銳步在得失之間

   上世紀(jì)80年代中期，銳步(Reebok)在銷售收入、利潤等各項(xiàng)指標(biāo)上超過耐克，成為全球第一運(yùn)動(dòng)品牌。隨后雙方展開激烈競爭，直到上世紀(jì)90年代中后期，耐克全面超出，而銳步則長期停滯不前。銳步到底失利于何處呢？

    挑戰(zhàn)階段(1984-1988):差異化市場成就銳步

    1979年是耐克的黃金時(shí)期。根據(jù)公司資料，耐克當(dāng)年推出第一雙氣墊運(yùn)動(dòng)鞋“Tailwind”，并開始從事運(yùn)動(dòng)服裝的制造和銷售業(yè)務(wù)，這使其年銷售收入達(dá)到美國運(yùn)動(dòng)用品市場的近一半，在運(yùn)動(dòng)鞋市場更是遙遙領(lǐng)先。但是，耐克運(yùn)動(dòng)鞋強(qiáng)調(diào)功能性，主要顧客對(duì)象是男性。1984年，美國“慢跑熱”退潮，女性有氧運(yùn)動(dòng)興起，銳步創(chuàng)始人兼CEO保羅·費(fèi)爾曼抓住這一機(jī)遇，使銳步在1985年實(shí)現(xiàn)銷售收入3億多美元，其中60%來自有氧運(yùn)動(dòng)鞋和健身鞋。銳步成為健身和時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌的代表，并于當(dāng)年完成上市。1986年，銳步在美國的銷售額超過了耐克。從1988年開始，美國有氧運(yùn)動(dòng)鞋市場開始飽和，銳步的優(yōu)勢產(chǎn)品增長乏力，被迫進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。值得注意的是，為了擴(kuò)大銷售市場和產(chǎn)品范圍，耐克1988年收購了高端的時(shí)裝鞋公司ColeHaan，進(jìn)入休閑鞋領(lǐng)域。

    相持階段(1989-1994):銳步看重品牌和推廣

    1990年，耐克的銷售收入與銳步持平，凈利潤已經(jīng)超過了銳步。

    1992-1994年間，美國運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)服市場整體不景氣，據(jù)美國運(yùn)動(dòng)商品協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，市場總銷售額增長率分別為-0.46%、-5.53%和0.32%。由于耐克和銳步的增長都陷入停滯，雙方開始向?qū)Ψ筋I(lǐng)地進(jìn)攻。耐克1992年針對(duì)銳步在健身市場的優(yōu)勢推出了有氧健身鞋，但由于市場不景氣，并未達(dá)到預(yù)定的增長目標(biāo)。

    銳步為了打開男性市場，把產(chǎn)品重點(diǎn)放在籃球鞋上，不斷推出新技術(shù)，以強(qiáng)化銳步籃球鞋的功能性特征。1991年，銳步在推出Pump技術(shù)后推出了Blacktop系列籃球鞋產(chǎn)品；1992年在推出Instapump和GraphLite技術(shù)的同時(shí)推出了The Above The Rim籃球鞋系列。銳步還照搬耐克塑造產(chǎn)品代言人喬丹的做法，大做“英雄崇拜”式廣告，力推NBA明星奧尼爾；復(fù)制耐克以喬丹等招牌球員命名新款球鞋的做法，推出了一款名為“ShaqAttack”的運(yùn)動(dòng)鞋。但是，銳步的市場營銷策略并不奏效，市場份額反而由1989-1992年間的23%左右跌至20%左右。與此同時(shí)，銷售和行政開支不斷上升，占銷售收入的比例從1991年的24.4%上升到1995年的28.7%。

    從主要業(yè)績指標(biāo)考察，1989-1994年的六年相持時(shí)期，耐克和銳步的銷售收入非常接近，耐克的利潤略高。在銷售和市場推廣費(fèi)用占銷售收入比例上，銳步比耐克略高；在經(jīng)營效率指標(biāo)中，耐克的庫存周轉(zhuǎn)率明顯優(yōu)于銳步。1989-1994年，耐克存貨與銷貨成本比率的平均值為0.24，而銳步為0.28，說明耐克的供應(yīng)鏈管理水平優(yōu)于銳步。據(jù)公開資料，耐克從上世紀(jì)70年代起就采用獨(dú)創(chuàng)的名為“Future”的預(yù)訂貨系統(tǒng)。在該系統(tǒng)下，零售商提前6個(gè)月就可以對(duì)產(chǎn)品下訂單，并會(huì)因此而享受價(jià)格折扣和保障交貨質(zhì)量的優(yōu)惠，下單后1個(gè)月內(nèi)仍有取消訂單的權(quán)利。這樣，耐克就可以制定至少5個(gè)月的供貨周期計(jì)劃，優(yōu)化了庫存管理。

    失利階段(1995-1997):銳步營銷策略失敗

    1995年中期，耐克制定新的戰(zhàn)略目標(biāo)：成為全球化公司，而不是開展國際業(yè)務(wù)的美國公司。并制定了一系列擴(kuò)大銷售收入的具體措施：擴(kuò)張歐洲團(tuán)隊(duì)；深入?yún)⑴c足球運(yùn)動(dòng)；成為一家真正的服裝公司，開發(fā)在北美增長最快的冰球市場；產(chǎn)品定位擴(kuò)展到女性運(yùn)動(dòng)和健身領(lǐng)域等。1995和1996年，耐克國際市場收入分別同比提高了26.52%和13.58%，1996年已占全球運(yùn)動(dòng)鞋市場32.1%，銳步則從1992年的20%下滑到1996年的14.7%。到1997年，耐克在國際市場的運(yùn)動(dòng)鞋銷售又增長了42%，運(yùn)動(dòng)服裝銷售增長了67%，國際市場收入達(dá)34.8億美元，占耐克總收入的38%。

    銳步方面，從1995年起，其宣布產(chǎn)品定位是運(yùn)動(dòng)和性能，不再是時(shí)尚和健身，這種不連續(xù)的廣告宣傳和品牌形象受到市場廣泛批評(píng)。銳步的廣告詞也不斷變化，與耐克長期堅(jiān)持的“Just Do it”相比，品牌定位非常模糊，如1988年是“Reeboks LetU.B.U.”，1989年是“Physics Behind the Psychique”，1992年是“I Believe”；1996年，銳步又推出新的廣告詞“This Is My Planet”，并放棄了11-17歲的核心客戶群，定位于18-30歲的都市年輕人。

    銳步經(jīng)常變換管理層和組織架構(gòu)，也使得零售商喪失了信心，如銳步在美國最大鞋業(yè)零售商富樂客(FootLocker)的銷售額從1991年3億多美元下降到1995年約1.75億美元。另外，與耐克收購后整合速度較慢相比，銳步的收購更加失敗。除了1986年收購的洛克波特(Rockport)外，其他如1987年收購的愛威亞(Avia)，1988年收購的艾麗斯(Ellese)，1989年收購的BostonWhaler，都沒有為銳步帶來贏利貢獻(xiàn)和價(jià)值提升，最終都被折價(jià)出售。到1997年，耐克和銳步的競爭基本結(jié)束，銳步連續(xù)6年保持在30億美元左右，而耐克的銷售收入已超過90億美元。