企業(yè)之死，決策層難辭其咎

　　管理是科學(xué)也是藝術(shù)

　　管理行為分為兩大類：程序化管理與非程序化管理。程序化管理一切按照已定的規(guī)章制度來進(jìn)行，非程序化管理則是指在突發(fā)情況下的決策。企業(yè)家不但要熟悉各種規(guī)章制度，具備很強(qiáng)的程序化管理能力，更要學(xué)會(huì)處理各種突發(fā)事件，重視非程序化管理能力的培養(yǎng)。

　　《美國商業(yè)周刊》曾經(jīng)刊登了某企業(yè)選拔工廠部門經(jīng)理以及分廠經(jīng)理的流程，六位候選人先經(jīng)過筆試關(guān)，測(cè)試他們對(duì)規(guī)則的熟悉程度，評(píng)判出程序化管理能力的高低。接著是關(guān)于非程序化管理能力的測(cè)試，各人按照電腦的指令處理各種突發(fā)情況，比如洪水導(dǎo)致火車停運(yùn)，原料不能按時(shí)到達(dá)，該怎么處理？工人因?yàn)閯谫Y糾紛進(jìn)行罷工，要怎么解決？某廠商買了本廠的貨發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題要求退款，怎么辦？一系列的問題要在很短的時(shí)間內(nèi)拿出解決的方案，然后召開董事會(huì)把所有應(yīng)聘者的方案都討論一遍，最后留下最佳方案的制定者。這套選拔的流程強(qiáng)調(diào)了非程序化決策的重要性。企業(yè)中，越是基層管理者程序化管理所占的比例越大，越是高層管理者非程序化管理的比重就越大，非程序化管理帶有藝術(shù)的成分，要靠管理者進(jìn)行大膽的創(chuàng)造、探索與試驗(yàn)。

　　培養(yǎng)員工認(rèn)同感

　　企業(yè)就像一個(gè)家庭，家庭都非常有凝聚力，那是因?yàn)榧彝コ蓡T對(duì)這個(gè)家有強(qiáng)烈的認(rèn)同感。比如，一個(gè)困難家庭有三個(gè)孩子，第一個(gè)孩子只能讀到初中畢業(yè)就必須出來工作，幫助父母養(yǎng)家、供弟妹讀書，第二個(gè)孩子長(zhǎng)大時(shí)家里情況好一點(diǎn)了，可以讀到大學(xué)畢業(yè)，第三個(gè)孩子長(zhǎng)大后家境就更好了，他可以念研究生、出國留學(xué)。三個(gè)孩子只要都認(rèn)同這個(gè)家庭，就不會(huì)覺得是受到不公平的待遇，反而很諒解父母，愿意為家人全心付出。所以，企業(yè)文化建設(shè)中最重要的是培育員工的認(rèn)同感，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來自企業(yè)的凝聚力，凝聚力來源于員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。

　　我們說，做企業(yè)也要寬容，要善于發(fā)現(xiàn)每個(gè)人的長(zhǎng)處。一個(gè)手掌的五個(gè)手指雖然長(zhǎng)短不一，但也各有特點(diǎn)。大拇指最粗，食指最靈活，中指最長(zhǎng)，無名指最珍貴，結(jié)婚戒指都戴在它上面，小拇指也不落后，每次朝圣拜佛的時(shí)候雙手合十，都是它排在最前面做領(lǐng)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會(huì)了用人之所長(zhǎng)，就能獲得員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。

　　建立制衡機(jī)制

　　企業(yè)對(duì)最高決策者要有制衡的機(jī)制，很多民營企業(yè)在一夜之間垮了，許多是因?yàn)槿狈��?duì)決策者的制約，決策由高層一人拍板，結(jié)果導(dǎo)致失誤。

　　管理學(xué)中有一個(gè)重要的原理是領(lǐng)導(dǎo)人功過的不對(duì)稱性。當(dāng)企業(yè)成功的時(shí)候，功勞歸于領(lǐng)導(dǎo)者集體，成功是集體成員團(tuán)結(jié)合作、科學(xué)決策的結(jié)果。當(dāng)事業(yè)走向失敗的時(shí)候，第一把手要負(fù)主要責(zé)任，一定是他聽不得不同意見，專橫跋扈，實(shí)行家長(zhǎng)制的結(jié)果。歷史上的太平天國運(yùn)動(dòng)是最典型的例子。在廣西桂林起義時(shí)的六位決策者天王、東南西北四王和翼王，團(tuán)結(jié)一心、合理分工打下了半壁江山，功勞歸于領(lǐng)導(dǎo)者集體。定都南京之后，天王為了保證自己的權(quán)力位置，挑起內(nèi)部紛爭(zhēng)、互相殘殺，加速了太平天國的失敗，這就是因?yàn)樘�平天國�?nèi)部缺乏對(duì)天王這位第一把手的制衡機(jī)制。很多企業(yè)以為有了監(jiān)事會(huì)就監(jiān)管了董事長(zhǎng)的決策行為，實(shí)際上，董事會(huì)能否保證董事長(zhǎng)的行為，關(guān)鍵是要看負(fù)責(zé)監(jiān)管第一把手的機(jī)構(gòu)是否真正起到了作用。這一點(diǎn)企業(yè)一定要做好，制衡機(jī)制的建立即使降低了效率，也是為了避免發(fā)生更大的損失所必須付出的代價(jià)。

　　選擇良好管理哲學(xué)

　　企業(yè)家要解決好管理層次與管理哲學(xué)的問題。中國古代哲學(xué)主要有三大流派：道家、儒家與法家。道家主張清靜無為，尊重、順應(yīng)客觀規(guī)律，不做違背客觀規(guī)律的事情；儒家思想是“人之初，性本善”，對(duì)人重在啟發(fā)、教育、感化；法家則認(rèn)為“人之初，性本惡”，該獎(jiǎng)該罰，要把丑話說在前面。這三種哲學(xué)思想對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理的影響非常大。作為最高領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該多用道家思想，順應(yīng)客觀規(guī)律去做事，把握大的方向與趨勢(shì)；中層管理者應(yīng)該奉行儒家思想，擔(dān)負(fù)起啟發(fā)、教育的職責(zé)；基層干部則要用法家思想，一切按照規(guī)章制度辦事，絕不動(dòng)搖。這樣，企業(yè)管理才能井然有序，保證良好的發(fā)展。這個(gè)次序顛倒了就容易出問題，高層奉行法家思想，企業(yè)就變成一言堂，高層獨(dú)斷獨(dú)行，對(duì)企業(yè)的發(fā)展非常不利。

　　管理者應(yīng)該清楚自己的職責(zé)，明白什么該管、什么不該管。西漢有一個(gè)丞相叫丙吉，有一天他到長(zhǎng)安城外去視察民情，走到半路就有人攔轎喊冤，查問之下原來是有人打架斗毆致死，家屬來告狀。丙吉回答說：“不要理會(huì)，繞道而行�！弊吡藳]多遠(yuǎn)，發(fā)現(xiàn)有一頭牛躺在路上直喘氣，丙吉下轎圍著牛查看了很久，問了很多問題。人們就議論紛紛，覺得這個(gè)丞相不稱職，死了人不管，對(duì)一頭生病的牛卻那么關(guān)心�；实勐牭絺餮灾�后就問丙吉為什么這么做，丙吉回答：“這很簡(jiǎn)單，打架斗毆是地方官員該管的事情，他自會(huì)按法律處置，如果他瀆職不辦，再由我來查辦他，我繞道而行沒有錯(cuò)。丞相管天下大事，現(xiàn)在天氣還不熱，牛就躺在地上喘氣，我懷疑今年天時(shí)不利，可能有瘟疫要流行。要是瘟疫流行，我沒有及時(shí)察覺就是我丞相的失職。所以，我必須了解清楚這頭牛生病是因?yàn)槌詨牧藮|西還是因?yàn)樘鞎r(shí)不利的原因�！币环�話說得皇帝非常贊賞，這個(gè)故事也被傳為美談。

　　樹立次優(yōu)決策思維

　　管理者要樹立次優(yōu)決策的思維。古典理論中強(qiáng)調(diào)最優(yōu)決策，成本最低、受益最多、市場(chǎng)份額最大化，但事實(shí)證明，最優(yōu)是無法做到的。首先，市場(chǎng)在不斷變化，很多趨勢(shì)無法預(yù)料；第二、要做到最優(yōu)就要搜集全面信息，付出的成本過高、耗時(shí)過長(zhǎng)；第三、最優(yōu)決策是針對(duì)單一目標(biāo)，多目標(biāo)決策就無法適用�，F(xiàn)實(shí)生活中都是退而求其次，做次優(yōu)決策，選擇一個(gè)令人滿意的結(jié)果就可以。到商店買針，沒有人會(huì)拿著放大鏡一根根地測(cè)量，記下每根針的尺寸，經(jīng)過比較再挑出一根最尖的針，一般都是差不多能縫衣服就可以了。買衣服也是一樣，不可能把所有服裝店全逛一遍，把所有衣服的顏色、式樣、價(jià)格都記錄下來，然后買一件性價(jià)比最高的、最滿意的，這樣做花費(fèi)的成本太高，通常都是看幾家之后挑比較滿意的就買下了。企業(yè)家要學(xué)做次優(yōu)決策，為自己留有余地，這是節(jié)省成本、取得更好成果的方法，不能什么事情都要求最優(yōu)，那只是書本中的理想狀態(tài)。

　　最優(yōu)決策把人都當(dāng)作經(jīng)濟(jì)的人，追求利益最大化，次優(yōu)決策的管理理念把人看作是社會(huì)的人，有時(shí)會(huì)不按常規(guī)出牌。有甲、乙兩個(gè)投資項(xiàng)目，甲項(xiàng)目無論是在位置、獲利、遠(yuǎn)景上都優(yōu)于乙項(xiàng)目，但是，有人偏偏選擇投資乙項(xiàng)目，理由可能是乙項(xiàng)目的所在地是他的家鄉(xiāng)或者對(duì)它有特殊的感情，盡管利潤(rùn)低一點(diǎn)也愿意投資這個(gè)項(xiàng)目，這就是典型的次優(yōu)決策。