李寧的追趕策略

    在中國運動用品行業(yè)，耐克、阿迪達(dá)斯大概也只把李寧當(dāng)作競爭對手。李寧公司后面又跟著一大批企業(yè)，它們的目標(biāo)通常是，我只要超過李寧就贏了。后面的這些企業(yè)，產(chǎn)品價格要比李寧低得多。李寧的處境就是夾在兩者之間，在它之前的公司耐克、阿迪達(dá)斯優(yōu)勢明顯：擁有全球知名品牌，它們基本上就是運動用品的代名詞；公司財力和資源雄厚，掌握最好的體育營銷資源；有技術(shù)優(yōu)勢等等。但由于后有低價取勝的低端品牌追趕，李寧唯有向“上”走，提升品牌，提高產(chǎn)品價格。

    就提升品牌而言，耐克與阿迪達(dá)斯掌握著全球最好的體育資源，他們沒有給李寧留下多大的空間。且不論全球的足球、美國的NBA籃球資源被這兩家企業(yè)瓜分，僅以2008奧運會為例，阿迪達(dá)斯是正式合作伙伴，“所有獎牌獲獎?wù)邔⒋┲�阿迪達(dá)斯運動服領(lǐng)獎”，中國的28支奧運會參賽隊伍，耐克贊助21支，李寧贊助跳水、乒乓球、射擊和體操等隊。當(dāng)然，李寧數(shù)量雖少，但贊助的的確都是成績好、關(guān)注度高的運動隊。以上資料及下文引號中的資料如無特別說明均引自哈佛商學(xué)院案例。

    在中國市場上，李寧、耐克、阿迪達(dá)斯的競爭態(tài)勢大致是，李寧的主要優(yōu)勢在二、三級城市，在北京、上海、廣州、深圳處于弱勢；就增長速度而言，2006年李寧銷售增幅33％，而耐克、阿迪達(dá)斯在中國市場增幅分別為56%和46%。

    李寧的公司目前的策略比較明確，也是邏輯上講得通的策略，其實除此之外別無其他更好的策略：第一是提升品牌（更加時尚、國際化），并尋找品牌的獨特定位（比如東方元素），第二是投資于技術(shù)（比如與香港中文大學(xué)合作采集中國人腳型）。上面是兩個比較主要的，其他相對次要的還有：把產(chǎn)品組合重點放在跑步等5個主要項目，并且側(cè)重于跑步，因為“研究表明，中國人的體能運動通常從跑步開始”；李寧也在對性價比比較敏感的大學(xué)生市場進(jìn)行贊助，它認(rèn)為中學(xué)生市場追求的品牌，對價格不敏感。

    關(guān)注大學(xué)生細(xì)分市場，如果僅從短期、中期出發(fā)，是為了獲得這一市場，是可行的。但如果從長期看，抓這個追求性價比的大學(xué)生市場，可能得不償失，因為這是在為耐克和阿迪達(dá)斯培養(yǎng)潛在消費群，當(dāng)大學(xué)生開始工作收入多了之后，立刻會轉(zhuǎn)投耐克與阿迪達(dá)斯。當(dāng)然，大學(xué)生群體是一個長期存在的龐大群體，是不錯的細(xì)分市場，抓住它會對業(yè)績有幫助。

    李寧的策略都很值得尊敬，因為不論兩個主要策略、還是兩個次要策略，看起來都是長期性的，它是準(zhǔn)備長期投資于這一市場。品牌和技術(shù)，都是需要時間累積的事業(yè)。不過，李寧的策略有一個無法回避的問題，按照這個策略，它做得再好，也還是排在耐克、阿迪達(dá)斯之后，除非對手出現(xiàn)重大失誤。

    我以為，李寧在中國市場并非沒有超越耐克、阿迪達(dá)斯的機(jī)會，隨著中國經(jīng)濟(jì)的成長，中國人會越來越重視運動和健身，這一波浪潮就是李寧的機(jī)會。單靠投資于品牌、技術(shù)，無法把握這個機(jī)會，要說服消費者李寧的品牌和技術(shù)比耐克好，很難，并且只要消費者負(fù)擔(dān)得起，他們會轉(zhuǎn)向耐克。我以為，要把握這個機(jī)會，李寧應(yīng)投資于“教育”，也就是做比品牌和技術(shù)更長遠(yuǎn)的投資，教育這波正開始重視運動和健康的中國人，教他們運動知識，毫無功利性質(zhì)地做教育。這種教育，同樣是幫助耐克和阿迪達(dá)斯，但能幫助李寧與潛在消費群建立一種獨特的關(guān)系，這種關(guān)于是靠投資品牌和技術(shù)難以建立的。在未來，這些人或許能帶動他們周圍的人成為李寧的顧客，雖然最早受益于這個教育的這批人反而可能耐克和阿迪達(dá)斯的顧客。

    這是個笨辦法，不過，我總是以為只有靠這種看似很笨的方法，才可能做成好企業(yè)。其實，在一些企業(yè)看來，李寧投資于品牌和技術(shù)，也是笨辦法，搞個“洋名”、搞些噱頭，在中國市場可以很快掙快錢，不過，這些企業(yè)終究只能曇花一現(xiàn)。