落后中國15年 印度塑料企業(yè)奮起直追！

    在學習如何迎合中國市場的同時，塑料企業(yè)發(fā)現(xiàn)印度也在急起直追。

    預計在不久的將來，印度塑料市場的平均增長率將達到兩位數(shù)。中國塑料業(yè)起步較早，基礎設施也更成熟，但印度的勞動力更年輕，技術基礎更加堅實。兩國人口都超過了10億，龐大的市場使它們成為尋求發(fā)展的跨國公司的重要目標。

    總部位于香港的咨詢公司Global Diligence Ltd.公司的創(chuàng)始人Larry Hotaling說：“目前我們的咨詢客戶都是專攻印度市場的企業(yè)，他們覺得沒能趕上中國市場的最佳機會，因此不能錯過印度的大好時機。”該公司剛成立時將發(fā)展重點放在中國，而今也開始活躍在印度市場。Hotaling是承包生產(chǎn)商Flextronics International Ltd.公司旗下的一位前執(zhí)行副總裁，他在11月14-15日在芝加哥郊區(qū)召開的《Plastics News》中國論壇上如是說。

    Hotaling補充說，由于基礎設施匱乏，印度被視為落后于中國約10-15年。目前印度每月停電次數(shù)高達17次左右，是中國（月平均停電7次）的一倍以上。印度的政府規(guī)定很嚴格，當?shù)毓蛦T人數(shù)超過100人的企業(yè)必須通過政府批準才能解雇員工。

    Hotaling預計將來的全球生產(chǎn)模式是：首先在美國或歐盟國家進行新產(chǎn)品概念設計，接著到印度進行模具設計工作；然后在印度或中國進行模具制造，再將最后生產(chǎn)放到中國或越南等其他低成本國家。

    Hotaling說：“這與今天的外購概念有所不同，指的是不論地點、以最低價格獲得才干和能力。”

    塑料機械資深人士Jay Woerner在中印兩國都工作過，他也同意兩國都具有自己的優(yōu)勢，也面臨著各自的挑戰(zhàn)。Woerner現(xiàn)任總部位于美國辛辛那提的機械生產(chǎn)商米拉克龍公司亞洲業(yè)務副總裁。Woerner還是米拉克龍在亞洲的兩家合資企業(yè)—位于中國的江陰米拉克龍塑料機械有限公司和在印度的Ferromatik Milacron India Ltd.公司的董事長。

    米拉克龍公司于1987年開始在印度銷售機器，并于1995年在當?shù)亟M建合資生產(chǎn)廠。該廠產(chǎn)品如今出口到40個國家，主要是非洲和中東地區(qū)，年銷售額為2500萬美元，生產(chǎn)鎖模力在30-910噸的塑機。今年早些時候，米拉克龍還為印度工廠新增了吹塑機生產(chǎn)。

    米拉克龍公司從1990年開始在中國銷售機器，但直到2004年才在華成立合資企業(yè)。該合資企業(yè)年銷售額為600萬美元，機器鎖模力為500-3000噸。在華合資企業(yè)于2005年開始出口，目前正在進行項目報價。

    但要成功打入這兩個巨大市場并不是一帆風順的。Woerner說，在印度，米拉克龍公司低估了所需的營運資金、獲得政府批準需要的時間以及達到質(zhì)量標準所需的供應商開發(fā)投資。培訓人員簽證申請也比預想的要煩瑣許多。

    他在《Plastics News》中國論壇上說：“我們花了整整四年才使在印度的業(yè)績實現(xiàn)盈虧平衡，但現(xiàn)在我們在當?shù)氐纳�產(chǎn)非常成功�！�

    在中國，米拉克龍的申請獲準時間較快，但他們必須學會將采購本地化，這是獲得收益的關鍵。

    Woerner解釋說：“預計要花1-2年的時間用于采購準備、供應商調(diào)查和供應商資格培訓。你還必須深入了解市場，為產(chǎn)品制定合理的銷售價格�！�

    中印兩國的員工行為也存在差異。Woerner說，他的體會是印度員工“往往不按規(guī)章制度行事”，生產(chǎn)效率較低；而中國員工一般紀律性較強，習慣按部就班，生產(chǎn)效率較高。

    Woerner和Hotaling都認為，其他國家的生產(chǎn)商和供應商有必要加快在中國和印度的發(fā)展。

    Hotaling說：“你并非只能從兩個國家中選擇一個，而是同這兩個國家都要打交道。這兩個國家都有能力崛起為21世紀的經(jīng)濟強國。美國、中國和印度的全球金融市場永遠是互相關聯(lián)的�！�