美特斯邦威演繹“空手道”

　　“我們的企業(yè)有過死里逃生的過程�！� 

　　美特斯邦威老總周成建并不諱言他經(jīng)歷過失敗。在1997年，他的企業(yè)一度接近垮臺，員工走了大半。這其中一個重要原因是外部環(huán)境并不理解其經(jīng)營模式。 

　　“我們堅定不移地走這條路。如果我們不這么做，就不能發(fā)展這么快�！�2001年，美特斯邦威的整個系統(tǒng)銷售額超過了8億元。業(yè)界也開始認可這個經(jīng)營另類。 

　　圍繞周成建的毀譽皆由其“空手道”發(fā)家史————在企業(yè)資源有限的條件下，通過借助社會資源獲得超常規(guī)發(fā)展。 

　　世上本沒有路，走的人多了，也就成了路。 

　　這些年周成建跌跌撞撞趟出的路子，現(xiàn)在業(yè)界管它叫虛擬經(jīng)營。　　
　　 
　　經(jīng)營模式 

　　虛擬經(jīng)營要求企業(yè)將具有核心專長的業(yè)務(wù)與一般業(yè)務(wù)分開，集中有限的資源從事核心業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)虛擬化，外包給擅長這些業(yè)務(wù)的協(xié)作企業(yè)。 

　　休閑裝品牌發(fā)展空間巨大。自20世紀90年代以來，休閑服飾在我國消費者中成為消費時尚。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前我國專業(yè)的休閑裝生產(chǎn)廠家已達萬余家，國內(nèi)休閑服裝品牌多達2000多種，休閑裝在我國服裝產(chǎn)業(yè)中漸居主要地位。為休閑裝市場的巨大發(fā)展空間所吸引，美特斯邦威自1994年進入該市場，在企業(yè)資源有限的情況下面臨著如何發(fā)展的問題。 

　　虛擬經(jīng)營。當時，美特斯邦威資金實力不足，而市場規(guī)模在急劇擴大，周成建孤注一擲，提出了以創(chuàng)新求發(fā)展、借助外部力量求發(fā)展的思路，從而在國內(nèi)服裝業(yè)率先走出了虛擬經(jīng)營的路子。 

　　虛擬經(jīng)營源于“虛擬企業(yè)”概念。肯尼思·普瑞斯等美國學者于1991年提出“虛擬企業(yè)”概念后，一場虛擬化浪潮隨之席卷國際企業(yè)界。根據(jù)比較通行的定義，虛擬企業(yè)是為了快速響應(yīng)某一市場機會，通過管理信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品涉及到的不同企業(yè)臨時組織成沒有圍墻、跨越空間約束、靠計算機網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系、統(tǒng)一指揮的協(xié)作聯(lián)合體，這個聯(lián)合體隨著市場機會的存亡而聚散。典型的“虛擬企業(yè)”當屬耐克，這個全球最大的運動鞋企業(yè)沒有自己的工廠，生產(chǎn)全部外包，財富卻滾滾而來�！疤摂M企業(yè)”被認為是21世紀的企業(yè)組織形式�！�

　　不同于傳統(tǒng)經(jīng)營方式。企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營方式傾向于“大而全”、“小而全”，往往包攬生產(chǎn)銷售等業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)，投資大，資源分散。而虛擬經(jīng)營要求企業(yè)將具有核心專長的業(yè)務(wù)與一般業(yè)務(wù)分開，集中有限的資源從事核心業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)虛擬化，外包給擅長這些業(yè)務(wù)的協(xié)作企業(yè)。美國外包協(xié)會的統(tǒng)計表明，外包協(xié)議使得企業(yè)成本減少9％，而能力和質(zhì)量則上升15％。越來越多的跨國公司開始采用虛擬經(jīng)營模式，外包服務(wù)市場不斷擴大。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，全球外包服務(wù)市場的年復合增長率為12.2％。 

　　專注于附加值高的核心業(yè)務(wù)。從服裝行業(yè)價值鏈分析，附加值高的部分主要集中在品牌、設(shè)計環(huán)節(jié)。在摸索中，美特斯邦威將核心業(yè)務(wù)確定為品牌、設(shè)計。實質(zhì)上，美特斯邦威通過掌握核心環(huán)節(jié)，變成了對協(xié)作群體起輻射作用的管理型企業(yè)。 

　　非核心業(yè)務(wù)外包。美特斯邦威服裝生產(chǎn)業(yè)務(wù)進行外包，由其他廠家進行定牌生產(chǎn)；銷售上則通過代理商加盟拓展連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)。 

　　生產(chǎn)外包 

　　美特斯邦威迫切需要擴大生產(chǎn)規(guī)模卻缺乏資金實力，于是采用定牌生產(chǎn)的方式，將生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包給實力雄厚的協(xié)作廠家，把握了生產(chǎn)的主動權(quán)。 

　　產(chǎn)能過剩帶來機會。我國是服裝生產(chǎn)大國，年生產(chǎn)能力可達到約70億件。在買方市場的沖擊下，國內(nèi)許多服裝企業(yè)生產(chǎn)能力過剩。美特斯邦威決定不再進行機器設(shè)備的投資，而采取定牌生產(chǎn)策略，利用外力來彌補自己企業(yè)生產(chǎn)能力的不足。 

　　節(jié)省3億元。美特斯邦威先后與廣東、江蘇等地的80多家生產(chǎn)企業(yè)建立了長期合作關(guān)系，為公司進行定牌生產(chǎn)，這些企業(yè)具有年產(chǎn)系列休閑服飾1000多萬件（套）的能力。如果這些企業(yè)都由美特斯邦威投資的話，則需2億—3億元。 

　　選擇廠家的標準。美特斯邦威對協(xié)作企業(yè)有嚴格的選擇標準。質(zhì)檢部對候選廠家的技術(shù)、生產(chǎn)供應(yīng)能力、管理、產(chǎn)品質(zhì)量等進行全面考察，選擇其中最好的廠家進行一段試合作期，最后確定它是否成為長期合作廠家。美特斯邦威選擇的生產(chǎn)廠家基本是具有一流生產(chǎn)設(shè)備的大型服裝加工廠，他們的共同特點是都通過ISO9000認證，有著嚴格的質(zhì)量管理體系，科學的管理方法。　 
 
　　質(zhì)量保證體系。為確保協(xié)作廠家質(zhì)量達標，美特斯邦威做了大量工作。（1）制定標準及流程，如制定企業(yè)質(zhì)量檢驗標準等；（2）根據(jù)標準及流程對關(guān)鍵點進行控制；（3）進一步完善質(zhì)量管理制度。 

　　把握生產(chǎn)主動權(quán)。當市場發(fā)生變化，對產(chǎn)品和服務(wù)提出新的要求時，虛擬經(jīng)營企業(yè)可以迅速吸納新的協(xié)作企業(yè)，調(diào)整原有的協(xié)作伙伴。美特斯邦威對協(xié)作廠家實行績效評估體系與篩選更新機制：（1）由質(zhì)檢部與產(chǎn)品部、工藝中心人員組成小組對生產(chǎn)廠家年底績效評估打分，確定是否繼續(xù)合作。（2）每月對生產(chǎn)廠家質(zhì)量投訴情況進行排名通報、對重大的質(zhì)量問題進行專題通報。（3）對投訴率超過一定標準的廠家進行淘汰。 
 
　　特許經(jīng)營 

　　美特斯邦威欲擴大銷售網(wǎng)絡(luò)，但資金實力又顯不足。公司決定采取特許經(jīng)營策略開設(shè)連鎖店，利用社會閑散資金來進行銷售網(wǎng)絡(luò)擴張。 

　　特許經(jīng)營熱。近年來國內(nèi)出現(xiàn)特許經(jīng)營熱潮，很多投資者希望找到好的特許加盟項目，在有實力的品牌支持下，利用比較成熟的經(jīng)營模式，穩(wěn)妥地賺錢。據(jù)調(diào)查，休閑裝專賣店也是部分投資者比較看好的投資項目。 

　　節(jié)省2億元。美特斯邦威通過契約的方式，將特許權(quán)轉(zhuǎn)讓給加盟店。加盟店根據(jù)區(qū)域不同分別向美特斯邦威交納5萬—35萬元的特許費。目前，美特斯邦威已擁有600多家專賣店，除了20％是直營店外，其余都是特許連鎖專賣店。如果這么多家專賣店都由美特斯邦威自己來投資的話，則需要1.5億至2億元。通過對銷售網(wǎng)絡(luò)的虛擬化，公司大大降低了銷售成本和市場開拓成本，聚集了一大筆無息發(fā)展資金，使其有更充裕的資金投入到產(chǎn)品設(shè)計和品牌經(jīng)營中去，更為重要的是，公司借此網(wǎng)羅了大批的營銷人才。 

　　加盟店支持。為保證虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)的平穩(wěn)發(fā)展，美特斯邦威為各加盟店提供了強有力的支持。美特斯邦威對所有加盟連鎖店實行“復制式”管理，做到“五個統(tǒng)一”，即統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一宣傳、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一服務(wù)標準。公司總部成立現(xiàn)代化的配送中心，加強物流管理的科學化、合理化，盡量減少專賣店庫存風險。還對加盟店進行包括貨品管理、員工管理、服務(wù)管理、貨場管理、資訊管理、形象管理等方面的培訓，使其經(jīng)營管理水平普遍得到提高，銷售業(yè)績顯著上升。 

　　核心業(yè)務(wù) 

　　美特斯邦威將有限的資源集中到品牌經(jīng)營與設(shè)計等環(huán)節(jié)，并利用成熟的信息化管理手段保證整個協(xié)作系統(tǒng)的高效運行，而優(yōu)秀的管理團隊則是其最寶貴資源。 

　　打造強勢品牌。美特斯邦威認為核心競爭優(yōu)勢應(yīng)體現(xiàn)在品牌的知名度和美譽度上。美特斯邦威自創(chuàng)立開始，就一直在不遺余力地推進品牌戰(zhàn)略，采取創(chuàng)意致勝的思路，成功地進行了許多品牌推廣活動。針對目標顧客群年齡在18歲—25歲的特點，公司不惜重金聘請郭富城擔任品牌代言人，借助明星的魅力進行“攻心戰(zhàn)”。為占領(lǐng)重點市場，公司在“中華第一街”上海南京路開起了近2000平方米的旗艦店，堪稱國內(nèi)服裝品牌專賣店之最。此外，美特斯邦威采用許多常規(guī)的宣傳方式，如媒體廣告、辦內(nèi)部報紙、參加各種服裝展示會和商品交易會等。 

　　設(shè)計制勝。設(shè)計是服裝品牌的靈魂。 

　　美特斯邦威于1998年在上海成立了設(shè)計中心，并與法國、意大利的知名設(shè)計師開展長期合作，把握流行趨勢，形成了“設(shè)計師＋消費者”的獨特設(shè)計理念。公司領(lǐng)導和設(shè)計人員每年都有1個—3個月時間搞市場調(diào)查，每年兩次召集各地代理商征求對產(chǎn)品開發(fā)的意見。在充分掌握市場信息的基礎(chǔ)上每年開發(fā)出新款式約1000個，其中50％正式投產(chǎn)上市。公司還利用廣東中山等5家分公司的跟蹤能力，不斷調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合，強化了品牌的整體形象。 

　　信息化管理是虛擬經(jīng)營的重要手段。 

　　從1996年起，美特斯邦威投入大量資金、人力，根據(jù)企業(yè)實際需求自建計算機信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)�，F(xiàn)在，所有專賣店均已納入公司內(nèi)部計算機網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了包括新品信息發(fā)布系統(tǒng)、電子訂貨系統(tǒng)、銷售時點系統(tǒng)的資訊網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建和正常運作。通過計算機網(wǎng)絡(luò)，信息流通速度大大加快，使總部能及時發(fā)布新貨信息，全國各地的專賣店可從電腦上查看實物照片，可快速完成訂貨業(yè)務(wù)；能隨時查閱每個專賣店銷售業(yè)績，快速、全面、準確地掌握各種進、銷、存數(shù)據(jù)，進行經(jīng)營分析，及時作出促銷、配貨、調(diào)貨的經(jīng)營決策，對市場變化作出快速反應(yīng)，使資源得到有效配置，提高了市場的競爭能力。此外，通過計算機信息網(wǎng)絡(luò)，總部能更好地對各專賣店的價格等多方面進行控制，避免在進一步擴張后出現(xiàn)局面失控現(xiàn)象。通過信息流管理，實現(xiàn)了物流與資金流的快速健康周轉(zhuǎn)。 

　　人才是核心。周成建認為再先進的信息系統(tǒng)也只是管理工具，駕馭該系統(tǒng)的50多個信息化人才更值得一提。他表示，公司最寶貴的資源在于一支同企業(yè)共命運的創(chuàng)新團隊。美特斯邦威只有200多人，而他們所要面對的協(xié)作系統(tǒng)至少有兩萬人，如果這些管理人員不夠優(yōu)秀的話，很難想象企業(yè)能保持持續(xù)發(fā)展和健康成長。