浪莎說(shuō)＂不＂的勇氣從何而來(lái)
日前，中國(guó)“襪業(yè)大王”浪莎集團(tuán)作出決定：今后不再接受沃爾瑪?shù)牡蜋n貨訂單。浪莎集團(tuán)外貿(mào)部經(jīng)理曹國(guó)勝直言：“這個(gè)月底我們交完沃爾瑪?shù)倪@批貨,以后不會(huì)再接他們的訂單了�！焙芏嗝襟w以此為噱頭作了大量的報(bào)道，但大多數(shù)都是從沃爾瑪訂單的零利潤(rùn)說(shuō)起，認(rèn)為“天天平價(jià)”的沃爾瑪采購(gòu)價(jià)格過(guò)低，導(dǎo)致浪莎利潤(rùn)空間太小，從而不得不“拋棄沃爾瑪”。然而，浪莎對(duì)沃爾瑪說(shuō)“不”的勇氣來(lái)源于哪里？巨大勇氣背后有著怎樣的支撐？帶著這樣的疑問(wèn)，記者采訪了浪莎集團(tuán)總裁翁榮弟，試圖了解浪莎說(shuō)“不”背后的故事。
“品牌意識(shí)在浪莎是與生俱來(lái)的�！�
翁榮弟并沒(méi)有直接回答記者的疑問(wèn)，而是先從浪莎創(chuàng)立品牌的歷程談起。他說(shuō)，品牌能提高企業(yè)知名度，提高產(chǎn)品附加值，是提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑和保障。品牌從表象看，是用來(lái)識(shí)別的，但是從本質(zhì)看，是一個(gè)系統(tǒng)，是企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的綜合反映。品牌不僅要做“大”更要做“強(qiáng)”�！按蟆笔瞧髽I(yè)對(duì)于市場(chǎng)的外部表現(xiàn)和表達(dá)，“強(qiáng)”則體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
翁榮弟說(shuō)：“品牌意識(shí)在浪莎是與生俱來(lái)的�！痹诨I建的開始，公司的定位就是高起點(diǎn)、高投入的，公司把“一流的設(shè)備、一流的人才、一流的企業(yè)”作為理念，初步奠定下了走品牌建設(shè)的道路。1994年，在正式建廠之前，浪莎就全面注冊(cè)商標(biāo)保護(hù)自己的品牌；1995年建廠伊始，浪莎提出三個(gè)戰(zhàn)略，即做中國(guó)最好的襪子、做中國(guó)襪業(yè)大王、創(chuàng)中國(guó)襪業(yè)第一品牌；1996年年底，浪莎在主廠房上赫然打出了“中國(guó)襪業(yè)大王”的招牌，以此激勵(lì)浪莎初期的創(chuàng)業(yè)者、員工，表達(dá)勢(shì)在必得的決心。這個(gè)十幾年前靠?jī)膳_(tái)繡花機(jī)承攬加工廣東襪胚起家的小作坊，就是憑借著對(duì)自己對(duì)品牌的理解以及全體員工的激情和決心，在當(dāng)時(shí)僅僅10余畝的土地上開始了耕耘。
2000年，浪莎“中國(guó)襪業(yè)大王”的夢(mèng)想終于實(shí)現(xiàn)。據(jù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)資料顯示，浪莎的產(chǎn)品在品牌知名度、市場(chǎng)占有率、生產(chǎn)規(guī)模等方面穩(wěn)居國(guó)內(nèi)同行第一，浪莎人用4年的時(shí)間創(chuàng)造了行業(yè)的奇跡。2002年，浪莎公司的“浪莎”商標(biāo)被國(guó)家工商總局認(rèn)定為“中國(guó)馳名商標(biāo)”，成為中國(guó)襪業(yè)第一品牌。
“OEM其實(shí)也是一個(gè)創(chuàng)立品牌的過(guò)程�！�
浪莎實(shí)現(xiàn)了第一個(gè)目標(biāo)后并沒(méi)有止步，而是開始了它國(guó)際化的征程，其中為國(guó)際品牌做訂單就是其國(guó)際化進(jìn)程中的重要一環(huán)。
在談及OEM（貼牌生產(chǎn)）和創(chuàng)立品牌的關(guān)系時(shí)，翁榮弟指出：“OEM和創(chuàng)品牌并不矛盾，OEM其實(shí)也是一個(gè)創(chuàng)立品牌的過(guò)程。企業(yè)在發(fā)展初期可以側(cè)重于OEM業(yè)務(wù)，借雞生蛋，積聚規(guī)模和實(shí)力后，再在品牌建設(shè)上多下工夫。并非每個(gè)企業(yè)都需要急于去創(chuàng)品牌，也不必截然劃分成兩個(gè)階段，最好是主次兼顧、多腿走路。從企業(yè)發(fā)展階段看，如果是為了生存，OEM是一個(gè)非常有效而且實(shí)際的方法；如果是要謀發(fā)展，那么一定要有自己的產(chǎn)品和品牌，品牌是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的法寶。所以，開始可以做OEM，但要想創(chuàng)世界品牌，保持持續(xù)發(fā)展和避免反傾銷、技術(shù)壁壘和國(guó)際貿(mào)易爭(zhēng)端，必須要?jiǎng)?chuàng)建自己的品牌，提高效益和附加值�！�
浪莎正是遵循了這樣的發(fā)展思路。在為國(guó)際一些大品牌做OEM過(guò)程中，浪莎學(xué)習(xí)到了一些先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)研發(fā)等精髓，在此過(guò)程中在業(yè)界也建立了一定的知名度，有了一些宣傳自己的渠道。下一步的突破就是海外市場(chǎng)的拓展和世界名牌的創(chuàng)建，翁榮弟說(shuō)，集團(tuán)接下來(lái)的目標(biāo)是要把“浪莎”牌的產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)拓寬，并做成世界名牌產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)國(guó)際市場(chǎng)占有率第一、知名度第一、利潤(rùn)率第一。
“不接沃爾瑪?shù)挠唵�，反而�?huì)促使我們走上一個(gè)新臺(tái)階。”
“不接沃爾瑪?shù)挠唵�，不但不�?huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響，反而會(huì)促使我們走上一個(gè)新臺(tái)階。”翁榮弟說(shuō)，今后浪莎將集中精力開展研發(fā)和生產(chǎn)，而歐洲銷售商則專門負(fù)責(zé)市場(chǎng)開拓。這樣的合作可擺脫單方依賴，實(shí)現(xiàn)互利共贏。“今后沃爾瑪如果還要尋求與浪莎集團(tuán)合作，那就應(yīng)該是高附加值產(chǎn)品領(lǐng)域。羽翼豐滿的浪莎品牌就是浪莎和沃爾瑪平等合作的砝碼�！�
事實(shí)上，為了今天說(shuō)的這一聲“不”，浪莎集團(tuán)事先作了充分準(zhǔn)備：與歐洲銷售商合作設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，開發(fā)了抗菌除臭、運(yùn)動(dòng)系列等60多個(gè)大類的高附加值產(chǎn)品。這些新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)，有望是沃爾瑪訂貨利潤(rùn)的2到3倍。東方不亮西方亮，今年浪莎集團(tuán)出口額預(yù)計(jì)可達(dá)到6000萬(wàn)至8000萬(wàn)美元。
知情人士也表示，以前浪莎做沃爾瑪?shù)挠唵�，是為了開拓美國(guó)市場(chǎng)，現(xiàn)在其主要目標(biāo)是歐洲市場(chǎng)，同時(shí)兼做美國(guó)市場(chǎng)。對(duì)美國(guó)市場(chǎng)，浪莎選擇中小零售商�！艾F(xiàn)在這種情況，不做沃爾瑪?shù)挠唵螌?duì)浪莎更有利。今年上半年，浪莎出口到歐洲的產(chǎn)品增長(zhǎng)了80%，利潤(rùn)空間遠(yuǎn)高于沃爾瑪?shù)挠唵��！笔聦?shí)上，沃爾瑪?shù)挠唵握祭松樋椆究倶I(yè)務(wù)量的比例不到5%，占公司出口量的比例不足10%，因此不做沃爾瑪?shù)挠唵�，�?duì)公司業(yè)務(wù)沒(méi)有什么負(fù)面影響，甚至可以騰出手來(lái)去做那些利潤(rùn)空間更大的市場(chǎng)。
有關(guān)專家對(duì)此進(jìn)行了客觀的分析：成為沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)商，這對(duì)中小制造企業(yè)來(lái)說(shuō)是把雙刃劍，一方面他們常常以此為榮，因?yàn)槲譅柆�、家�?lè)福等“國(guó)際巨鱷”的訂單確實(shí)可以在短期內(nèi)幫助他們大幅提升產(chǎn)能、提升生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)；但另一方面，如果一家企業(yè)過(guò)于依賴這樣的銷售渠道，無(wú)疑面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。所以，企業(yè)在做訂單的時(shí)候一定不要忘記自己品牌的建設(shè)。
浪莎拋棄沃爾瑪無(wú)疑是中國(guó)品牌的一個(gè)驕傲，它讓更多的人看到了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的希望。但是民營(yíng)企業(yè)在為之叫好、為之興奮的同時(shí)，也要學(xué)習(xí)浪莎的品牌意識(shí)，學(xué)習(xí)浪莎的戰(zhàn)略思想，學(xué)習(xí)浪莎國(guó)際化的視野。尤其是那些靠著訂單生存的企業(yè)，也應(yīng)該考慮加強(qiáng)自有品牌的建設(shè)，增強(qiáng)品牌競(jìng)爭(zhēng)力，不能僅僅滿足于做“國(guó)際巨鱷”們的“廉價(jià)工廠”，以期有朝一日可以徹底放棄OEM這塊“食之無(wú)味、棄之可惜”的“雞肋”，向更多的國(guó)際巨鱷說(shuō)“不”。
