東軟：我們是一邊犯錯(cuò)誤一邊學(xué)習(xí)
6月29日，東軟集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱：東軟）與SAP之間的合作終于走出了實(shí)質(zhì)性的一步。針對(duì)ERP市場(chǎng)，東軟正式啟動(dòng)了一項(xiàng)命名為“珠穆朗瑪”的戰(zhàn)略計(jì)劃，而這也標(biāo)志著東軟正式吹響了全面進(jìn)軍管理軟件市場(chǎng)的號(hào)角。
早在2003年?yáng)|軟就開始了與SAP的合作，并成立了一支專業(yè)從事SAP業(yè)務(wù)的隊(duì)伍，但之后將近三年的時(shí)間里，企業(yè)管理軟件卻一直未能成為東軟的戰(zhàn)略重點(diǎn)。一直到SAP增資成為東軟集團(tuán)的股東，東軟才正式將這一業(yè)務(wù)定位為今后發(fā)展的一項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，但在這期間，SAP、Oracle等企業(yè)管理軟件廠商已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)上完成了布局，也得到了相當(dāng)?shù)氖斋@。
這是東軟的失誤嗎？
“如果我們的企業(yè)將來哪一天出了問題，絕對(duì)是我們自己出了問題，而不是我們的方向或這個(gè)市場(chǎng)出了問題。”東軟集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO劉積仁這樣說。
而立之年
2006年年初，劉積仁給全體員工寫了一封信，正式提出“東軟十五而立”的概念，劉認(rèn)為東軟十五而立，不僅是因?yàn)闁|軟在過去的15年中，銷售收入和資產(chǎn)增長(zhǎng)了幾千倍，員工人數(shù)增長(zhǎng)了幾百倍，更為重要的是東軟明白了現(xiàn)在應(yīng)該做些什么，可以做些什么。
對(duì)于今天選擇的道路，劉積仁說：“十五年中我們是一邊犯錯(cuò)誤一邊學(xué)習(xí)”。
1991年日本阿爾派到中國(guó)尋求業(yè)務(wù)上的合作伙伴，與劉積仁一拍即合，隨后阿爾派投入的30萬(wàn)美元讓東軟得以誕生并活了下來。
1992年到1997年，東軟經(jīng)歷了一輪高速成長(zhǎng)期，幾乎每一年?duì)I業(yè)額以100％速度的高速增長(zhǎng)，而業(yè)務(wù)主要由軟件產(chǎn)品、系統(tǒng)集成和面向客戶的定制式軟件服務(wù)組成。但這樣的定位也給東軟帶來了相當(dāng)?shù)睦Щ螅哼@些產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)能力不明顯，市場(chǎng)占有率不突出，繼續(xù)下去的未來非常不好判斷。
微軟幾乎是中國(guó)任何一家軟件企業(yè)心目中的典范，東軟也不例外，劉積仁承認(rèn)在東軟成立之初，也是抱著和微軟一樣的理想，希望能夠做一個(gè)產(chǎn)品公司，也曾經(jīng)做出了一些產(chǎn)品。但是每推出一款產(chǎn)品，東軟就能很快從市場(chǎng)上發(fā)現(xiàn)自己產(chǎn)品的“克隆”版，這也讓劉積仁第一次開始認(rèn)真考慮東軟究竟應(yīng)該怎樣存活下去。
1998年?yáng)|軟正式提出“要成為面向行業(yè)解決方案的提供者”的口號(hào)，而在當(dāng)時(shí)，意識(shí)到這一點(diǎn)并明確自己未來道路的國(guó)內(nèi)解決方案廠商僅東軟一家。事實(shí)上，早在1992年，東軟就已經(jīng)開始進(jìn)入了這一領(lǐng)域，先后在電信、電力、社保、企業(yè)、政府等社會(huì)信息基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域積累了一些經(jīng)驗(yàn)，但在行業(yè)解決方案的深度和市場(chǎng)影響力還相當(dāng)弱。
“1998年中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)社會(huì)保障系統(tǒng)信息化項(xiàng)目的啟動(dòng)，讓東軟看到了中間的機(jī)遇。而在當(dāng)時(shí)的背景下，行業(yè)信息化在中國(guó)正處于起步階段，如果那個(gè)時(shí)候不能迅速進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)的話，對(duì)東軟來講，做一個(gè)解決方案領(lǐng)導(dǎo)者就變成了空洞的口號(hào)，絕無可能性�！眲⒎e仁說。
隨后，東軟開始在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的“數(shù)字圈地”計(jì)劃，不惜投入巨大的資金獲得客戶。其實(shí)企業(yè)上信息化一般很慎重，而這種慎重也導(dǎo)致企業(yè)一旦選擇某個(gè)信息化服務(wù)廠商，一般就會(huì)和這個(gè)客戶保持一種長(zhǎng)期的合作關(guān)系，除非實(shí)在沒有辦法一般不會(huì)更換，因?yàn)橐坏┳兞藢?duì)客戶來講意味著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。
為什么SAP不選擇速達(dá)、用友等為戰(zhàn)略合作伙伴，很大的原因就是東軟手里的8000多家客戶，而這些客戶與東軟的合作關(guān)系是SAP最為看重的。從這個(gè)角度看東軟當(dāng)年的“數(shù)字圈地”策略和劉積仁的戰(zhàn)略前瞻性，都具備相當(dāng)?shù)乃疁?zhǔn)。
根據(jù)東軟提供的數(shù)據(jù)，截止到2006年上半年，東軟占到中國(guó)社保信息系統(tǒng)60%以上的份額，中國(guó)聯(lián)通信息系統(tǒng)30%以上，煙草信息系統(tǒng)30%以上，電力系統(tǒng)10%的份額。
6月份，《互聯(lián)網(wǎng)周刊》三次約訪劉積仁，在奔赴大連采訪東軟軟件園的路上，東軟的員工指著外面的沈大高速路收費(fèi)站說，收費(fèi)系統(tǒng)用的就是東軟的軟件。
當(dāng)問到東軟在行業(yè)解決方案的下一步時(shí)，劉積仁非常坦率地說：“東軟已經(jīng)不是一個(gè)軟件公司，而是一個(gè)服務(wù)提供商�！�
“東軟inside”
和“東軟atback”
之前有人說“一句話很難說清東軟是干什么的�！倍鴦⒎e仁說，東軟以軟件為核心，軟件與服務(wù)、醫(yī)療系統(tǒng)和IT教育與培訓(xùn)三大業(yè)務(wù)群組構(gòu)成的“三架馬車”非常清楚，在今后五年內(nèi)也不會(huì)有太大的變化。
1995年?yáng)|北大學(xué)計(jì)算機(jī)影像中心并入東軟，東軟開始向CT等醫(yī)療系統(tǒng)領(lǐng)域進(jìn)軍。鄭全錄是國(guó)產(chǎn)CT的發(fā)明人之一，在1996年之前是東北大學(xué)計(jì)算機(jī)影像設(shè)備工程研究中心的主任，1996年到東軟數(shù)字醫(yī)療事業(yè)部任部長(zhǎng)一職�？梢哉f鄭全錄見證了東軟數(shù)字醫(yī)療的發(fā)展史。
東軟為什么要進(jìn)入數(shù)字醫(yī)療領(lǐng)域，做軟件的搞起硬件，而且是與IT行業(yè)完全不相干的硬件，這在當(dāng)時(shí)讓很多人產(chǎn)生了誤解：東軟在走歪門斜路。
事實(shí)上，在1995年?yáng)|北大學(xué)計(jì)算機(jī)影像中心就已經(jīng)研發(fā)出CT機(jī)產(chǎn)品，但東北大學(xué)沒有將其產(chǎn)業(yè)化的資金，無奈之下找到劉積仁。為此，東軟曾經(jīng)開過論證會(huì)，當(dāng)時(shí)超過90%以上的人反對(duì)投資這個(gè)項(xiàng)目。
“啟動(dòng)資金至少要1000多萬(wàn)，并且還有產(chǎn)品從圖紙到成品的成型風(fēng)險(xiǎn)，最后劉積仁頂著壓力上了這個(gè)項(xiàng)目。”至今回憶起這個(gè)事情，鄭全錄仍然感慨萬(wàn)分：“沒有劉積仁也就不會(huì)有東軟的數(shù)字醫(yī)療業(yè)務(wù)，在東軟的一些項(xiàng)目上，劉積仁的決斷相當(dāng)具有前瞻性。”
“在戰(zhàn)略思想上，至少要領(lǐng)先5年。”東軟股份的總裁王勇峰這樣評(píng)價(jià)。
2002年，東軟開始與數(shù)字醫(yī)療行業(yè)的巨頭荷蘭飛利浦公司洽談合作，一年半的時(shí)間后，到2004年2月終于落定，由東軟醫(yī)療系統(tǒng)有限公司與飛利浦合資成立的東軟飛利浦醫(yī)療系統(tǒng)有限責(zé)任公司，東軟保留自己的品牌、對(duì)外銷售和服務(wù)，公司的產(chǎn)品線也延伸到包括CT機(jī)、X線機(jī)、超聲設(shè)備、磁共振成像設(shè)備以及醫(yī)學(xué)影像存儲(chǔ)和傳輸系統(tǒng)（PACS）等產(chǎn)品。
這被鄭全錄稱為東軟數(shù)字醫(yī)療業(yè)務(wù)上的關(guān)鍵整合。飛利浦作為世界三大醫(yī)療設(shè)備提供商之一，其在美國(guó)、歐洲，甚至包括東南亞，都有龐大而成熟的銷售渠道，合資公司的產(chǎn)品借助這些銷售渠道會(huì)走出國(guó)門。
鄭全錄介紹目前數(shù)字醫(yī)療業(yè)務(wù)采取的是“虛擬制造”的生產(chǎn)方式，即產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)和組裝、調(diào)試、銷售等兩頭在公司內(nèi)部進(jìn)行，生產(chǎn)加工等中間環(huán)節(jié)由外部協(xié)作企業(yè)進(jìn)行。東軟提供其中的軟件產(chǎn)品，而這也是東軟的CT機(jī)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化競(jìng)爭(zhēng)的工具。在美國(guó)市場(chǎng)上，東軟主推的專業(yè)CT機(jī)，配備有專用的臨床應(yīng)用軟件包，使得在強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地盤上，獲得一定的市場(chǎng)份額。鄭全錄預(yù)計(jì)今年?yáng)|軟醫(yī)療的國(guó)際業(yè)務(wù)方面至少會(huì)增長(zhǎng)100%。
今天的數(shù)字醫(yī)療已經(jīng)是這樣的一幅圖景：國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，GE、西門子、東軟三足鼎立，而東軟的CT機(jī)上升勢(shì)頭迅猛；國(guó)際上，已經(jīng)出口到30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。從1998年?yáng)|軟醫(yī)療系統(tǒng)有限公司成立開始，每年的復(fù)合增長(zhǎng)率都在70%以上。
王勇峰，東軟的少壯派人物，少年大學(xué)生，20歲取得碩士學(xué)位，29歲出任東軟股份總裁（東軟股份的收入約占東軟集團(tuán)收入的70%）。在他看來，可以把東軟的業(yè)務(wù)分為，“東軟inside和東軟atback”。
“在很多的數(shù)字化產(chǎn)品中，如CT等各種醫(yī)療設(shè)備、汽車電子、手機(jī)、數(shù)字家電等產(chǎn)品中都嵌入了東軟的軟件，這就是‘東軟inside’。而在解決方案方面，則是‘東軟atback’，東軟的應(yīng)用軟件在后方給予支持�！蓖跤路逭f。
“如果東軟過去15年間沒有準(zhǔn)備好的時(shí)候，機(jī)會(huì)找到我們，我們搭上了一艘破船，一面修一面前進(jìn)。那東軟的今天是準(zhǔn)備好的�！眲⒎e仁說。
國(guó)際化路標(biāo)
6月9日，東軟—東芝戰(zhàn)略合作十周年在沈陽(yáng)舉行，當(dāng)看到最初東軟與東芝合作的歷程和工作的辛苦狀況時(shí)，日本東芝解決方案株式會(huì)社社長(zhǎng)川茂司和劉積仁都感慨良多。
“和日本的合作要求高，標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格，當(dāng)時(shí)很多的員工都不適應(yīng)，怎么辦？要做下去就只有自己提高自己�！睎|軟的員工說。東芝解決方案株式會(huì)社每年大約有10%的外包單給了中國(guó)，其中99%都給了東軟，金額約在2億元人民幣左右。目前東芝與東軟已經(jīng)和正在合作開發(fā)的項(xiàng)目已經(jīng)達(dá)到1500多個(gè)。
如果說東軟的外包歷史，從1991年?yáng)|軟誕生也就意味著東軟外包歷史的開始。1991年?yáng)|軟與日本阿爾派成立合資公司東大阿爾派，開始做阿爾派的一些項(xiàng)目�！爱�(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)額并不大，一年也就是幾十萬(wàn)美元的樣子。”
“1996年與東芝的合作應(yīng)該說是東軟外包業(yè)務(wù)上的關(guān)鍵事件，雖然剛開始合作雙方都處于試探階段，業(yè)務(wù)量不多，但至少在國(guó)內(nèi)和日本市場(chǎng)造成了一定的影響�！眲⒎e仁回憶。而東芝為什么會(huì)與東軟合作，與之前東軟服務(wù)過的日本客戶有一定關(guān)系�！叭毡究蛻粲芯鄱研�(yīng)，你找誰(shuí)，其他人也會(huì)去找，與阿爾派的量雖然不大，但傳播的口碑很好�！睎|軟的員工說。
而在1998年左右，國(guó)內(nèi)軟件企業(yè)曾經(jīng)有一次關(guān)于外包的論辯，大致的內(nèi)容是：究竟要不要做外包，要外包還是要自主創(chuàng)新，外包要不要走出去。但東軟在1998年就已經(jīng)開始在大連建設(shè)自己的國(guó)際業(yè)務(wù)開發(fā)中心，大批招納日語(yǔ)IT人才。等一些軟件企業(yè)看到外包業(yè)務(wù)的商機(jī)，想做外包業(yè)務(wù)時(shí)，已經(jīng)錯(cuò)失先機(jī)。在這一點(diǎn)上，劉積仁又棋高一著。
東軟發(fā)展過程中的幾個(gè)關(guān)鍵事件上，劉積仁都顯示出了自己的預(yù)見和決斷。身為董事長(zhǎng)的劉積仁不愿意讓人認(rèn)為自己是商人，而更愿意讓人以教授、學(xué)者的角度來認(rèn)識(shí)自己。
2002年可以說是東軟外包業(yè)務(wù)走出去的起始之年。當(dāng)年?yáng)|軟負(fù)責(zé)阿爾派項(xiàng)目的研發(fā)中心部分入駐東軟軟件園大連園區(qū)。之后，東芝項(xiàng)目的研發(fā)中心也進(jìn)駐大連園區(qū)。同年，東軟在大連舉行了國(guó)際客戶大會(huì)，來自日本的100多家企業(yè)代表來東軟參觀、考察，并對(duì)與東軟的合作表示極大的興趣。
當(dāng)年9月，東軟日本公司在東京正式設(shè)立。隨后，東軟與日本幾十個(gè)IT企業(yè)開始了合作，業(yè)務(wù)涉及汽車電子、數(shù)字電視、DVD、PDA、手機(jī)、金融、ERP實(shí)施等眾多領(lǐng)域。到2004年，東軟的外包收入達(dá)到了3310萬(wàn)美元，在國(guó)內(nèi)企業(yè)中排名第一。2003年開始，東軟與東芝開始了大規(guī)模合作。
時(shí)至今日，東芝項(xiàng)目的人員已經(jīng)從最初的100人發(fā)展到現(xiàn)在的1000多人，而外包的層次也越來越高，1999年之前，東軟做的都是一些編碼和單體測(cè)試等輔助性的工作，詳細(xì)設(shè)計(jì)的東西非常少。現(xiàn)在，事業(yè)部70%的項(xiàng)目都是從詳細(xì)設(shè)計(jì)開始的，還有一部分是從需求設(shè)計(jì)開始的。“有沒有高素質(zhì)的人才，推薦給我們啊�！睎|軟集團(tuán)副總裁兼商用軟件事業(yè)部總經(jīng)理張秀邦笑著說。
2006年6月中旬，東軟集團(tuán)副總裁兼CTO方發(fā)和在大連軟交會(huì)上宣稱東軟集團(tuán)2005年全年國(guó)際外包收入達(dá)6270萬(wàn)美元，比2004年的3310萬(wàn)美元增長(zhǎng)了90%，占中國(guó)軟件外包市場(chǎng)份額的89%。
方發(fā)和介紹，東軟軟件外包主要由四個(gè)離岸研發(fā)中心在做：北京、沈陽(yáng)、大連、上海。其中位于上海的基地專門針對(duì)歐美外包市場(chǎng)。
對(duì)于2005年6270萬(wàn)美元的軟件外包收入，方發(fā)和表示，其中90%來自日本市場(chǎng)，其它10%來自歐美市場(chǎng)�！皩�(duì)歐美市場(chǎng)的力度還要加大�！狈秸f。
但對(duì)于東軟的國(guó)際化，王勇峰認(rèn)為“外包不等于國(guó)際化，國(guó)際化也不等于外包�！眲⒎e仁對(duì)此也認(rèn)為：“國(guó)際化是整體水平的提升，世界上應(yīng)該知道有一個(gè)軟件公司叫東軟�！�
2006年4月，劉積仁到軟件外包大國(guó)印度，參觀了INFOSYS、塔塔等軟件公司，其中INFOSYS一次招聘四、五千人的事情給了他相當(dāng)大的刺激，“國(guó)內(nèi)有萬(wàn)人以上的軟件公司嗎？印度一些軟件企業(yè)動(dòng)輒上萬(wàn)人，四五萬(wàn)人，甚至十幾萬(wàn)人，國(guó)內(nèi)的外包企業(yè)拿什么和人家競(jìng)爭(zhēng)？”
劉積仁說今年7月份之后，東軟就會(huì)成為萬(wàn)人級(jí)以上的企業(yè)，而大連市政府給他的任務(wù)是五年內(nèi)，東軟在大連的員工人數(shù)就要超過一萬(wàn)。
2005年，東軟開始探索外包的新領(lǐng)域—BPO（業(yè)務(wù)流程外包），由東軟的發(fā)展總裁厲軍負(fù)責(zé)。厲軍1997年到東軟，之前做過政府官員，下過海，到東軟后先后負(fù)責(zé)過數(shù)字醫(yī)療、軟件園建設(shè)、人力資源等行政業(yè)務(wù)，1999年升為東軟集團(tuán)副總裁，2003年3月份到東軟發(fā)展任總裁。
對(duì)劉積仁在BPO業(yè)務(wù)上的判斷，厲軍認(rèn)為是個(gè)大方向，“劉老師力排眾議。”厲軍介紹目前BPO的業(yè)務(wù)額在一千萬(wàn)左右，而去年的增長(zhǎng)是80%，今年估計(jì)增長(zhǎng)100%任務(wù)能完成，主要的客戶來自國(guó)外。
方發(fā)和說：“其實(shí)東軟的眼光并不僅盯在國(guó)外市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的外包業(yè)務(wù)也在考慮之中。此前在2005年，劉積仁就曾說國(guó)內(nèi)企業(yè)“盯住國(guó)外市場(chǎng)，不要忘了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)”。在IT外包市場(chǎng)，國(guó)際外包和國(guó)內(nèi)外包的比例通常是1:3。
新一輪整合
劉積仁和王勇峰都承認(rèn)東軟正在進(jìn)行公司層面的新一輪整合�！熬烤故羌瘓F(tuán)并到股份公司還是股份并到集團(tuán)，現(xiàn)在正在考慮�！蓖跤路逭f。
對(duì)東軟而言，整合已經(jīng)不是第一次。2001年?yáng)|軟成立十周年之際，劉積仁借機(jī)對(duì)品牌進(jìn)行了整合。把“東大阿爾派”改名為“東軟股份”，把原來東大阿爾派中的阿爾派業(yè)務(wù)和東東公司（1996年，東軟與東芝成立東東系統(tǒng)集團(tuán)公司，后更名為東軟商用軟件事業(yè)部，東芝成為了東軟的股東）的股東上移到原為虛體的“東軟集團(tuán)”轄管。當(dāng)年11月，劉積仁重新整合東軟組織結(jié)構(gòu)，東軟股份成立了八個(gè)虛擬總部使之成為支持公司新經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的公共平臺(tái)。
當(dāng)時(shí)整合的動(dòng)因是2000年?yáng)|軟的市場(chǎng)重新定位。這一年，東軟提出將公司從一個(gè)為用戶提供應(yīng)用軟件產(chǎn)品為主要業(yè)務(wù)的軟件公司，轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖鉀Q方案提供者”。從表面來看，當(dāng)年的整合基本解決了東軟股份股東和業(yè)務(wù)重疊上的一些問題。2003年整合基本完成。
1996年?yáng)|大阿爾派成功上市，但東軟集團(tuán)公司的成立卻晚于股份公司，這也是在國(guó)內(nèi)不多的“先有子再有父”的現(xiàn)象，而這種現(xiàn)象往往會(huì)導(dǎo)致父子之間的業(yè)務(wù)重合問題。
但隨著時(shí)間的推移，這種現(xiàn)象重又出現(xiàn)，“一些并行的業(yè)務(wù)能產(chǎn)生不公平性，如果有一個(gè)項(xiàng)目，是給股份好，還是給東軟商用啊？”劉積仁說平衡這些事情其實(shí)非常頭疼。
自2004年起，母公司東軟集團(tuán)有限公司打算整體上市。劉積仁說，整體上市的目的是為了把東軟變成一體化的公司，股東的關(guān)系和利益更加集中，管理者的目標(biāo)更加集中，組織更加簡(jiǎn)化和有效率。
一位賽迪顧問分析師分析，作為一個(gè)解決方案提供商，既要“粘住”客戶，也需要內(nèi)部整合資源——把眾多的下屬機(jī)構(gòu)“擰成一股繩”。東軟集團(tuán)子公司之間，集團(tuán)與東軟股份之間的業(yè)務(wù)已經(jīng)出現(xiàn)了重疊和各自為政的情況。這顯然阻礙了東軟集團(tuán)的整體發(fā)展，也拖累了上市公司東軟股份的業(yè)績(jī)。
