當(dāng)全公司的薪酬曝光后，HR該怎么辦？

    員工薪酬是公開好？還是保密好？

　　不管出于什么動(dòng)機(jī)，事實(shí)是，在特里斯離開她供職的RightNow女性時(shí)裝折扣店的前夜，這個(gè)26歲的電腦奇才闖入了人力資源部的電子資料庫，把員工薪酬明細(xì)表用電子郵件發(fā)給了全體員工�，F(xiàn)在每個(gè)人都知道其他人的薪酬是多少了，他們不是為自己拿的錢太少而感到憤怒，就是在為自己拿的錢太多而感到尷尬�，F(xiàn)在收入的差距與不平等已經(jīng)成為公開的秘密，首席執(zhí)行官漢克·亞當(dāng)森必須采取行動(dòng)平息這次事件了。

　　漢克與他的得力助手們就可以采取的措施進(jìn)行了廣泛的討論，最終達(dá)成了兩派意見。人力資源副主管查利·赫勒爾德持將計(jì)就計(jì)的態(tài)度，他建議保持薪酬?duì)顩r公開，以實(shí)現(xiàn)公平，從而提高員工的工作效率。但以首席財(cái)務(wù)官哈麗雅特·杜瓦爾為首的另一派則認(rèn)為應(yīng)該進(jìn)行危機(jī)控制，她認(rèn)為應(yīng)該向員工道歉，修改公司的薪酬體系，同時(shí)繼續(xù)保持(至少要盡量保持)薪酬保密的狀況。

　　漢克應(yīng)該聽查利的還是哈麗雅特的呢？或者采取折中的辦法？面對這場關(guān)于薪酬的麻煩，他該怎么辦？

　　維克托·西姆：

　　新澤西州紐瓦克保德信保險(xiǎn)公司(PrudentialInsuranceCompany)薪酬副主管

　　我能理解漢克的處境，因?yàn)槲乙苍�處在這樣的岔路口。我建議他采取行動(dòng)，但不要過激，因?yàn)檫^激的行為可能給以后的工作帶來問題。首先，他不應(yīng)該采納查利的意見將薪酬?duì)顩r公諸于眾，這將侵犯員工的隱私，同時(shí)會(huì)給RightNow在人才市場上帶來負(fù)面效應(yīng)。

　　讓我解釋一下為什么我會(huì)和漢克有同感，作為一家共同保險(xiǎn)基金公司，保德信保險(xiǎn)多年來根據(jù)紐約保監(jiān)會(huì)的要求將薪酬超過六萬美元的職工姓名、職位記錄下來。這項(xiàng)公布高層主管的薪酬的措施，是作為一項(xiàng)反腐措施來保護(hù)保險(xiǎn)客戶的權(quán)益。但是數(shù)年過去了，這項(xiàng)法規(guī)卻沒有更新，這使得大部分員工都適用這條規(guī)定了。

　　過去很長一段時(shí)間，即使有人可以從保險(xiǎn)部門得到所有數(shù)據(jù)也不會(huì)造成什么影響。但隨著個(gè)人電腦和電子郵件的普及，整理和傳播薪酬信息都變得越來越容易了。去年有人將所有的薪酬信息都貼到了網(wǎng)上，我們和其他的保險(xiǎn)公司一起要求保監(jiān)會(huì)改變它的工作方式：除了高級(jí)主管，其他個(gè)人的薪酬都不公布，改為公布各個(gè)職位的工資。因?yàn)槊總�(gè)職位都有很多的員工，對于很多人來說，公布職位工資比較安全。保監(jiān)會(huì)采納了我們的意見。

　　為什么我們改革呢？首先，這涉及個(gè)人隱私。保德信保險(xiǎn)公司的員工們不希望自己的薪酬信息被自己的鄰居朋友知道。其次，這涉及公司競爭力問題。將公司員工的薪酬公布于眾會(huì)使得競爭對手會(huì)知道用什么樣的薪酬能挖走他們想要的人才。如果接受查利的建議，公布所有員工的薪酬，這種事情就可能發(fā)生在RightNow。

　　但是，漢克仍需要向他的員工們表示公司會(huì)建立一個(gè)專業(yè)化薪酬體系，有明確的薪等和帶寬的體系。同時(shí)也會(huì)邀請員工們參與這個(gè)體系的制定，對如何劃分不同工作崗位的薪酬級(jí)別和如何衡量不同崗位的價(jià)值提出建議。這個(gè)體系應(yīng)該是公開的，使每位員工知道自己的職位所對應(yīng)的薪酬等級(jí)，以及公司支付的薪酬是否合乎標(biāo)準(zhǔn)。

　　這可以讓員工們清楚地知道自己是否受到了與其他員工相比合理的待遇，如果沒有這種公開，員工們會(huì)通過猜測等方法來暗暗比較薪酬水平，這反而會(huì)引起員工的情緒問題，只有公開薪酬制度的核心原則和崗位評估的結(jié)果才能證明薪酬的公平性。因?yàn)槟悴豢赡芡ㄟ^一對一的比較讓每個(gè)人都相信他們受到了公平的待遇，也不可能解釋確定每個(gè)人薪酬的原因。這種正式的薪酬體系的一個(gè)顯著的缺點(diǎn)是：它在面對供求緊張的勞動(dòng)力市場時(shí)缺乏靈活性，這就使得你必須制定比市場價(jià)格高的薪酬標(biāo)準(zhǔn)以保證能吸引到人才。而避免支出這塊高出來的額外費(fèi)用，同時(shí)又可以保持薪酬體系的公平性的方法是：聘請那些你認(rèn)為適合該職位、但在原公司又還沒晉升至該職位的人。這就是價(jià)值雇傭法，就像投資行為一樣，你可以與被雇者討價(jià)還價(jià)，根據(jù)職位的市場價(jià)格支付薪酬。

　　丹尼斯·巴基：

　　全球電力公司AES公司CEO

　　查利的建議值得考慮，但漢克應(yīng)該從解散人力資源部入手：雇員的薪酬應(yīng)該取決于他們自己和他們的直接上司，而不是公司某個(gè)具體的部門。他應(yīng)該取消所有的薪酬規(guī)定，公布所有人的薪酬，并要求經(jīng)理在確定某個(gè)員工的薪酬之前應(yīng)先聽取他人的意見。

　　要理解這一點(diǎn)，你須先了解AES有著與眾不同的管理理念。我們的工廠以及遍及全球的分銷公司，擁有高度的自主權(quán)。公司總部和分公司都沒設(shè)什么公關(guān)部、人力資源部或生產(chǎn)計(jì)劃部。我們堅(jiān)持的原則是：不管何時(shí)，當(dāng)人們要作出決定時(shí)，他們必須尋求別人的建議，或者至少聽從他人的建議。而我們所要做的就是盡量創(chuàng)造一個(gè)開放誠實(shí)的環(huán)境。

　　與此同時(shí)，我必須承認(rèn)，14年前，羅杰和我建議我們的經(jīng)理公開他們員工的薪酬，他們并沒有聽從我們的建議。經(jīng)理們說他們不想向每個(gè)人解釋存在薪酬差異的原因。這幾年，一些年輕的經(jīng)理開始公開較多的薪酬信息。雖然這種公開對于經(jīng)理們來說較困難，但這有利于創(chuàng)造一個(gè)健康的工作環(huán)境。當(dāng)你確定一名員工的薪酬時(shí)，應(yīng)有所依據(jù)，并使之能接受和認(rèn)同存在的差別。

　　反對者可能會(huì)說，公開薪酬體系會(huì)使公司必須按市場價(jià)格支付勞動(dòng)力工資才能吸引并留住最好的人才。但是，也許你不該僅僅把錢作為留住人才的武器。在AES的早期，我要求我雇用的員工降薪，不是因?yàn)樗麄儾恢的切╁X，而是因?yàn)槲也幌胱屽X成為人們來我們公司的唯一目的。我希望人們加入我們是因?yàn)樵谶@里他們的才華和技能會(huì)得到最好的發(fā)揮而不會(huì)受到壓制。在AES,我們沒有薪酬等級(jí)，我們不打算將一個(gè)人獨(dú)特的才能和成就用薪酬等級(jí)來衡量。

　　艾拉·凱：

　　華信惠悅(WatsonWyatt)咨詢公司的薪酬咨詢師

　　如果漢克能夠意識(shí)到他的問題不只是薪酬的問題，同時(shí)也是企業(yè)文化的問題，那么他面對的這個(gè)棘手的挑戰(zhàn)就可能轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)很好的機(jī)會(huì)，漢克可以借此機(jī)會(huì)在公司里營造出一種透明公開的氛圍，而這種氛圍將會(huì)有助于提高公司的業(yè)績。

　　較好的方案是：公開公司內(nèi)每個(gè)職位的薪等及帶寬，每個(gè)等級(jí)都應(yīng)該有足夠的彈性以吸引勞動(dòng)力市場上人才或者適用于不同績效的員工。高績效的新員工可以獲得該等級(jí)內(nèi)較高的薪酬。但公司的目的應(yīng)該是讓同等級(jí)內(nèi)的每個(gè)員工通過提高績效能夠趕上該等級(jí)內(nèi)的高收入者。

　　公開薪等和帶寬讓人們了解到自己的薪酬在同類職位中的水平，以及自己工作崗位的崗位價(jià)值。這有助于他們了解該崗位的發(fā)展?jié)摿�和機(jī)會(huì)，所有崗位的薪酬情況會(huì)在公司的局域網(wǎng)上公布，但不公開每個(gè)人的薪酬，我們應(yīng)該用成熟的方式對待員工，讓他們盡可能多地知道公司信息，但是有些涉及個(gè)人隱私的信息還是不宜公開。

　　公開薪等和帶寬是漢克必須在公司內(nèi)部建立更透明的企業(yè)文化中的一步，總體來說，這些措施會(huì)創(chuàng)造出一種充滿信任和主人翁精神的氛圍，這最終可能會(huì)讓RightNow實(shí)現(xiàn)查利所說的完全公開狀態(tài)。

　　人們可以在充滿同志般氛圍的公司里實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)生涯，這不是那些雇用短期臨時(shí)工、關(guān)注短期績效的公司所能比擬的。薪酬公開后給員工帶來的不平等感覺，可以通過良好的工作環(huán)境從精神上給予補(bǔ)償。