳辭去了李寧公司執(zhí)行董事的職務，與他的愛將秦大中徹底告別李寧。

    對大多員工來說，董事長李寧現(xiàn)在則成了一個神秘人物。只有在一年一度的公司年會上，普通員工才可以一睹他的風采。據(jù)說，李寧把大部分精力放在了一個運動員基金會上，該機構旨在為現(xiàn)役或退役運動員提供幫助。閑暇時，他喜歡在高爾夫球場上揮桿，或與一群娛樂體育明星交游。

    公司內部有一個散播很廣的軼事說，當這個頭頂微禿、兩鬢灰白的43歲中年人有一天走入自己擁有37.03%股份的公司時，卻被前臺小姐攔住了�！拔揖驮谶@里上班�！边@位昔日的中國體操王子尷尬地解釋。