運(yùn)動(dòng)品牌五大僵局與對(duì)策

    決戰(zhàn)2007，決勝2008！當(dāng)節(jié)日的喜慶仍然籠罩著中華大地的時(shí)候，各大品牌已經(jīng)迫不及待地開始烹制運(yùn)動(dòng)品牌盛宴：阿迪達(dá)斯限量推出NBASuperstar30，大航海穿上李寧鞋，安踏CCTV風(fēng)云人物浮出水面，特步贊助中國女子籃球甲級(jí)聯(lián)賽…… 　

　 2007來了，2008還會(huì)遠(yuǎn)嗎？隨著2008年北京奧運(yùn)會(huì)的日益臨近，無論是李寧，還是安踏，抑或是三六一度、沃特、匹克、特步、鴻星爾克等都迎來了一次走上國際舞臺(tái)的良機(jī)，2008年奧運(yùn)決定他們命運(yùn)的時(shí)刻。對(duì)他們來說，奧運(yùn)商機(jī)不僅僅意味著21世紀(jì)頭十年的最重大的戰(zhàn)役，有可能也是決定以后幾十年勝負(fù)的關(guān)鍵，對(duì)一些小品牌來說，可能從此消失。雖然奧運(yùn)精神倡導(dǎo)的“重在參與”，但運(yùn)動(dòng)品牌的文化本性卻是“冠軍拿走一切，輸家一無所有”。 　

　“奧運(yùn)經(jīng)濟(jì)”并不只屬于中國人。2008年北京奧運(yùn)會(huì)同樣激起全世界體育用品生產(chǎn)企業(yè)對(duì)于中國市場(chǎng)的熱情。2007年，將是中國本土運(yùn)動(dòng)品牌的生死攸關(guān)年！如何為2008年北京奧運(yùn)做好鋪墊，如何利用好奧運(yùn)營銷是每個(gè)品牌管理者需要思考的頭等大事。 　

　 運(yùn)動(dòng)品牌陷入競(jìng)爭(zhēng)僵局 　

　 伴隨著中國體育在世界的強(qiáng)勢(shì)崛起，作為中國體育產(chǎn)業(yè)之一的運(yùn)動(dòng)裝備行業(yè)迅速發(fā)展壯大為中國的經(jīng)濟(jì)支柱之一。但成長和發(fā)展的同時(shí)，也讓中國運(yùn)動(dòng)裝備行業(yè)陷入了殘酷的競(jìng)爭(zhēng)僵局，態(tài)勢(shì)僵局、傳播僵局、定位僵局、渠道僵局、制造僵局已經(jīng)成為制約其壯大的五大僵局。  

    1.態(tài)勢(shì)僵局 　 

    如果將現(xiàn)在運(yùn)動(dòng)品牌的市場(chǎng)現(xiàn)狀分為高、中、低端三部分。那么，耐克和阿迪達(dá)斯則牢牢占據(jù)高端市場(chǎng)，李寧則還在中端徘徊，以安踏為首的晉江運(yùn)動(dòng)品牌群則盤踞著中國乃至世界絕大部分的中低端市場(chǎng)。所以，“向高端進(jìn)發(fā)”和“國際化”是中國本土運(yùn)動(dòng)品牌亟待攻克的兩大難關(guān)。 

    2000年6月，李寧擊敗阿迪達(dá)斯奪得了法國體操隊(duì)裝備贊助權(quán)；2001年，李寧贊助第27屆夏季奧運(yùn)會(huì)中國體育代表團(tuán)并在西班牙桑坦德成立第一家海外形象店；2004年5月，李寧成功簽約西班牙籃球協(xié)會(huì)，其男子籃球在2006年世錦賽上成為新科世界冠軍；2007年1月，李寧攜手又一支冠軍球隊(duì)——阿根廷男籃……這一系列大手筆運(yùn)作為李寧品牌在國際上贏得了一定的知名度，但李寧公司在海外市場(chǎng)的銷售額卻一直在7億人民幣徘徊。不僅如此，李寧在“向高端進(jìn)發(fā)”中遭遇到耐克和阿迪達(dá)斯的強(qiáng)烈阻擊，“不做中國的耐克，只做世界的李寧”至今仍是李寧人的夢(mèng)想。 　 
    隨著安踏的一炮走紅，運(yùn)動(dòng)品牌在福建如雨后春筍般崛起，短暫的風(fēng)光之后，陷入了嚴(yán)重同質(zhì)化的瓶頸。無論是率先起步的安踏，還是瘋狂叫囂的特步、三六一度，抑或是后起之秀的鴻星爾克、匹克等，不僅還沒有完成“向高端進(jìn)發(fā)”的歷史性壯舉，反而在中低端市場(chǎng)拼殺得更加激烈。至于國際化，雖然有大量產(chǎn)品出口，但不是OEM就是低價(jià)出口到一些不發(fā)達(dá)國家，這樣的“出口”能被稱為“國際化”嗎？ 　　

    2.傳播僵局 　　 

   “大手筆廣告投放”和“熱衷明星代言”是本土運(yùn)動(dòng)品牌營銷傳播的真實(shí)寫照。2000年，安踏押寶孔令輝并率先在央視投放巨額廣告，迅速打開國內(nèi)市場(chǎng)，取得不俗的業(yè)績(jī)。這馬上引起晉江運(yùn)動(dòng)品牌的模仿，他們動(dòng)輒拿出幾千萬，甚至上億進(jìn)行電視臺(tái)廣告投放。而大量投放廣告的運(yùn)動(dòng)品牌幾乎都清一色的選擇了明星作為自己的品牌代言人。 　 

 　 李寧請(qǐng)來五屆NBA總冠軍戒指擁有者奧尼爾，匹克運(yùn)抵火箭主場(chǎng)并邀來防守悍將巴蒂爾出任形象代言人，沃特行動(dòng)敏捷地拿下從NBA回歸的王治郅，特步打起代言組合拳同時(shí)請(qǐng)來謝霆鋒和TWINS，德爾惠搬出人氣最旺的歌星——周杰倫，聰明的鴻星爾克則省去明星采用機(jī)器人加大廣告投入次數(shù)…… 　　先不究明星與品牌之間是否能夠擦出“火花”，也不究采用那種組合方式去傳播，單究這種明星代言＋央視廣告的推廣方式，雖然能在短時(shí)間內(nèi)提升品牌曝光率，也能迅速占有一定的市場(chǎng)份額。但當(dāng)運(yùn)動(dòng)品牌大戰(zhàn)變成了明星大戰(zhàn)，結(jié)果是消費(fèi)者記住了明星的面孔，卻無法記住產(chǎn)品的品牌。 　

　 3.定位僵局 　　 

   “扎堆籃球”和“專業(yè)與時(shí)尚之間搖擺”是中國本土運(yùn)動(dòng)品牌的兩大怪現(xiàn)狀。  

    或許，當(dāng)籃球成為中國第一運(yùn)動(dòng)之后，中國籃球運(yùn)動(dòng)裝備市場(chǎng)必然也是第一大市場(chǎng)。但是，在耐克和阿迪達(dá)斯攜NBA當(dāng)紅巨星大舉進(jìn)攻中國籃球運(yùn)動(dòng)裝備市場(chǎng)的時(shí)候，中國本土運(yùn)動(dòng)品牌集體不甘示弱，紛紛祭出殺手锏。李寧不僅坐擁奧運(yùn)會(huì)和世錦賽兩個(gè)冠軍，而且請(qǐng)來五屆NBA總冠軍戒指擁有者奧尼爾助陣；安踏連續(xù)三年冠名CBA聯(lián)賽，在去年還曾邀請(qǐng)巴特爾助陣；特步贊助中國女子籃球甲級(jí)聯(lián)賽；三六一度冠名“娛樂籃球”；匹克將廣告牌放到休斯頓；王治郅代言沃特……眾多運(yùn)動(dòng)品牌都將拳頭產(chǎn)品定位為籃球運(yùn)動(dòng)裝備。因此，中國籃球運(yùn)動(dòng)裝備有限的消費(fèi)群體正在被越來越大的基數(shù)所分化。 　

    作為“時(shí)尚運(yùn)動(dòng)之花”的特步和德爾惠是時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌典型代表。因?yàn)橹x霆鋒和周杰倫的超高人氣，特步和德爾惠曾是無數(shù)時(shí)尚年輕人追逐的對(duì)象，也為其在市場(chǎng)上贏得了較高的知名度。但魚與熊掌不可兼得，時(shí)尚的定位贏得了時(shí)尚年輕人的青睞，但也失去了專業(yè)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的份額，這顯然是特步和德爾惠不愿意看到的地方。因此，至今特步和德爾惠還在時(shí)尚和專業(yè)運(yùn)動(dòng)之間徘徊。 　

    4.渠道僵局 　 

  　正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，中國本土運(yùn)動(dòng)品牌，尤其是晉江系統(tǒng)的崛起，正是依靠代理商制度。他們大多采取省級(jí)總代理形式，向個(gè)市縣擴(kuò)張，并給出各種優(yōu)惠措施，鼓勵(lì)經(jīng)銷商開店。于是全國各地品牌形象店、專賣店烽煙四起。按照這種模式，許多運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)紛紛高舉品牌大旗，在“明星代言＋央視廣告”的助推下轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場(chǎng)，并取得不俗的成績(jī)。 　

　 但是這種代理商模式，也讓眾多運(yùn)動(dòng)品牌陷入渠道僵局。一條本來消費(fèi)能力有限的街道，矗立著幾十家運(yùn)動(dòng)品牌的專賣店，已經(jīng)成為各大城市步行街、商業(yè)街的真實(shí)寫照。 　

　 另外，由于代理商模式自身如層次不齊、關(guān)系復(fù)雜、管理混亂、要求苛刻、見異思遷（忠誠度低）等弊端，如何管理好并激發(fā)代理商的熱情便成為許多品牌營銷總監(jiān)頭痛的問題。這也使得不少運(yùn)動(dòng)品牌陷入營銷瓶頸，銷售額達(dá)到一定高度就很難再突破。 　　 

    5.制造僵局 　　 

    據(jù)世界體育用品聯(lián)合會(huì)的最新報(bào)告，中國已擁有全球65％以上的體育用品生產(chǎn)份額。但是，在體育用品“生產(chǎn)大國”的背后，國際品牌的欠缺，有“量”無“質(zhì)”，使得中國體育用品的前景并非樂觀。更加雪上加霜的是，對(duì)于越來越成熟的體育用品業(yè)而言，中國的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)正在逐步消失殆盡，其競(jìng)爭(zhēng)力被東南亞和巴基斯坦等國所“吞噬”。 　

 　 中國體育用品產(chǎn)業(yè)的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)已不再起決定作用。近年來，一些發(fā)展中國家逐步盯上“體育經(jīng)濟(jì)”這一新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，并與中國展開激烈的競(jìng)爭(zhēng)。多年來“三大球”出口市場(chǎng)一向?yàn)橹袊�占盡，但是，目前世界60％的足球已在巴基斯坦生產(chǎn)，那里的制造商多達(dá)200家。這些公司是耐克、阿迪達(dá)斯等公司的轉(zhuǎn)包商，他們把足球行銷到海外，融入全球經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，構(gòu)成國際價(jià)值鏈的一環(huán)。足球制造業(yè)的利潤讓錫亞爾科特變成巴基斯坦的“黃金區(qū)”，當(dāng)?shù)厝四晷郊s1000美元，是巴基斯坦全國平均工資水平的兩倍。 

　 另外，由于我國目前的體育用品生產(chǎn)企業(yè)仍以中小型規(guī)模居多，在制球行業(yè)中也是如此。這些企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、管理水平落后，人員素質(zhì)不高，產(chǎn)品質(zhì)量較低，甚至個(gè)別企業(yè)偷工減料，使用不合格的原材料。多種因素制約行業(yè)整體水平的提高，同時(shí)也使我國體育用品出口遭遇阻力。 如何走出競(jìng)爭(zhēng)僵局？ 　

　 “冬天來了，春天還會(huì)遠(yuǎn)嗎？”英國詩人雪萊向我們表達(dá)了一種樂觀的生活態(tài)度，一種在逆境中勇于面對(duì)挑戰(zhàn)并充滿必勝信念的積極姿態(tài)。雖然中國運(yùn)動(dòng)品牌身陷僵局，但是也應(yīng)該以樂觀向上的態(tài)度，積極而勇敢地走出競(jìng)爭(zhēng)僵局。 　 

    走出管理誤區(qū) 　　 

    中國本土運(yùn)動(dòng)品牌與國際知名運(yùn)動(dòng)品牌之間的差距，實(shí)質(zhì)上是品牌管理的差距。由于采取基本一致的生產(chǎn)模式，導(dǎo)致本土品牌間的差異不明顯，品牌價(jià)值幾乎相當(dāng)，那么怎樣才能避開同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)？ 　

 　 我們發(fā)現(xiàn)，在耐克、阿迪達(dá)斯的專賣店里，傳遞的都是飽含運(yùn)動(dòng)激情的、單純的體育信息，這些構(gòu)成了品牌的核心。但眾多本土運(yùn)動(dòng)品牌仍時(shí)不時(shí)游離在時(shí)尚與專業(yè)運(yùn)動(dòng)之間，運(yùn)動(dòng)的概念做得并不純粹。這種差異，實(shí)質(zhì)上是品牌管理的差距。因?yàn)楸就吝\(yùn)動(dòng)品牌忽視了消費(fèi)需求變化的信號(hào)：消費(fèi)者越來越渴望更專業(yè)的產(chǎn)品和對(duì)體育更深層次的追求精神。 　　因此，選擇和利用好合適的體育營銷資源，傳遞品牌的內(nèi)涵，成為品牌管理與品牌延伸的重要手段。而國內(nèi)知名的李寧、安踏正通過這一途徑，大大提高品牌形象。 　

 　 走出傳播誤區(qū) 　

 　 傳播的主要用途是宣傳企業(yè)產(chǎn)品，傳遞品牌個(gè)性，滿足消費(fèi)者的需求，激發(fā)消費(fèi)者的購買興趣，影響消費(fèi)者的購買決策。然而當(dāng)前本土運(yùn)動(dòng)品牌大多采取單一的“明星代言＋央視廣告”傳播推廣模式，雖投放數(shù)量巨大，但效果并不理想。造成這種尷尬局面的主要原因是廣告主、廣告人對(duì)廣告?zhèn)鞑サ恼J(rèn)識(shí)存在許多誤區(qū)，從而直接導(dǎo)致了廣告創(chuàng)意水平低下，難以喚起受眾的興趣。 

 　 “不作廣告是等死，作廣告是找死”是現(xiàn)今企業(yè)界頗為流行的一句話，也是許多運(yùn)動(dòng)品牌的共識(shí)。但是，不要盲目認(rèn)為品牌就是廣告打出來的。對(duì)于任何一家運(yùn)動(dòng)品牌來說，根據(jù)企業(yè)的銷售額和盈利狀況，都有自己的傳播預(yù)算，并通過合理應(yīng)用這有限的預(yù)算，將傳播效果做到最大。 　 

  　 向耐克、阿迪達(dá)斯學(xué)習(xí)，中國本土運(yùn)動(dòng)品牌也已經(jīng)開始跳出廣告的單一模式，采用“代言＋廣告＋公關(guān)＋活動(dòng)”等多種傳播方式相組合的推廣模式。李寧的“3VS3校園籃球賽”、“3＋1校園籃球賽”、大學(xué)生足球聯(lián)賽等推廣活動(dòng)就是將李寧品牌根植于其主要目標(biāo)受眾——學(xué)生；安踏贊助CBA聯(lián)賽，舉辦極限運(yùn)動(dòng)挑戰(zhàn)賽，其主要目的也在拉近安踏與消費(fèi)者的距離。所以，攻城為下，攻心為上，對(duì)于本土運(yùn)動(dòng)品牌來說，不必要在乎短暫市場(chǎng)份額的得失，最應(yīng)該在乎的是通過系統(tǒng)化的傳播，你的品牌是否真正植入人心。 　

    走出定位誤區(qū) 　

 　 按照艾爾·列斯與杰克·特羅的觀點(diǎn)：定位并不是要你對(duì)產(chǎn)品做什么事情，定位是你對(duì)產(chǎn)品在未來的潛在顧客的腦海里確定一個(gè)合理的位置，也就是把產(chǎn)品定位在你未來潛在顧客的心目中。一般說來，企業(yè)在定位誤區(qū)表現(xiàn)為兩大類：一是在市場(chǎng)逐漸成熟后，如果企業(yè)不能及時(shí)構(gòu)思新的定位，從而使其陷入困境。二是隨著企業(yè)不斷擴(kuò)張和進(jìn)行多元化角逐，而使消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的印象愈來愈模糊。 　　 

    在當(dāng)前的運(yùn)動(dòng)裝備市場(chǎng)，“扎堆籃球”就是眾多運(yùn)動(dòng)品牌定位失誤的表現(xiàn)。偌大的一個(gè)體育產(chǎn)業(yè)，為什么非得扎推籃球呢？那么，怎樣走出定位誤區(qū)呢？定位的真諦就是“攻心為上”，消費(fèi)者的心靈才是營銷的終級(jí)戰(zhàn)場(chǎng)。從廣告?zhèn)鞑サ慕嵌葋砜炊ㄎ�，它不是要琢磨產(chǎn)品，因?yàn)楫a(chǎn)品已是生出來的孩子，已經(jīng)定型，不大容易改變，而容易改變的是消費(fèi)者的“心”。 　 

 　 在廣告泛濫、信息爆炸，消費(fèi)者必然要用盡心力篩選掉大部分垃圾。例如，盡管市場(chǎng)上飲料眾多，人們只知道有可口可樂、娃哈哈、樂百氏等幾種品牌，并且這些品牌在他們心目中還是有一定順序的，不用說，可口可樂一定是第一，至于第二、第三就要看廠家的定位策略了。人們總是容易記住第一名，如誰都知道世界第一高峰是珠穆拉瑪峰，但極少有人能說出第二大高峰，人們能很快說出體育比賽的冠軍，亞軍則不易給人留下印象。所以，在具體操作中營銷人員要善于找出自己品牌所擁有的令人信服的某種重要屬性或利益。通過一定的策略和方法，讓自己的品牌給人們留下深刻的印象。其基本方法有：一、強(qiáng)化自己已有的定位；二、比附定位；三、單一位置策略；四、尋找空隙策略；五、類別品牌定位；六、再定位。 

    走出渠道誤區(qū) 　 

  　渠道的建立可以分為兩種途徑：一是，自建渠道；二是，找人代建。代理商模式就是“找人代建”的渠道模式，其主要適用于哪些目前尚沒有實(shí)力自建渠道的企業(yè)。但為了克服代理商制度的弊端，充分發(fā)揮代理商的能動(dòng)性，將“代理商模式”升級(jí)為“營運(yùn)中心模式”，或許是革新渠道的一劑良方。 　 

    2005年4月，同樣通過代理商制度取得不錯(cuò)成績(jī)的雷士照明，在充分意識(shí)到渠道問題之后，馬上對(duì)銷售管理進(jìn)行了革新：將全國數(shù)百家經(jīng)銷商中規(guī)模較大的數(shù)十家整合成35家運(yùn)營中心，其角色不再是單純的銷售職能，而是當(dāng)?shù)氐奈锪鳌①Y金和出貨平臺(tái)。“手術(shù)”后的運(yùn)營中心彰顯四大市場(chǎng)職能。1、產(chǎn)品配送；2、品牌服務(wù)；3、在規(guī)定職權(quán)范圍內(nèi)維護(hù)區(qū)域市場(chǎng)秩序和業(yè)務(wù)秩序；4、銷售規(guī)劃。 　

　 “運(yùn)營中心模式”的實(shí)質(zhì)是通過法律，將各省總代理團(tuán)結(jié)捆綁在品牌周圍，讓其完全成為企業(yè)的一份子，這對(duì)充分調(diào)動(dòng)代理商的積極性和防止代理商“朝秦暮楚”都有顯著效果。 　

 　 走出產(chǎn)品誤區(qū) 　　 

    中國制造本身是中國引以為豪的，但從OEM貼牌加工到自創(chuàng)品牌以后，一些企業(yè)為了降低成本，不惜降低產(chǎn)品的質(zhì)量，脫膠、斷底等現(xiàn)象頻頻被媒體曝光�！缎路ㄖ仆韴�(bào)》不久前報(bào)道“安踏運(yùn)動(dòng)鞋穿一個(gè)月就脫膠”，雖經(jīng)消費(fèi)者投訴后換得一雙新鞋，但安踏的損失恐怕不止這一雙鞋。除了安踏以外，特步、鴻星爾克甚至包括阿迪達(dá)斯、耐克都有類似現(xiàn)象發(fā)生。 　 

    2007年1月，據(jù)惠州工商抽檢顯示，鞋類抽查了49批次，經(jīng)檢驗(yàn)合格4批次，不合格45批次，合格率僅為8.16％，其不合格項(xiàng)目主要是剝離強(qiáng)度、粘附強(qiáng)度低，鞋子穿著一段時(shí)間后容易出現(xiàn)鞋底與幫面材料脫膠或開裂的現(xiàn)象。  

    為此，走出產(chǎn)品誤區(qū)，不僅要加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新，提高開發(fā)能力，改進(jìn)工藝，在設(shè)計(jì)尚和新穎性方面下功夫，擴(kuò)大高中低檔產(chǎn)品的生產(chǎn)，積極改變“MadeinChina”在國際上為低檔產(chǎn)品代名詞的狀況；而且更應(yīng)該嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，以好質(zhì)量贏得消費(fèi)者的信賴和忠誠。