一個MM在IT公司的真實經(jīng)歷

    不小心閃入這個行業(yè)已經(jīng)N年了，每次別人問起我的職業(yè)的時候，我都會覺得有些尷尬。年輕人我告訴他IT業(yè)，大年紀(jì)一點兒的就說電腦。

　　不過不管是哪些人，都是類似的回答“賣電腦的？”或者“做開發(fā)的？”

　　可惜我兩者皆非，我又非常不愿意解釋這件事。于是就變得很尷尬。

　　我具體做什么的？我是做測試的，還兼做一些和項目管理有關(guān)的工作。按說這兩者好像有點八竿子打不倒，奈何國內(nèi)的行業(yè)現(xiàn)狀就是如此。我就混在一起做了吧。

　　其實另外一個不愿意說的原因是，大部分的程序員都很瞧不起測試工程師。每次我如果說：我是測試的。知道的呢，就會一個了然的“哦～～～～”，讓我不爽起來。

　　于是我只能腹誹：X，開發(fā)有什么了不起，不過是我嫌累罷了。

　　又或者，不過是我的自卑情結(jié)在作祟吧！

　　我踏入測試這個行業(yè)已經(jīng)很多年了，很幸運的是國內(nèi)第一支測試團隊的一員。很幸運的受到了公司的大力栽培和重視。很幸運的參與過一只高效、合作、良好互動的大團隊。并非常幸運的在工作初期就獲得了職場的滿足感。

　　不過，那個年代已經(jīng)過去了。

　　是不是因為起點高，所以對現(xiàn)狀格外不能滿足？

　　我前后跳槽的公司加起來應(yīng)該是兩位數(shù)了，但是一直沒有找到讓我全心全意的去投入的公司，全心全意的去完成的項目。

　　優(yōu)秀的Leader，合作的團隊，充沛的資金，原來這些都是我之前經(jīng)歷的前提條件。但，卻絕對不是項目成功的關(guān)鍵。多年以后，我終于明白了一個道理，那就是：一個項目成功與否，不需要客戶多么通情達(dá)理，不需要開發(fā)人員多么出色，不需要資金多么充沛，唯一需要的，是老板的運氣。

　　我的職業(yè)生涯成長最快的，要屬在M公司的日子了。從一個普通的測試工程師變成一個PM。簡直是三級連跳。我在M公司，得到了我最豐富的經(jīng)歷。也終于看懂了一些做底層職員的時候怎么也想不到和想不破的道理。進(jìn)入M公司是源于一次迫不得已的跳槽。

　　軟件行業(yè)競爭激烈，所以倒閉的公司很多？？親身體驗了Y公司的倒閉之后，我終于曉得了，倒閉不常常是因為競爭激烈。

　　我進(jìn)入Y公司還是花費了一些精力的，在面試我的未來經(jīng)理面前表現(xiàn)出了我最好的一面。誠如帶我出師的Leader形容我的一句話“你是潛力股，可是什么時候你才能把你的潛力發(fā)揮出來呢？”

　　我想那個時候我發(fā)揮出了我的潛力。

　　Y公司的環(huán)境是非常優(yōu)秀的，所有一起工作的同事也都很優(yōu)質(zhì)。這種優(yōu)質(zhì)直接提現(xiàn)在Y公司倒閉之后我聽聞的所有同事跳槽后最低工資是6k（同組的測試工程師），網(wǎng)管7k，開發(fā)8k，項目經(jīng)理10k等等。

　　我很喜歡Y公司的環(huán)境，我想如果它不倒閉，我會一直呆下去。

　　和那些優(yōu)質(zhì)同事相處很愉快，雖然有句話說：測試和開發(fā)是天敵。但端看天敵們的態(tài)度。

　　Y公司的老總是個非常有魄力的香港人，受過很高學(xué)歷的教育。在管理上面有相當(dāng)強的理論基礎(chǔ)，是非分得特別明確。（我想，這也是Y公司倒閉的一個原因吧）

　　記得有一次，我的Leader在向研發(fā)部追討相關(guān)的資料未果之后，按照規(guī)定報項目延期并且消耗了項目成本。研發(fā)部某項目經(jīng)理大怒，直接找到老總。我們可愛的老總了解了一下情況，直接對這位超級資深的項目經(jīng)理說“門在那里”

　　從那件事之后，所有研發(fā)部的項目經(jīng)理和開發(fā)人員都會按時提交他們應(yīng)該提交的東西（不是源碼和執(zhí)行程序）

　　我們部門每次談到這件事情，都會雙眼放光，無比崇拜我們的老總。

　　這樣一個剛直的老總，可愛的老總，最后栽在和北京某著名公司的項目上。那個公司接了政府一個2000萬的項目，然后300萬轉(zhuǎn)包給我們。卻只付了3成不到的錢，于是因為現(xiàn)金流產(chǎn)生問題。我們公司直接解散裁員。

　　我們老總以為，做事就會有錢拿，顯然他太～～～不了解國內(nèi)市場了，欠錢不還太～～～正常了。

　　于是公司倒閉了

　　被Y公司遣散了之后，我就開始找工作。這個Y公司還是非常講究誠信的，還會給補償金。雖然我在該公司前后呆了不足一年�，F(xiàn)在很多公司連工資都經(jīng)常遲發(fā)，倒閉了老板就閃人不見。做為可憐的員工，什么都拿不到。

　　于是在剛離開Y公司那個月，最開心，因為先休Y公司的年假，同時在另外一家公司上班，然后還拿了遣散金。相當(dāng)于我拿了雙薪還多。

　　也是在那之后沒有多久，我加入了M公司，本來我面試的時候完全沒有想到這個公司的。因為面試時間非常短，我又在趕場（趕下一場面試），草草講了幾句就告辭了。沒想到M公司通知我報道。在其它公司還沒有結(jié)果的時候。

　　到了M公司是我職場非常重要的轉(zhuǎn)折，周總是個非常好的Leader，給了我很多機會。把我從一個普通的測試工程師提為組長，之后又提為項目經(jīng)理。而那段時間，也是我充分的將我第一個優(yōu)秀的團隊經(jīng)驗付諸實踐的過程。

　　我見證過優(yōu)秀團隊的誕生和協(xié)作，那個時候我是其中的一分子。而今，我想見證成功是可以復(fù)制的，此時我在做PM！

　　測試團隊是很好組建的，從平臺的搭建到團隊默契的培養(yǎng)，工作習(xí)慣的建立和流程規(guī)范化，只用了一個月的時間。我完全的復(fù)制了第一份工作帶我的那位Leader的全部工作。也有在做的時候才發(fā)現(xiàn)沒有考慮周全的事情，邊做邊成長。

　　剛開始做了一個團隊組建的計劃，交給周總，周總大大表揚了我，認(rèn)為寫的很詳細(xì)，很好。但在執(zhí)行時，我才發(fā)現(xiàn)，還漏了很多。

　　在我的團隊里，男生女生各半。各有各的優(yōu)勢�，F(xiàn)在想想，當(dāng)時其實沒有給予他們太多測試方面的指導(dǎo)。因為我后來把全部的精力都投入在流程的修正上面。

　　因為項目比較大，屬于多團隊合作模式，不僅僅有純粹的軟件開發(fā)和軟件測試，還有產(chǎn)品的研發(fā)。多團隊不同的生命周期協(xié)調(diào)，很難。多模式的多團隊溝通協(xié)作讓我變得非常忙。

　　但不管有多少個不同的模式，有一個確實莫名其妙的不變的事實。

　　就是男人永遠(yuǎn)瞧不起女人，做技術(shù)的永遠(yuǎn)瞧不起不是做技術(shù)的

　　我本身是個女人，不是做技術(shù)的，在工作中找他們協(xié)作就會變得比較難。出色的技術(shù)人員畢竟是少數(shù)，有即使看不起也應(yīng)該藏在心里的禮貌的人也非常少。能奉行三人行必有我?guī)煹母�是絕版。

　　于是我最�？吹降木褪且粡埐恍嫉哪槪�有的干脆說“跟你說有什么用，說了你也不懂”

　　于是我只好在心里問候他家長

　　廢話，你不說我能懂麼？況且我是學(xué)計算機的，又不是學(xué)你的OOXX專業(yè)的，不懂不是太正常了。

　　有句話叫做，伸手不打笑臉人。于是我經(jīng)常笑得很燦爛的問他們問題。再難聽的話我都當(dāng)作沒有聽見。我的目標(biāo)是把事情做好。只要你肯好好做事，你怎么說我都無所謂了。

　　建立整個團隊的溝通協(xié)作模式，花了我整整四個月。

　　在那段時間，我和周總進(jìn)行了無數(shù)次的流程討論，試驗性實施；再討論，再試驗性實施；一個優(yōu)秀的Leader真的可以激發(fā)人的潛能。優(yōu)秀的Leader、充沛的資金，終于又被我碰到了。如果沒有周總的大力支持，我想模式的建立不會那么順利；如果沒有周總的完全信任，我不會工作得那么累卻又快樂無比。

　　每天一上班都精神抖擻，走在路上好像飛一樣。打開電腦的第一件事就是看今天的工作計劃，然后逐項實施。

　　不知不覺工作到7點，才下班走人。

　　在那段時間我學(xué)到了很多。比如各種開發(fā)模型的流程標(biāo)準(zhǔn)都是不同的。如何即保證時間，又保證質(zhì)量。不管怎么說，一個很重要的原則就是：溝通是非常非常重要的。

　　在建立模式的初期，有兩種類型的TeamLeader。一種就是完全的徹底的配合，并且積極訓(xùn)練自己的組員。和他合作，非常愉快。還有一種就是完全的徹底的不予配合，并且在發(fā)生矛盾的時候?qū)θ瞬粚κ隆?

　　A君是合作的典范，他積極的訓(xùn)練自己的組員，嘗試各種業(yè)內(nèi)流行的一些工作模式。并且有時會和我討論關(guān)于團隊建設(shè)的事情。我很佩服他，他是一個不僅源碼寫的很漂亮。而且文檔寫的也非常好的超級難得TeamLeader。最難得的是他竟然在組內(nèi)4個人的時候，實現(xiàn)代碼走查流程和工作備份？！而此時的工作任務(wù)非常重。不過我看他也是樂在其中。應(yīng)該和我一樣，難得有機會大顯身手。趕緊理論聯(lián)系實際試試吧～～～

　　B君就是不合作的典范了。他雖然做TeamLeader，卻完全是小作坊工作模式。既不懂得工作任務(wù)的統(tǒng)籌分配，也不去做設(shè)計。完全讓組內(nèi)人員放牛吃草。于是做出來的東西是千奇百怪。此時不得不徹底佩服程序員的不邏輯的邏輯思維。最有趣的是每次和我發(fā)生矛盾的時候，在周總面前爭論。周總總是支持我，于是他非常憤恨：為什么周總向著你？我暗笑，周總是向著道理，我錯了他也會批評我的。雖然目前為止我好像還沒有給他批評我的機會。

　　在那段時間里，思考最多的，應(yīng)該就是為什么優(yōu)秀的團隊要那么做？

　　因為我經(jīng)歷過優(yōu)秀的團隊，我知道那么做是對的，是好的。我只是習(xí)慣性那么做，并且那么認(rèn)為。直到面對這個比較糟糕的整體團隊的時候，為什么那么做？成為我最常思考的一個問題。

　　我要先找到依據(jù)，證據(jù)，來說服那些沒有養(yǎng)成良好工作習(xí)慣的同事。糾正他們的工作習(xí)慣，提高整體的工作效率。降低管理成本。和整個項目的成本。而僅僅停留在“我知道那樣是好的”顯然是不夠的，于是我開始大量查找一些文章、理論支持依據(jù)和一些經(jīng)驗。并且糾正我之前的一些觀念。畢竟我曾經(jīng)經(jīng)歷的項目情況比較單純。和目前的有很大的差別，如果生搬硬套未必會有想要的結(jié)果。

　　再八卦一下，當(dāng)時公司有個非常非常帥的帥哥，帥到連公司的大內(nèi)總管老男人都不得不贊說“他不去當(dāng)偶像明星，來做開發(fā)真是可惜了”

　　而我可惜的是他是開發(fā)人員，很少有工作的機會和他溝通。于是我每天午休的最大樂趣就是“調(diào)戲”這個小男生，看他臉紅。

　　想起若干年前的高中同學(xué)，她每次牙痛都拽耳朵，我好奇問她：這個是治牙痛的偏方嗎？她說：這個叫做疼痛轉(zhuǎn)移法。

　　當(dāng)生活中碰到?jīng)]有辦法避免的痛苦的時候，最好的辦法就是找事情來做。轉(zhuǎn)移開你的注意力，就不會那么痛了。

　　在這四個月中，發(fā)生了很多事情，有個很優(yōu)秀的TeamLeader離職；我在組內(nèi)培養(yǎng)了一個TeamLeader，我記得陳安之好像說過，你想升遷的話，就要培養(yǎng)一個可以替代你的人。當(dāng)然，我培養(yǎng)他的時候，卻完全沒有想到，世事無常。上層的事情，是我永遠(yuǎn)也不可能想到和預(yù)測到的。那段時間，做得再多，我也不過還是一個底層的職員而已。

　　當(dāng)項目快接近尾聲卻還沒有結(jié)束的時候，資金的問題撲面而來。之前的充沛資金和項目獎金好像是假的一樣。周總的信心滿滿忽然變成了沉默不語。他好像承受了很多我們都不知道的壓力。然后在毫無預(yù)警的情況下，我們忽然被人并購了。突然變天了。具體的細(xì)枝末節(jié)我直到現(xiàn)在都還無從猜測。

　　只看到我們的大內(nèi)總管老男人忽然笑瞇瞇的坐上了領(lǐng)導(dǎo)的位置。周總卻消失了。而我則被迫坐上了PM的位置，因為沒有人比我更清楚項目的總體情況。據(jù)大內(nèi)總管說，這是周總臨走之前交待的。

　　上層變天了，我們整個團隊搬到一家大公司里面去了。據(jù)說我們以后就是那家大公司下屬的子公司了。工作還是照常在繼續(xù)。而PM這個角色，沒有發(fā)布公告，只是大家心照不宣。因為大內(nèi)總管基本上對技術(shù)一竅不通，管理上更是亂七八糟。我和周總辛苦了近半年建立的模式在接下來的壓力下，撐了6個月。

　　項目還未完全成熟的時候，大公司的市場部已經(jīng)氣勢洶洶的壓過來了。此時原來我們的缺陷一個不漏的暴露出來了。我們感覺良好的產(chǎn)品根本禁不住市場的考驗。量產(chǎn)的質(zhì)量我們根本無法控制，軟件的大量數(shù)據(jù)的低效率也導(dǎo)致了客戶直接的不滿意。

　　而再不滿意，項目都要馬上上馬。到了那家大公司，我變得比以前更忙。簡直是我最忙的時候了。內(nèi)部的項目會議，召開要參加。大公司的大領(lǐng)導(dǎo)關(guān)切的會議，也要參加。這個時候內(nèi)部矛盾開始出來了。

　　技術(shù)人員總是對自己的產(chǎn)品很自信。在樣品沒有問題的情況下，怎樣也不承認(rèn)我們在市場上出現(xiàn)的問題。而此時市場已經(jīng)大規(guī)模鋪開。我一邊接投訴電話接到手軟，一邊給各地陪笑臉，一邊還要看技術(shù)人員的別扭的冷臉。

　　各種問題象大海撈針一樣難查，到底是設(shè)計問題？采購問題？生產(chǎn)問題？運輸問題？還是環(huán)境問題？

　　銷售人員疲于奔命，我則四面楚歌。技術(shù)人員永遠(yuǎn)是技術(shù)人員，有的不成熟還要被派出差。要象照顧孩子一樣遠(yuǎn)程照顧他。而銷售人員又是滿嘴跑火車，今天說客戶要看，明天就要樣品，后天又要一個新功能。研發(fā)人員加班加點的完成，銷售人員又無聲無息了。

　　而一邊是內(nèi)部矛盾的激化，一邊是上層領(lǐng)導(dǎo)頻頻起摩擦。我屢次跟大內(nèi)總管參加高層會議。因為多次拿出準(zhǔn)確的產(chǎn)品記錄讓其它子公司的人無從辯駁而變成了別人的眼中釘肉中刺。銷售總監(jiān)的一天一個想法，生產(chǎn)部經(jīng)理的混亂質(zhì)量。都被我的各種數(shù)據(jù)、翔實記錄血淋淋的揭露出來。而我所在的這個小公司，僅僅是負(fù)責(zé)這個大項目的技術(shù)而已。

　　組織架構(gòu)很清楚，總公司負(fù)責(zé)銷售，一個子公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)，一個子公司負(fù)責(zé)新項目技術(shù)研發(fā)（我們所在的小公司），一個子公司負(fù)責(zé)在行項目的維護(hù)和研發(fā)。

　　而我還天真的，希望用數(shù)據(jù)，用事實扭正他們的做法，使我們的項目成功。