左右為難 對安踏經營戰(zhàn)略的建議

    安踏品牌超越耐克、阿迪，是安踏公司及至丁先生、安踏品牌總監(jiān)充滿激情的持續(xù)愿望，然而這卻是個不明智的愿望，并不是因為不可能。 

    財經文章上這樣的表述是有誤的：耐克、阿迪達斯是一線品牌，李寧、安踏等是二線品牌。為什么有誤呢？因為，它們的品牌目標市場定位不同，耐克等定位高端，李寧等則定位于中檔。我們沒有理由說，定位于高端的就是一線品牌。當然市場上的耐克、阿迪的表現(xiàn)確實不錯，然而在李寧、安踏的目標細分市場——中檔市場，他們表現(xiàn)優(yōu)異。那么正確的表述也許應當是這樣：在耐克、阿迪、彪馬、銳步、美津濃等品牌中，耐克、阿迪是一線品牌，彪馬、銳步、美津濃是二線品牌，上述的品牌毫無例外都把自己定位于高端。 

    這與安踏的品牌的不明智的愿望有何關系？ 

    耐克、阿迪從城市走向農村，直接占領上海、北京這樣的大城市作為根據地，再轉戰(zhàn)二線市場，消費水平與品牌高端定位相吻合，發(fā)展迅猛、業(yè)績喜人，讓我們看到了戰(zhàn)略的力量；十幾年來，安踏的“農村包圍城市”戰(zhàn)術——由城鎮(zhèn)、二三線城市包圍大城市是正確的，避開直接與高端品牌正面沖突，在中檔細分市場求得生存、發(fā)展、壯大。 

    在中國體育運動用品市場，耐克、阿迪等憑借跨國公司的實力、巨額研發(fā)投入、超強明星代言、遍布全球的分銷網絡、高超的營銷技巧、最強勢的品牌號召力等等已占據國際、國內高端市場，是當之無愧的世界品牌，運動品牌的精神信仰，那些作者表述的“一線品牌”；而安踏，無論產品價格、目標市場定位、研發(fā)實力、品牌號召力等等與它們相比，還是有比較大的差距的，給經銷商、零售商、消費者一種“中檔品牌“的印象，強勢的中檔品牌。這其實沒有什么不好，因為安踏在中檔細分市場已經得到認可，并取得了不小的成就。那不是更要乘機向高端延伸或轉變，以實現(xiàn)長久以來的愿望？ 

    問題就出現(xiàn)在這里！事實上，當今消費者的需求呈現(xiàn)多樣化與復雜化，而市場細分是針對復雜市場的一種重要營銷手法。體育運動用品市場可以大致粗略細分為高端、中高、中檔、中低、低檔等細分市場，耐克、阿迪占據高端市場，二線品牌如彪馬、銳步、匡威等占據中高市場，李寧、安踏占據了中檔細分市場�，F(xiàn)在假設安踏往中高、高端細分市場延伸或者轉變，那么安踏品牌總監(jiān)就得構思進行品牌的超越競爭——超越耐克、阿迪的戰(zhàn)術與策略，比如說，國際頂級運動巨星代言，成為奧運盛會的合作伙伴，不斷更新產品技術與提高產品設計能力等等，提升安踏品牌的高度。 

    安踏已不可能成為2008年北京奧運會合作伙伴，因為2005年1月24日，在北京奧林匹克中心，北京奧委會執(zhí)行副主席王偉和阿迪達斯大中華地區(qū)總裁桑德琳分別在合作協(xié)議書上簽字——阿迪成為北京2008年奧運會第七個合作伙伴，贊助13億元。這意味著北京2008年奧運會和北京殘奧會的所有參加冬奧會和08奧運會的中國奧運代表團成員以及工作人員、技術官員等等屆時將穿著印有“ADIDAS”標志的體育服飾，此舉必將樹立阿迪達斯在眾多運動品牌之間的高度，而當阿迪標識與五星紅旗并列的旗幟出現(xiàn)在發(fā)布會現(xiàn)場時，再次淅瀝盡致地維護與提升了阿迪達斯的高端形象。阿迪達斯與奧運會的聯(lián)系歷史悠久，最早在1928年的奧運會上就出現(xiàn)過阿迪達斯的運動鞋。 

    安踏向高端進發(fā)，暫不考慮其資金實力與運作技巧的可行性，那會出現(xiàn)什么情況？

    一、提升安踏品牌的高度很困難 

    品牌積累需要一段比較長久的時期，高端品牌受認可的數量有限，——彪馬、銳步、KAPPA、美津濃、匡威等比安踏的品牌高度還要高，并且“太多品牌都是一線品牌，就無所謂一線品牌”，還有在國際品牌壓迫，短期內安踏品牌難以再上臺階。 

    二、高端市場比較難得到消費者認可 

    由于安踏品牌高度短期內難以再上臺階，那么如果安踏向高端品牌延伸或轉變，其產品價格必定很難得到消費者的認可，因為“作為”高端品牌，其價格也定然要與耐克、阿迪“比肩”，而品牌高度又不夠，那消費者如何能接受？

    三、可能會錯失中檔細分市場 

    隨著安踏“提升品牌高度”，那么品牌傳播、營銷等等費用必然上漲，產品價格向高端品牌看齊，原先消費水平集中在100-200元的中檔消費者必然把目光轉向定位于中檔的特步、三六一度、鴻星爾克、喬丹等品牌。 

    左右為難，——這很可能就是安踏品牌經營戰(zhàn)略——提升品牌高度的后果。 

    稍有營銷知識的人知道，一個品牌是沒有辦法覆蓋所有細分市場的。市場需要細分，品牌定位也需要細分，定位高端、中檔、低端等。耐克在前不久，鑒于中檔市場需求旺盛且增長快速，就“蠢蠢欲動”，也開發(fā)出中檔產品，但是得到市場的否決。為什么？一雙100-200左右的耐克運動鞋，你會要嗎？仿牌、B品、假貨，這就是消費者對于價格遠低于品牌高度的品牌產品的反應。而高端消費者也必然無法接受，他們深愛的高端品牌淪為中低檔品牌。耐克迅速收手。 

    那么筆者對安踏品牌經營戰(zhàn)略的建議就是，立足于中檔這個有利的細分市場（消費群體相對于高端市場大很多），鞏固并維護它。精確定位于中檔市場，不去考慮品牌高度超越耐克、阿迪等定位高端的品牌，考慮超越李寧，這里只是從品牌定位，而不是指公司經營層面。 

    海馬汽車是第一個而且一直堅守“中級車”清晰的定位，無論公司經理級職員還是普通員工幾乎都能清晰而準確地說出這個定位，無論是合資時代還是自主品牌時代。海馬汽車之福美來和普力馬，一開始便是以中級車的姿態(tài)進入市場，一個是中級家轎市場，一個是中級商務車市�；�于其所累積下來的“中級車”品牌效應，更在于其“中級車”市場渠道、清晰精準市場策略的構建展開，使得其銷售表現(xiàn)令人瞠目。 

    勞斯萊斯、奔馳、寶馬以及奧迪，這些全球頂級廠商，無一不以“專注”作為宗旨�；�于對造車工藝、生產流程和市場理念的嚴苛甚至變態(tài)式的專注，它們得以在各自的細分市場成為不可爭議的王者。 

    談到汽車，可能會有讀者以豐田公司的品牌經營發(fā)出質疑，——豐田公司旗下汽車品牌可以說出好幾個，威馳、雷克薩斯、凱美瑞、皇冠，“那豐田公司不是用一個品牌覆蓋所有細分市場”？豐田公司正是憑借其超強的公司實力，采用多品牌策略來針對各個細分市場，威馳定位于中低市場，凱美瑞于中檔市場，雷克薩斯、皇冠（采用各自的標識）于高端市場。 

    安踏公司是否也可以采用多品牌戰(zhàn)略或是副品牌戰(zhàn)略來延伸產品線？ 

    體育用品市場的品牌對于多品牌（或副品牌）策略的運用還鮮有先例，領袖品牌耐克、阿迪只是專注于運營好母品牌，另外體育用品市場與汽車行業(yè)畢竟不同，既使這一策略可行，也有待于安踏公司實力的再一個層次的提升。 

    中檔的安踏會走得更好，更遠。