晉江中小鞋企“奧運(yùn)洗牌運(yùn)動(dòng)”的應(yīng)對(duì)之策

    時(shí)光如劍。薩馬蘭奇幾年前宣布北京取得2008年奧運(yùn)會(huì)申辦權(quán)的時(shí)候，讓人振奮不已，明年就要成為現(xiàn)實(shí)。全球企業(yè)對(duì)于奧運(yùn)營(yíng)銷早已摩拳擦掌，作為東道主的中國(guó)企業(yè)早已謀劃與開始演練之中。對(duì)于一個(gè)行業(yè)比較特殊，運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)，不少業(yè)內(nèi)人士均表示，這是一個(gè)分水嶺，因?yàn)殡S著奧運(yùn)營(yíng)銷對(duì)于實(shí)力品牌企業(yè)的助力，對(duì)于中小企業(yè)或經(jīng)營(yíng)管理不善企業(yè)必然是淘汰的開始，而對(duì)于晉江中小鞋業(yè)企業(yè)是一次“洗牌運(yùn)動(dòng)”的開始。

    晉江市這個(gè)陸域面積僅649平方公里的地方，卻擁擠著近三千多家制鞋企業(yè)，然而被我們忽略的一個(gè)事實(shí)是，這些制鞋企業(yè)雖然各自都有屬于自己的局域市場(chǎng)，但是他們大部分都規(guī)模小，產(chǎn)能低，據(jù)當(dāng)?shù)氐墓ど滩块T統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)顯示，擁有職工人數(shù)在100～400人的企業(yè)占整個(gè)企業(yè)總數(shù)的68.29%，不足100人的占19.5%，400人以上的占12.20%（非今年數(shù)據(jù)）。08年奧運(yùn)會(huì)對(duì)于晉江鞋業(yè)企業(yè)只是一次外部“大環(huán)境”，其實(shí)晉江地區(qū)鞋業(yè)公司早已面臨鞋業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，勞動(dòng)力短缺且成本上升，利潤(rùn)持續(xù)下滑，企業(yè)發(fā)展停滯等不利局面。對(duì)于抗風(fēng)險(xiǎn)能力與實(shí)力較弱的晉江中小鞋業(yè)公司，這種局面似乎更為嚴(yán)峻。 

    我們要如何應(yīng)對(duì)？ 

    轉(zhuǎn)移生產(chǎn)基地 

    世界500強(qiáng)紛紛把生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到中國(guó)或印度，它們絕對(duì)不是為了這些國(guó)家的經(jīng)濟(jì)做貢獻(xiàn)或人民謀福利，而是因?yàn)檫@些地方生產(chǎn)成本及勞動(dòng)力成本較低，以提高它們產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。10年前，晉江的勞動(dòng)力成本開始慢慢提升，因?yàn)闀x江的制鞋業(yè)開始提速，當(dāng)然這與整個(gè)國(guó)家的用工環(huán)境也有關(guān)系。進(jìn)入2005年，“民工荒”不再是一個(gè)讓人陌生的詞匯，特別對(duì)于晉江鞋業(yè)老總。介紹一個(gè)工人支付不低的“介紹費(fèi)”，讓一批“人販子”（把工人介紹到工廠，并非真正的人販子）應(yīng)運(yùn)而生，整個(gè)晉江地區(qū)人力成本顯著上升。對(duì)于外國(guó)企業(yè)，它們把生產(chǎn)基地搬到生產(chǎn)成本或勞力成本較低的中國(guó)或印度，那么對(duì)于沿海的晉江鞋業(yè)企業(yè)，中國(guó)西部就是它們的“中國(guó)或印度”。相對(duì)于發(fā)達(dá)的東南沿海，中國(guó)西部還是一片荒涼，勞動(dòng)力充足并且成本低廉，如果直接把生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到主要?jiǎng)趧?dòng)力輸出之地，還是按晉江現(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)支付，工人滿意而且也減少了不必要的異地長(zhǎng)途奔波。對(duì)于當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力，具有相當(dāng)誘惑，雖然對(duì)于員工的管理限于利益的管理的境界并不高。 

    人力資源管理 

    對(duì)于晉江，人力資源管理是一個(gè)很沉重的話題。 

    晉江中小鞋業(yè)老總可能真如外界傳言，不缺錢，缺人，嚴(yán)重缺乏人才，特別是高級(jí)人才。從接觸的幾家企業(yè)及老總，他們也明顯傳達(dá)，晉江很多企業(yè)留不住人，他們也在此列。去年接觸一家企業(yè)，按理說，薪資不敢保證是行業(yè)最高，但是至少是高于行業(yè)平均水平的，可是無論行政、財(cái)務(wù)、人事等經(jīng)理級(jí)職員或計(jì)劃、生產(chǎn)主管，都有如那家公司的新產(chǎn)品開發(fā)，更新太快。是什么讓員工的滿意度如此之低？是什么讓他們不斷尋找其它工作？ 

    當(dāng)一個(gè)人或只是少數(shù)幾個(gè)職員離去，可能并沒有什么，但是如果是數(shù)量較多，新人報(bào)到不久又走，那么老總再認(rèn)為是他人有問題，那一定是自身有問題了。試想，空蕩的辦公室如何能讓企業(yè)興旺起來？老總或許都已懂得，企字無人，則止。 

    是不是只有工資不錯(cuò)才能讓“現(xiàn)實(shí)”的員工得到滿足？讓他們安定，不會(huì)頻繁更換工作？ 

    是不是優(yōu)秀的人才真的那么缺乏？可遇而不可求？ 

    中小企業(yè)要不要主動(dòng)淘汰員工呢？ 

    回答完這三個(gè)問題，我們?cè)僬務(wù)勗煅��?BR>
    先來回答第一個(gè)問題。如果筆者在這里說，員工不“現(xiàn)實(shí)”，不是單單為了錢，再講些組織行為學(xué)理論，那么真是在紙上談兵了。其實(shí)這個(gè)問題，在幾十年前，一位企業(yè)家也曾研究過，他是松下電器的創(chuàng)始人。 

    松下長(zhǎng)期忙于事業(yè)經(jīng)營(yíng)，在訪問其他一些公司的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了下面的一些情況。 

    一家公司薪水高，福利好，也不加班，條件可以說很好。你說員工一定很滿足吧？而得到的答案卻是否定的。不但如此，發(fā)牢騷的人比別的公司還要多；另一家公司的薪水不很高、工作很辛苦，有時(shí)還要加班。面對(duì)這種情況員工們一點(diǎn)不滿也沒有，稍微超過時(shí)間也不計(jì)較，上級(jí)指定的工作卻很樂意地去完成，公司上下呈現(xiàn)一片祥和的氣氛。 

    根據(jù)這種情況，松下得出以下的結(jié)論：甲公司沒有明確的經(jīng)營(yíng)方針，沒有中心思想。而乙公司卻有明確的目標(biāo)，再根據(jù)這個(gè)目標(biāo)編印“員工服務(wù)手冊(cè)”，詳細(xì)說明本公司的使命、經(jīng)營(yíng)方針、員工的權(quán)利與義務(wù)……并經(jīng)常加以適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，這樣員工就會(huì)感受到自己工作的使命與意義，因此會(huì)產(chǎn)生把公司當(dāng)成自己事業(yè)的風(fēng)氣。 

    公司沒有這種經(jīng)營(yíng)觀念，對(duì)員工要求是“給你們這么多薪水、你們要賣力工作�！倍鴨T工也只關(guān)心薪水多少，工作時(shí)間長(zhǎng)短，稍有不如意就發(fā)牢騷；年輕人要求薪水多是當(dāng)然的，公司努力滿足他們的要求也是應(yīng)該的�？墒侨绻麤]有正確的經(jīng)營(yíng)觀念，對(duì)員工缺少適當(dāng)?shù)慕逃�、指�?dǎo)，反而會(huì)造成對(duì)公司經(jīng)營(yíng)方針的不滿。 

    松下還指出，這種觀念是經(jīng)營(yíng)者不可忽視的，之于“經(jīng)營(yíng)”國(guó)家，也是很重要的一件事。 

    那么請(qǐng)問中小企業(yè)家，我們的企業(yè)有明確的經(jīng)營(yíng)方針嗎？有數(shù)字化的年度目標(biāo)嗎，可能有，但是那不應(yīng)當(dāng)只是你一個(gè)人或幾個(gè)高級(jí)職員知道，把具體的任務(wù)“分擔(dān)”壓到他們每個(gè)部門、每個(gè)班組、每個(gè)人的頭上了嗎？他們?nèi)绻�完成，可以得到什么有利之處�?nbsp;

    嘗試著操作，可能你會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工安定多了，積極多了。 

    第二個(gè)問題。優(yōu)秀人才的確是非常缺乏的，但是客觀上說，就維持目前中小企業(yè)規(guī)模與適當(dāng)改善與提高，您缺乏“優(yōu)秀人才”并沒那么嚴(yán)重。如果這些老總愿意放手讓現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部員工去操作，授權(quán)給他們，他們完全有這個(gè)可能做好。或許這些老總總認(rèn)為外部?jī)?yōu)秀人才多，忽略了其實(shí)很多優(yōu)秀人才就在他們的身邊。 

    第三個(gè)問題，主動(dòng)淘汰員工。疑問馬上就來了，現(xiàn)在是招人都有困難，還主動(dòng)把一些人“趕”走？是的�！敦�(cái)富》（中文版）專欄作家姜汝祥先生的一些人力資源管理理念，筆者是深深認(rèn)同的。他曾提到，通用電氣明確提出，它的人力資源政策從來不把重心放在占員工總數(shù)10%左右的落后員工身上，而是放在表現(xiàn)不錯(cuò)的那部分員工身上，使優(yōu)秀者更優(yōu)秀！而對(duì)落后員工，則無情淘汰。通用CEO韋爾奇的解釋是，為什么強(qiáng)者會(huì)得到人們的尊重？是因?yàn)閺?qiáng)者能夠帶領(lǐng)一個(gè)組織不斷壯大。領(lǐng)導(dǎo)是什么？如果你不去淘汰弱者，結(jié)果就會(huì)是弱者反過來淘汰強(qiáng)者，因?yàn)槿跽呦氪嬖诘奈ㄒ晦k法，就是為強(qiáng)者設(shè)置障礙，然后把強(qiáng)者淘汰；淘汰很殘酷，但是它或許會(huì)讓那些躺在企業(yè)溫床的人得到震撼，去思索，或許他們會(huì)重新選擇生活方式。韋爾奇先生的解釋或許可以作為“很多人才來了不久就離開”這一問題做出提示，或許就是公司缺乏考核，新人與“那些人”待遇相差無幾甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如，而成績(jī)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出……很多老總都有這樣感受，少數(shù)幾個(gè)人讓公司變得很“亂”，而這些人有足夠的背景。

    淘汰或是激勵(lì)，目的都是要獲得員工的進(jìn)化!只有員工進(jìn)化，才有企業(yè)的進(jìn)化。 

    企業(yè)造血 

    當(dāng)很多大學(xué)生充實(shí)到企業(yè)基層（甚至生產(chǎn)一線）作為儲(chǔ)備干部，很短時(shí)間內(nèi)又紛紛離去，或許他們真的不適合這些崗位，事實(shí)上并不是他們不具備吃苦耐勞的精神。 

    當(dāng)希望通過從員工已經(jīng)具備的素質(zhì)來提升基層管理能力的途徑不能實(shí)現(xiàn)，中小企業(yè)老總能做的或許就是針對(duì)已有基層管理者的提升。遍觀晉江企業(yè)，雖然這幾年企業(yè)大學(xué)的呼聲很大，但是聲音還是大于實(shí)質(zhì)，形式還是大于內(nèi)容。我們應(yīng)當(dāng)如何操作呢？加班到連休息時(shí)間都不足的企業(yè)基層管理者，對(duì)于什么培訓(xùn)都是沒有興趣的；也不要希望幾次培訓(xùn)，受訓(xùn)者的素養(yǎng)、技能提高了；也不要天天在擔(dān)心，他們學(xué)成之后，換工作了……要知道改變一個(gè)人是很難的，尤其是已經(jīng)定型的、學(xué)歷水平不高的基層管理者；有時(shí)候，中小企業(yè)老總需要的可能并不是花費(fèi)重金聘請(qǐng)知名學(xué)者、管理專家、高校教授來講課，把老總自己的一些管理理念條理化，把車間主任、生產(chǎn)部經(jīng)理、廠長(zhǎng)等人的平時(shí)管理想法、手法條理化，可能就已經(jīng)是非常不錯(cuò)的教材，實(shí)用、實(shí)際。 

    在這些基層管理者受訓(xùn)時(shí)，有意識(shí)提升一批優(yōu)秀的工人作為儲(chǔ)備干部，考察他們，擇優(yōu)采用，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們的激情不是那些已經(jīng)明確定位的“大學(xué)生儲(chǔ)備干部”可以比擬。當(dāng)面對(duì)一些具體問題，可以大家集體思考，通過書籍、報(bào)紙、雜志、網(wǎng)絡(luò)來討論、來分享、來解決，老總促成這樣一種學(xué)習(xí)型組織的誕生，企業(yè)就會(huì)煥發(fā)出生機(jī)。 

    真正樹立對(duì)員工的長(zhǎng)期承諾，創(chuàng)造一個(gè)吸引、培養(yǎng)與激勵(lì)人才的機(jī)制，是相當(dāng)關(guān)鍵的。要把用人與育人結(jié)合起來，做好各層次員工的職業(yè)生涯規(guī)劃；要培養(yǎng)有利于多元發(fā)展和相互合作的工作環(huán)境，最大限度地鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神，打破論資排輩；要以業(yè)績(jī)論英雄，樹立業(yè)績(jī)至上的理念，建立起責(zé)、權(quán)、利明晰對(duì)等的業(yè)績(jī)指標(biāo)考核體系，把員工獎(jiǎng)懲與業(yè)績(jī)明確地掛起鉤來，激勵(lì)優(yōu)秀，淘汰落后，增強(qiáng)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。 

    專注——專心制鞋、專心外貿(mào)、專注核心領(lǐng)域 

    依靠十幾年前外貿(mào)制鞋起家的有不少積累的中小鞋業(yè)老總，看到一邊地產(chǎn)、股市等火熱朝天，一邊自己的鞋業(yè)公司幾年來始終不慍不火，心中難免不“安分”起來。把工廠當(dāng)成利潤(rùn)來源，把資金大部抽到其它用途，或入股房產(chǎn)或購買股票、基金。投機(jī)最大的毒害在于，精神上的破壞，——投機(jī)成功，其它事務(wù)就不搭理了；失敗，其它什么事務(wù)都沒了激情。產(chǎn)業(yè)是一直在升級(jí)的，制鞋業(yè)然同，當(dāng)大家采用新式生產(chǎn)工藝，你還抱著舊機(jī)器不放，怎么還會(huì)有訂單？可是資金又被抽走了，心思也不在制鞋上。所以中小鞋業(yè)公司得更專心制鞋，因?yàn)樗鼈儗?shí)力與資源有限，經(jīng)不起其它的折騰。 

    據(jù)業(yè)內(nèi)人士說，晉江是人人談品牌，家家玩營(yíng)銷。這幾年，晉江也的確有不少體育、男裝、皮鞋、食品品牌在全國(guó)脫穎而出。這些企業(yè)不但品牌名聲在外，而且大多業(yè)績(jī)優(yōu)異，讓那些中小企業(yè)老總看在眼里，想在心里。不就是個(gè)品牌，不就是起個(gè)名字，不就是打打廣告，請(qǐng)請(qǐng)代言，我也會(huì)。如果你也想做品牌，請(qǐng)?jiān)试S我大喊一聲，停。 

    為什么別人行，我就不行，企業(yè)不都是由小做到大的嗎？安踏不也曾經(jīng)是一個(gè)小鞋廠嗎？

    但是，如果抽掉若干千萬廣告費(fèi)用，你還有多少家當(dāng)？貴公司產(chǎn)品質(zhì)量你有信心嗎？有把企業(yè)的質(zhì)量當(dāng)成你的生命來看待嗎？你的產(chǎn)品有先進(jìn)性與差異性嗎？如今的規(guī)模你已感受到人才不足，企業(yè)有一個(gè)大變動(dòng)的開始，你做好了準(zhǔn)備，你的公司做好了準(zhǔn)備？貴公司有人精通于營(yíng)銷，略懂分銷之術(shù)？有人略知品牌發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)備與運(yùn)營(yíng)之策？產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)每年都有投入嗎，不會(huì)幾個(gè)樣品室員工就是你一年的研發(fā)投入？ 

    沒有。 

    那么你還是安心做外貿(mào)吧。外貿(mào)雖然利潤(rùn)不高，但是賬面上一元是一元。專注定位于外貿(mào)，不僅在品質(zhì)、交貨期、成本控制上滿足外貿(mào)客戶的要求，還要力爭(zhēng)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)，新材料運(yùn)用上讓你的客戶感到意外！豐田公司今天的成就就來源于持續(xù)改善、注重細(xì)節(jié)、不愿其煩。通過持續(xù)改善，豐田公司無論效率還是效益都大大超過行業(yè)水平。外貿(mào)OEM生產(chǎn)的利潤(rùn)微薄似乎是人所共知的，也不少晉江鞋業(yè)老總在抱怨外貿(mào)客戶的盤剝。這讓我想起了一件事。一次海爾副總裁周云杰說到，如果國(guó)美在壓低海爾某個(gè)產(chǎn)品的進(jìn)貨價(jià)格，會(huì)如何？他不是說，我是其大供應(yīng)商，國(guó)美沒辦法壓低海爾的價(jià)格，而是回公司研究一下，如何把成本降下來，讓雙方都感到滿意。在我們一面一直責(zé)怪外貿(mào)客戶“心黑”的時(shí)候，忘記了他們也要面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。而作中小鞋業(yè)公司，我們能做的至少有兩點(diǎn)，一持續(xù)降低成本，——正如魯迅先生所言，時(shí)間只要愿意擠，還是有的——提升訂單的競(jìng)爭(zhēng)力，也提高利潤(rùn)率；二新品開發(fā)與產(chǎn)品升級(jí)，它們能提高產(chǎn)品的利潤(rùn)率。 

    還有，專注于核心領(lǐng)域，而非核心領(lǐng)域則采取外包方式。據(jù)調(diào)查，500強(qiáng)企業(yè)中有65%的企業(yè)都使用了第三方物流服務(wù)；調(diào)查結(jié)果表明，幾年前美國(guó)第三方物流服務(wù)市場(chǎng)約為每年500億美元，付給第三方物流供應(yīng)商的費(fèi)用平均占買方物流預(yù)算的25%。據(jù)估計(jì)，在未來3年內(nèi)，這一數(shù)字會(huì)增長(zhǎng)到32%，盡管支付給第三方物流供應(yīng)商的費(fèi)用增加了，但這些企業(yè)的整體物流成本卻降低了，企業(yè)的效率也得以提高。 

    關(guān)于專注，物流外包只是一個(gè)方面。 

    企業(yè)基礎(chǔ)管理 

    把有限的資源投入企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)中來，提升產(chǎn)品的品質(zhì)——在產(chǎn)品過剩年代，不做好品質(zhì)，死路一條；更新機(jī)器設(shè)備，切實(shí)把錢投到研發(fā)設(shè)計(jì)中去，很可能，一種獨(dú)特的設(shè)計(jì)或材料運(yùn)用，會(huì)讓你的產(chǎn)品受到外國(guó)客戶的青睞；適當(dāng)增加員工的福利，不多的花費(fèi)，多樣化的福利，會(huì)讓你的員工充滿幸福感與自豪感，切實(shí)改善員工居住與食堂的環(huán)境，凝聚你的企業(yè)；清理一下倉庫，完善一下基本的報(bào)表…… 

    合作、合并或并購 

    規(guī)模優(yōu)勢(shì)，對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)特別明顯，大規(guī)模采購，對(duì)于供應(yīng)商無論單價(jià)、付款期限都會(huì)有不同程度“優(yōu)惠”；企業(yè)規(guī)模變大，也有利于生產(chǎn)訂單的內(nèi)部調(diào)整，保證產(chǎn)品貨期；還可以對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，從而優(yōu)化經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本……對(duì)于晉江中小鞋業(yè)公司，如果老總之間理念、管理風(fēng)格類似，那么通過合作、合并方式，一來可以降低成本，二來提升企業(yè)實(shí)力；或中型企業(yè)經(jīng)過幾年積累，有相當(dāng)資金與融資能力，也可以通過并購方式，獲得其它鞋業(yè)公司產(chǎn)權(quán)，以達(dá)到做大規(guī)模的目標(biāo)，來有效降低成本，并提高抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。 

    沒有一家中小企業(yè)老總愿意企業(yè)只是中小企業(yè)。
所以，科學(xué)管理不能停下來。晉江中小鞋業(yè)企業(yè)要嘗試建立起一套完整的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)、管理架構(gòu)與規(guī)范流程，加強(qiáng)制度建設(shè)；決策基于客觀事實(shí)，使用數(shù)據(jù)報(bào)表來管理公司，同時(shí)訓(xùn)練與大幅提高決策的執(zhí)行力；除此之外，公司應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部資源的整合，使得企業(yè)內(nèi)部形成合力，資源共享。 

    這些內(nèi)容似乎非常理論與遙遠(yuǎn)，但是沒有這些，中小企業(yè)很難從根本上獲得發(fā)展，獲得新生。