奧康小心翼翼的國(guó)際化

    眾所周知，中國(guó)本土企業(yè)在發(fā)展近20年之后，似乎都開始在國(guó)際化方向上發(fā)力。因此，我們?cè)诜治鰥W康國(guó)際化歷程時(shí)，有必要再現(xiàn)奧康長(zhǎng)達(dá)10年的品牌摸索之路，并將它與國(guó)內(nèi)其他幾家也在謀求國(guó)際化的企業(yè)進(jìn)行比較。盡管海爾、聯(lián)想和TCL在企業(yè)的規(guī)模上要比奧康大許多，但在國(guó)際化的道路上，也許謹(jǐn)慎的奧康反而抓住了問題的本質(zhì)。

    反傾銷壓力下的國(guó)際化

    1988年，在外推銷皮鞋的王振滔回到家鄉(xiāng)永嘉縣黃田鎮(zhèn)，開始了自己的創(chuàng)業(yè)生涯。作為溫州的原創(chuàng)性企業(yè)，奧康已經(jīng)完成了資本的積累，國(guó)內(nèi)渠道建設(shè)也已經(jīng)成熟，2005年奧康鞋業(yè)的銷售收入是22億元，2006年的銷售收入是30億，位居鞋業(yè)前列。

    如此局面下，企業(yè)怎么發(fā)展，便成為一個(gè)需要選擇的戰(zhàn)略問題。國(guó)內(nèi)諸多企業(yè)一般走的是多元產(chǎn)業(yè)之路，在主業(yè)之外，開辟新的產(chǎn)業(yè)。奧康似乎也沒有放棄這樣的戰(zhàn)略，有所不同的是，在圍繞主業(yè)多元拓展的同時(shí)，奧康更多地把精力集中在了國(guó)際化發(fā)展上。著名的事件有二，一是奧康領(lǐng)銜中國(guó)企業(yè)的應(yīng)對(duì)反傾銷，在法律層面出手了一系列動(dòng)作；二是與國(guó)際鞋業(yè)巨頭GEOX進(jìn)行合作，由過去的渠道合作發(fā)展到了今天的全面合作。正是在這樣的前提下，奧康的國(guó)際化模式便具有可分析的價(jià)值，既是中國(guó)企業(yè)發(fā)展到某一階段之后的戰(zhàn)略課題，也是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的路徑選擇課題。

    進(jìn)入2003年，奧康攜手意大利鞋業(yè)第一品牌GEOX進(jìn)軍上海灘，實(shí)現(xiàn)雙向借道，尋求到一條全新的國(guó)際化路徑；現(xiàn)在，奧康最大的籌碼顯然是渠道。如果沒有國(guó)內(nèi)良好的銷售渠道，GEOX不可能與奧康坐到談判桌前。

    與2003年進(jìn)行LOGO變臉的許多品牌一樣，奧康也打出了國(guó)際化旗號(hào)，在品牌宣傳中突出國(guó)際元素。但是，奧康所有國(guó)際化努力，在此時(shí)依然還只是蜻蜓點(diǎn)水。直到遇上GEOX，王振滔才真正興奮起來(lái)。

    有兩件事情，可以看作奧康進(jìn)入了國(guó)際化品牌建設(shè)時(shí)代的標(biāo)志。

    2004年1月，奧康主動(dòng)請(qǐng)來(lái)北京名牌資產(chǎn)評(píng)估有限公司對(duì)奧康的品牌價(jià)值進(jìn)行技術(shù)評(píng)估。2004年5月17日，該公司按照國(guó)際評(píng)估公司的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)布評(píng)估結(jié)論：奧康品牌價(jià)值16.98億元，成為中國(guó)皮鞋業(yè)首個(gè)經(jīng)過專業(yè)機(jī)構(gòu)評(píng)估的商標(biāo)，奠定了奧康品牌的國(guó)內(nèi)價(jià)值。

    從2003年開始，奧康集團(tuán)與GEOX的合作，則正式啟動(dòng)了奧康品牌的國(guó)際化進(jìn)程，這種戰(zhàn)略性的品牌合作讓奧康在努力縮短與國(guó)際品牌差距的時(shí)候，真正做到了有的放矢。

    與眾不同的模式

    不過，與海爾、TCL、聯(lián)想不同的是，奧康品牌國(guó)際化所走的這種道路，不像TCL與聯(lián)想并購(gòu)?fù)夥狡髽I(yè)，也不同于海爾在美國(guó)找到了一個(gè)有實(shí)力的代理商，借助其渠道，打入美國(guó)市場(chǎng)。

    根據(jù)奧康與GEOX公司的合作協(xié)議，在國(guó)際市場(chǎng)方面，GEOX將允許奧康通過其全球的網(wǎng)絡(luò)銷售奧康品牌產(chǎn)品，并首先積極推薦奧康品牌；在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)方面，奧康將為GEOX加工全球市場(chǎng)產(chǎn)品，并參與其在亞洲市場(chǎng)銷售產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)；同時(shí)，還將負(fù)責(zé)GEOX在中國(guó)的品牌推廣、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和產(chǎn)品銷售。

    當(dāng)時(shí)，GEOX亞洲公司將GEOX公司創(chuàng)始人波萊加托的中國(guó)之行安排得滿滿的，來(lái)溫州考察只有20%的可能性。沒想到，正是這20%的可能性成就了最終100%的合作。波萊加托臨時(shí)改變行程，突然決定來(lái)溫州看看。奧康的發(fā)展勢(shì)頭讓他當(dāng)場(chǎng)就做出了選擇�！　�GEOX與奧康集團(tuán)走到了一起。奧康開始負(fù)責(zé)GEOX在中國(guó)市場(chǎng)的品牌推廣、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和產(chǎn)品銷售，GEOX借奧康之力布局中國(guó)，而奧康也借助GEOX的全球網(wǎng)絡(luò)走向全球。

    閱讀兩家企業(yè)合作的技術(shù)條款，我們發(fā)現(xiàn)，其與眾不同的要點(diǎn)在于：奧康首先謀求的是對(duì)方的核心技術(shù)，其次才是國(guó)際銷售渠道；而GEOX則致力于中國(guó)市場(chǎng)的開拓。

    奧康要求GEOX授予奧康在授權(quán)區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)、銷售該產(chǎn)品及使用專利和商標(biāo)的獨(dú)家許可證及與之相關(guān)的使用技術(shù)和商標(biāo)；此外，為了生產(chǎn)該產(chǎn)品的需要，奧康要求為GEOX提供組件透氣薄膜或鞋底等部件。

    經(jīng)過協(xié)商，GEOX授予奧康三大核心權(quán)利（據(jù)合作協(xié)議原本）：

    ● 一個(gè)非獨(dú)家的、不可轉(zhuǎn)讓的、不可分派的以專利和技術(shù)為使用的用于在乙方區(qū)域內(nèi)僅僅為乙方自己生產(chǎn)該產(chǎn)品的許可證。

    ● 一個(gè)獨(dú)家的、不可轉(zhuǎn)讓的、不可分派的以專利和技術(shù)為使用的用于在乙方區(qū)域營(yíng)銷、分銷和銷售該產(chǎn)品的許可證。

    ● 一個(gè)獨(dú)家的、不可轉(zhuǎn)讓的、不可分派的以商標(biāo)使用的在乙方區(qū)域內(nèi)制造、銷售該產(chǎn)品的許可證。

    協(xié)議規(guī)定：在技術(shù)方面，GEOX應(yīng)該盡可能快地在合同生產(chǎn)期為奧康提供一些適用于生產(chǎn)該產(chǎn)品的技術(shù)。GEOX根據(jù)自己的判斷，應(yīng)該不時(shí)向奧康提供GEOX后續(xù)研發(fā)提高的適合產(chǎn)品生產(chǎn)的部分新型技術(shù)和工藝。為了讓GEOX給奧康的技術(shù)轉(zhuǎn)讓更有效，GEOX同意在雙方共同認(rèn)同的時(shí)間和地點(diǎn)，為一定數(shù)量的奧康的生產(chǎn)技工提供充分的培訓(xùn)。

    在商標(biāo)的使用上，GEOX要求，應(yīng)該在整個(gè)授權(quán)區(qū)域不間斷大量充分使用GEOX商標(biāo)，并且應(yīng)該在該區(qū)域內(nèi)充分發(fā)展該產(chǎn)品的分銷以確保奧康的權(quán)益得到有效的保證。

    王振滔認(rèn)為，現(xiàn)在，許多中國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模及能力、市場(chǎng)運(yùn)作能力、人力資源都是世界級(jí)的，但是打造世界品牌是個(gè)系統(tǒng)工程，其核心環(huán)節(jié)是技術(shù)開發(fā)能力。因此，國(guó)際化的關(guān)鍵還在于與國(guó)際品牌在設(shè)計(jì)開發(fā)領(lǐng)域展開合作。王振滔說，GEOX亞洲研發(fā)中心從中國(guó)香港地區(qū)移至中國(guó)東莞，并有可能在未來(lái)放在上海。因此，奧康要國(guó)際化，目前最需要的是領(lǐng)先世界的核心技術(shù)，而與GEOX的合作條款可以保證奧康既定目標(biāo)的有效達(dá)成。 

    王振滔的既定思路很有道理。與眾多知名的世界品牌相比，中國(guó)皮鞋品牌在產(chǎn)品款式、品牌、營(yíng)銷、技術(shù)開發(fā)、企業(yè)規(guī)模和戰(zhàn)略等方面均處于下風(fēng)。中國(guó)的企業(yè)在與世界品牌合作中，更多充當(dāng)?shù)氖荗EM的角色。中國(guó)皮革工業(yè)協(xié)會(huì)在展望未來(lái)10～15年的發(fā)展規(guī)劃中，明確提出力創(chuàng)3～5個(gè)世界名牌。王振滔認(rèn)為，除了在國(guó)內(nèi)做強(qiáng)做大外，關(guān)鍵是找到一條國(guó)際化的路徑。目前，中國(guó)皮鞋廠商在國(guó)際化道路上，主要采取了純外貿(mào)和開設(shè)專賣店的做法。前者，是在犧牲品牌，而后者，在進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)時(shí)已凸顯瓶頸，更多體現(xiàn)的是華人圈的國(guó)際化，背離了國(guó)際化的本意。

    而中國(guó)鞋企國(guó)際化最大的缺陷就在于，中國(guó)的皮鞋缺少被國(guó)際審美潮流認(rèn)可的核心技術(shù)。 

    奧康與GEOX合作的模式可以說是中外合作的第三模式，體現(xiàn)的是一種對(duì)等合作，平等合作。這個(gè)合作是以保存、尊重彼此品牌國(guó)際化發(fā)展資格為前提。中國(guó)本土品牌從此不再用市場(chǎng)換生存。在品牌的合作中，雙方有責(zé)任維護(hù)、發(fā)展對(duì)方品牌。因此，對(duì)方的網(wǎng)絡(luò)和維護(hù)責(zé)任將使“Made in China”擺脫以往遭遇發(fā)達(dá)國(guó)家消費(fèi)者對(duì)中國(guó)貨的文化排斥，中國(guó)品牌有了國(guó)際化成長(zhǎng)機(jī)遇。

    盡管王振滔表示未來(lái)與GEOX不排除合資的可能性，但是，發(fā)展自我品牌始終是奧康的目標(biāo)。奧康與GEOX都有不足與優(yōu)勢(shì)，奧康了解中國(guó)市場(chǎng)，有強(qiáng)大的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和生產(chǎn)能力，GEOX則掌握尖端技術(shù)和世界鞋業(yè)潮流走向。

    GEOX曾表示亞洲市場(chǎng)可以由奧康來(lái)操作，但奧康目前還不具備這一實(shí)力。王振滔說，一旦時(shí)機(jī)成熟，奧康借GEOX進(jìn)軍亞洲市場(chǎng)也并非遙不可及。

    奧康國(guó)際化的啟示

    與眾多的本土企業(yè)情況類似，經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的積累，準(zhǔn)備在國(guó)際市場(chǎng)上拓展空間時(shí)，奧康遇到了中國(guó)企業(yè)的“中國(guó)問題”。

    所謂中國(guó)企業(yè)的“中國(guó)問題”，就是在國(guó)際經(jīng)濟(jì)體系中，中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)一直是低人力成本的廉價(jià)商品競(jìng)爭(zhēng)力，這既是中國(guó)崛起的幸運(yùn)，也是不幸。中國(guó)本土企業(yè)必須品牌化，品牌必須國(guó)際化！在能帶來(lái)高利潤(rùn)的品牌體系中，如何、何時(shí)才能出現(xiàn)中國(guó)本土品牌的身影？大多數(shù)中國(guó)企業(yè)采用的是OEM模式。OEM的委托方擁有產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌營(yíng)銷方面的優(yōu)勢(shì)，制造方則在制造成本上有明顯的優(yōu)勢(shì)。但是，OEM并不能走通品牌國(guó)際化的道路。OEM企業(yè)不擁有生產(chǎn)自主權(quán)、不擁有核心技術(shù)和原創(chuàng)能力、缺少對(duì)市場(chǎng)的了解，最主要的是缺少自己的品牌，與國(guó)際消費(fèi)者隔離開了。

    中外合資合作經(jīng)營(yíng)模式則更多見。包括中外合資企業(yè)、中外合作企業(yè)以及外商獨(dú)資企業(yè)的合作伙伴（上游供應(yīng)商、下游銷售代理商）。在這類合作模式中，可能出現(xiàn)中方控股，也可能出現(xiàn)外方控股；在市場(chǎng)操作中，可能是采用中方品牌，也可能采用外方品牌。

    這類合作模式已經(jīng)出現(xiàn)了兩個(gè)讓本土企業(yè)備受困擾的癥狀：一是諸多外方通過高超的技巧，把本土品牌冷藏，或者做窄、做死，并最終以國(guó)際品牌取而代之；二是市場(chǎng)上形成一種頑固的消費(fèi)者反應(yīng)，即對(duì)本土品牌冷漠，崇拜國(guó)際品牌。這類合作模式的最大問題，還是本土企業(yè)和本土品牌始終無(wú)法通過合作實(shí)現(xiàn)真正的國(guó)際化，在國(guó)際品牌體系中占據(jù)位置，獲得高回報(bào)。

    王振滔顯然清晰地看到了奧康在國(guó)際化過程中難以逾越的這道坎，他的思路基本上在規(guī)避上述陷阱：既不依賴OEM，又不簡(jiǎn)單地將自己定位成上游供應(yīng)商，或者是下游銷售代理商。王振滔圖謀的顯然比這些表層的東西要長(zhǎng)遠(yuǎn)，他需要的是技術(shù)的提升，進(jìn)而尋求建立奧康自己的鞋文化，并將此逐漸積累成奧康產(chǎn)品深厚的附加值。 

    有幾個(gè)問題在這里需要提出：

    首先，我們要樹立這樣的意識(shí)：即使我們不能自創(chuàng)品牌、渠道與知識(shí)產(chǎn)權(quán)，但我們也要反對(duì)一種似是而非的說法：與其花費(fèi)巨資研發(fā)，不如通過企業(yè)并購(gòu)取得行業(yè)領(lǐng)先的專利；其次，一段時(shí)間以來(lái)，雖成功案例幾乎為零，國(guó)內(nèi)企業(yè)卻掀起了一股并購(gòu)跨國(guó)企業(yè)的熱潮，而且均宣稱目的公司價(jià)格很便宜。在今天的國(guó)際并購(gòu)市場(chǎng)，一個(gè)人的毒藥是另一個(gè)人的美餐的情況或許有，但絕非普遍現(xiàn)象。

    這就是王振滔的務(wù)實(shí)和謹(jǐn)慎。現(xiàn)在的局面是，奧康與GEOX的合作已經(jīng)越過單純的渠道期，進(jìn)入全面合作階段，雙方在2006年10月簽訂了未來(lái)一年的發(fā)展協(xié)議。這就是所謂的雙贏：奧康取得了產(chǎn)品的附加值和國(guó)際標(biāo)簽，并學(xué)習(xí)到了國(guó)際化的鞋理念；GEOX則度過了對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的不適應(yīng)期，從明年開始，這家全球著名的鞋企業(yè)，顯然要把戰(zhàn)略重點(diǎn)放在中國(guó)，并通過中國(guó)輻射亞洲。未來(lái)的奧康和GEOX，前途不可限量。

    * 作者為北京和唐財(cái)經(jīng)企業(yè)發(fā)展研究機(jī)構(gòu)首席研究員