任職資格管理不是紙上談兵

　　公司到了一定的規(guī)模，必須要建立人才培養(yǎng)機(jī)制來解決組織發(fā)展中的人才瓶頸。華為公司在上世紀(jì)90年代中期也面臨同樣的問題，主要是通過建立任職資格體系來解決的。目前，華為的任職資格管理制度已經(jīng)成為各大企業(yè)學(xué)習(xí)的對(duì)象。

　　但在實(shí)際工作中，需要注意幾個(gè)問題：

　　一、需要統(tǒng)一規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計(jì)。

　　任職資格體系的建立是一個(gè)復(fù)雜的工作，有必要進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計(jì)。而且，伴隨著任職資格體系的建立，相應(yīng)的激勵(lì)體系也要隨之建立，甚至有可能涉及到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工作內(nèi)容的重新分配，而這些，往往是部門層面無法獨(dú)立完成的。因此，任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統(tǒng)一規(guī)劃。否則，就會(huì)造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導(dǎo)致最終的結(jié)果是事倍功半。

　　經(jīng)常有公司發(fā)生明處一套任職資格制度，暗處一套任職資格制度的情況。在公司層面建立了一套任職資格管理體系，各部門在執(zhí)行公司層次的任職資格管理體系的同時(shí)又建立了自己本部門的一套任職資格管理體系，這樣做造成了管理的混亂和資源的浪費(fèi)。例如，公司研發(fā)中心的任職資格等級(jí)劃分為6個(gè)級(jí)別，6級(jí)是最低的級(jí)別，而工程分公司則只有4個(gè)級(jí)別，1級(jí)為最低級(jí)別。這樣劃分的后果會(huì)造成兩類人員相互流動(dòng)時(shí)，級(jí)別對(duì)應(yīng)出現(xiàn)困難，給管理帶來不必要的麻煩。另外對(duì)于任職資格的評(píng)定組織存在著兩套“班子”，公司及部門各自建立了自己的任職資格評(píng)定組織，其結(jié)果是重復(fù)評(píng)定、互相沖突。

　　二、任職資格標(biāo)準(zhǔn)不是一成不變的。

　　雖然保持任職資格的相對(duì)穩(wěn)定性是前提，但不管哪種類型的人才任職資格確定以后都不是一成不變的，要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境對(duì)人才的需求變化而做出相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)內(nèi)部的資格認(rèn)證體系中心也要確定一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的更新任職資格的間隔時(shí)段，比如每兩年或五年更新一次資格標(biāo)準(zhǔn)。

　　三、職位分類分層一定要有相應(yīng)的指導(dǎo)原則。

　　職位族的分層首先要考慮戰(zhàn)略對(duì)人才的要求，要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)需要哪幾方面的人才，需要什么層次的人才。

　　職位族劃分在建立任職資格體系的過程中是一個(gè)非常重要的工作，將會(huì)直接影響到任職資格體系的有效性和適應(yīng)性。職位族劃分包括兩個(gè)方面：職位分類和職位分層。職位分類是指對(duì)工作性質(zhì)相同、任職能力相似的不同職位進(jìn)行識(shí)別和歸類。職位分層是指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人才的要求以及不同職位類別工作難度、任職能力要求的復(fù)雜性來對(duì)不同職位類別進(jìn)行層級(jí)劃分。職位分類分層必須遵循六大原則：與工作緊密結(jié)合原則、適應(yīng)公司發(fā)展要求原則、統(tǒng)一分類原則、區(qū)分度明顯原則、垂直上升和橫向流動(dòng)雙向發(fā)展原則以及突出重點(diǎn)領(lǐng)域原則。