百麗重新定義終端法則

    百麗控股在短短三天內(nèi)迎來集團組織架構(gòu)重建后的臨門雙喜。其一是正式啟動了赴港上市前的推介，并初步計劃于5月中旬招股，屆時將計劃發(fā)行14億股，市值將達460億港元，很可能一舉成為在港上市最大的內(nèi)地零售股；其二是被全球第一大奢侈品集團———法國路易威登LVMH集團相中，對方將以戰(zhàn)略投資者身份入股10％百麗控股，涉資金額高達7.8億港元。

　　“做品牌”還是“做渠道”？

　　作為國內(nèi)最大的鞋類產(chǎn)品及體育產(chǎn)品零售商，百麗集團在資本市場上正在上演的雙豐收雖在情理之中，卻也成為大多數(shù)本土零售企業(yè)傳統(tǒng)路徑的“意外”。

　　從1992年的加工貿(mào)易階段——到1993—1995年單純的鞋類生產(chǎn)批發(fā)——再到1995—2001年逐步建立品牌零售網(wǎng)絡(luò)，快速占領(lǐng)商業(yè)通道，發(fā)展產(chǎn)、供、銷一條龍式的直線連鎖經(jīng)營——直至2002—2005年全面整合零售網(wǎng)絡(luò)資源，發(fā)展相關(guān)多元化和多品牌戰(zhàn)略，并啟動上市準備所需的公司重組計劃，百麗的成長軌跡經(jīng)歷了大多數(shù)零售企業(yè)都曾經(jīng)或正在經(jīng)歷的“做品牌”還是“做渠道”的抉擇，已成為中國零售市場變遷的縮影。

　　相比起李寧等國內(nèi)品牌紛紛選擇出售二三線城市銷售網(wǎng)絡(luò)門店，專注于品牌營銷的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，百麗卻始終堅持“深耕市場”與“渠道扁平化”并重的戰(zhàn)略核心。

　　一方面，從“做品牌”的角度看，目前，百麗已擁有五大鞋類品牌：百麗、思加圖、天美意、TATA、FATO。通過對“中等收入以上，年齡在25—50歲的白領(lǐng)階層”的顧客人群進行細分，對應(yīng)五大品牌分別進行精細化的人群定位和品牌營銷。此外，百麗還代理經(jīng)營著五個著名國際品牌——耐克、阿迪達斯、李維斯、香港鞋類名牌JOY&PEACE（真美詩），并獨家代理全球分布最廣泛的鞋類品牌BATA（拔佳）。

　　通過進一步增強多品牌經(jīng)營，公司將以往以鞋類業(yè)務(wù)為主的產(chǎn)品線逐漸拓寬。2006年百麗獲得了運動服飾品牌，同時成為全球頂尖運動品牌在中國最大的合作伙伴，從而實現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營檔次的提升并快速增長規(guī)模。

　　另一方面，從“做渠道”層面看，通過品牌商的協(xié)助，各地經(jīng)銷商以股權(quán)為紐帶整合為一體，獨家經(jīng)營品牌商系列產(chǎn)品，借資源整合促使品牌銷售規(guī)模迅速增長。確定“同一市場同一類產(chǎn)品不同客戶群，同一市場同一品牌不同產(chǎn)品，同一品牌同一產(chǎn)品不同市場”的細分策略。2003年，百麗在美國成立分公司，初步完成海外市場的拓展。

　　行業(yè)研究人士人為，“銷售渠道越來越短，銷售網(wǎng)點則越來越多”令國內(nèi)零售企業(yè)的競爭趨于白熱化。銷售渠道短，要求企業(yè)加強對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點多，則對產(chǎn)品的銷量和知名度提出了更高要求。而百麗早在2003年產(chǎn)值僅7億元時，零售額就突破28個億。眼下，百麗集團擁有中國鞋業(yè)最大的自營連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)，覆蓋國內(nèi)150多個主要城市，零售網(wǎng)點超過3000余個。

　　由“經(jīng)營”變“精營”由“廣耕”變“深耕”

　　分析認為，百麗的成功首先在于扁平化銷售渠道架構(gòu)的成功確立。另外，百麗的網(wǎng)絡(luò)實施開放式、分權(quán)式管理，降低了職業(yè)風(fēng)險和通路風(fēng)險，采用買斷式的雇傭關(guān)系，誠信互動的企業(yè)文化，得失相宜的利益機制，使其網(wǎng)絡(luò)逐漸走向健全和成熟。企業(yè)——自營辦事處——終端（商場、專賣店、鞋業(yè)超市），使企業(yè)對渠道的了解和管理處于非常主動的地位，而且避免了多層次的銷售網(wǎng)絡(luò)瓜分渠道利潤和經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段，如壓價、棄貨等嚴重的網(wǎng)絡(luò)沖突現(xiàn)象的出現(xiàn)。

　　其次，在伙伴式的分銷渠道中，百麗與經(jīng)銷商結(jié)成一體化經(jīng)營，拓寬廠家對渠道的集中控制，樹立整體利益最大化的原則，使分散的、無向心力的經(jīng)銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現(xiàn)自己或大家的目標而共同努力，達到雙贏。

　　第三，解決了銷售的兩個主要問題：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費者的面前，讓消費者看得到；二是如何把產(chǎn)品鋪到消費者的心中，讓消費者愿意買。在零售市場由“經(jīng)營”變?yōu)椤熬珷I”，由“廣耕”變?yōu)椤吧罡�”的新形勢下，百麗選擇直面終端，以終端市場為建設(shè)中心來運作市場。

　　由于百麗集團在整合品牌與渠道的過程中形成了良性互動，特別是形成了在國內(nèi)二三線城市龐大的終端網(wǎng)絡(luò)，使得其逐漸從原本位于產(chǎn)業(yè)鏈低端的鞋類生產(chǎn)企業(yè)中脫穎而出，以至吸引法國LVMH集團以戰(zhàn)略投資者身份入股。從百麗一步步的蛻變中不難發(fā)現(xiàn)，百麗依托于龐大的自營連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)而構(gòu)建的相對寬泛的品牌群體定位，與LV集團先前考察中國市場，欲進一步拓展內(nèi)陸市場的市場所需條件已形成不少的暗合，從這一層次上看，百麗與LVMH集團的資本合作也許還能走得更遠。