哈杉鞋業(yè)國際市場“捕大魚”

　“走出去”創(chuàng)業(yè)是很多企業(yè)的夢想。對絕大多數(shù)民營企業(yè)來說，又都普遍面臨規(guī)模和實力較小、技術(shù)含量不高、國內(nèi)市場競爭激烈等現(xiàn)實問題。小企業(yè)如何走出一條跨國之路，溫州哈杉鞋業(yè)可作為“小船出�！钡臉颖尽�

　　收購是捷徑

　　在制鞋企業(yè)遍地開花的溫州，哈杉在國內(nèi)市場上遠不如奧康、康奈等聲名顯赫。確切地說，哈杉現(xiàn)在的生意國外比國內(nèi)大，企業(yè)80％的利潤來自海外市場，是一家名副其實的小型跨國公司。哈杉鞋業(yè)董事長王建平說：“哈杉擁有的‘HAZAN’品牌是國際市場上的新秀�！�

　　哈杉鞋業(yè)的前身是溫州恒豐皮鞋廠，創(chuàng)辦于1991年，初創(chuàng)時只是一個擁有10幾名工人的手工作坊。“和很多企業(yè)一樣，一開始我們只做OEM和ODM，給國外企業(yè)打工掙辛苦錢�！蓖踅ㄆ秸f。

　　1998年亞洲金融風(fēng)暴之后，王建平發(fā)現(xiàn)很多OEM的客戶突然不來了，于是，他決定去海外找市場，首先選擇了中亞市場。

　　1998年—1999年間，一雙成本約為4美元的鞋能賣20多美元，扣除7美元的中間成本，在俄羅斯還有100％—200％的銷售利潤。但時間不長國內(nèi)鞋企大量涌入，競相壓價甩賣，利潤越來越薄，不得已哈杉又將市場轉(zhuǎn)向了非洲和美國，結(jié)局仍是價格戰(zhàn)。

　　2003年—2004年，中國制鞋業(yè)在世界范圍內(nèi)開始遭遇反傾銷危機。為了擺脫這種無休無止的價格戰(zhàn)和同質(zhì)化競爭，繞開反傾銷，哈杉選擇了海外建廠這條路，同時通過收購?fù)鈬�品牌鞋企來打響自己的企業(yè)：在尼日利亞首期投資200萬美元，成立哈杉（尼日利亞）大西洋實業(yè)有限公司，在當?shù)厣�產(chǎn)哈杉牌男用皮鞋，這是中國企業(yè)第一次在尼日利亞投資建廠；收購意大利著名制鞋企業(yè)威爾遜公司90％的股份，這一步跨出去后，哈杉才最終走上了快速發(fā)展之路。

　　王建平覺得，要想在世界范圍內(nèi)擁有過硬的品牌不能靠自己造，惟一的捷徑是收購。這一做法所產(chǎn)生的經(jīng)濟、社會效益超過預(yù)想。

　　國際化之路

　　哈杉在積累成功經(jīng)驗的同時，也在不斷汲取教訓(xùn)。在王建平看來，中國企業(yè)國外遇冷，最大的原因是還沒有掌握參與國際市場競爭的規(guī)律，還不熟悉國際化的游戲規(guī)則。一方面用大量的廉價產(chǎn)品（低于成本價）無序沖擊國外市場，給當?shù)氐闹圃鞓I(yè)和經(jīng)濟秩序造成致命的打擊。他國必然會采取貿(mào)易壁壘、反傾銷、甚至過激行為來應(yīng)對。另一方面，國內(nèi)企業(yè)不注重品牌的培養(yǎng)，而熱衷于相互廝殺搞價格戰(zhàn)，在浪費了國內(nèi)大量生產(chǎn)資源的同時，也讓自己在國際上失去了市場、利潤和同盟。再有，在王建平看來，中國企業(yè)不善于融入當?shù)�，往往脫離當?shù)貙嶋H，自我封閉進行生產(chǎn)和經(jīng)營，這樣對企業(yè)的發(fā)展不利。

　　哈杉海外戰(zhàn)略主要做了三方面工作：一是收購與借勢。2004年，從收購意大利著名鞋企威爾遜公司起步，通過精心融合、嫁接，把“喬梵尼·比思其”、“威爾遜”培育成公認的國際品牌，并讓其在歐盟市場以及美國市場暢通無阻。

　　二是整合與雙贏。著力將國外名企的信息、研發(fā)、品牌、工藝等優(yōu)勢資源與國內(nèi)企業(yè)進行有效整合和共享，從而使哈杉的整體競爭力得以穩(wěn)步升級。

　　三是融入所在國。哈杉在尼日利亞投資創(chuàng)辦的哈杉（尼日利亞）大西洋公司為當?shù)亟鉀Q了近千人的就業(yè)問題并在黑人中培養(yǎng)管理干部、技術(shù)骨干300多名。無償幫助當?shù)刂菩�企業(yè)解決冷粘技術(shù)工藝，培養(yǎng)當?shù)毓��?yīng)商、經(jīng)銷商數(shù)百人，向當?shù)丶{稅近800萬美元等，這些使哈杉在當?shù)厥艿綒g迎和尊重，并列為友好合作的典范企業(yè)。HAZAN皮鞋成為政府公務(wù)員的首選，在非洲主流市場占據(jù)了主導(dǎo)地位。

　　定戰(zhàn)略　重人才　懂規(guī)則

　　王建平將現(xiàn)在的“走出去”創(chuàng)業(yè)稱作是“水深、風(fēng)急、浪高、有魚”。怎樣才能在這種環(huán)境下捕到大魚呢？他的體會是三點：定戰(zhàn)略、重人才、懂規(guī)則。

　　定戰(zhàn)略，就是根據(jù)自己現(xiàn)有的實力、優(yōu)勢、能力和潛能，選擇在適合自己行業(yè)的區(qū)域內(nèi)進行創(chuàng)業(yè)和經(jīng)營的整體策劃；著力尋找國際設(shè)計公司以及國際有實力的外貿(mào)企業(yè)集團與國際著名連鎖店以及大公司建立產(chǎn)權(quán)關(guān)系，利用其經(jīng)濟實力和銷售網(wǎng)絡(luò)，把產(chǎn)品直接打入國際零售市場。

　　重人才，就是要突破人才瓶頸。為了滿足既通曉外語，又熟悉東道國投資環(huán)境和經(jīng)營業(yè)務(wù)的人才需要，既要大力招攬和聚集人才，又要充分利用好現(xiàn)有人才。王建平說：“企業(yè)要大量實現(xiàn)人才本地化，而不是將國內(nèi)的七大姑八大姨都帶到國外去幫你管廠子。另外思想品德尤為重要，不僅僅是針對中國人，對當?shù)貑T工也一樣。當年我在某國的幾個手下，瞞著公司一手發(fā)貨，一手收錢，全裝進了個人腰包，所以員工品德對一個公司的發(fā)展很重要�！�

　　懂規(guī)則，就是要盡快熟悉并運用國際化的游戲規(guī)則。當前走出去創(chuàng)業(yè)過程中，最基本、最實用的規(guī)則首先是管理規(guī)范化，要特別重視人權(quán)和安全；其次是經(jīng)營合法化，包括照章納稅，真誠合作，互惠雙贏；還有就是財務(wù)公開化，做到產(chǎn)權(quán)明晰，利益均衡。

　　王建平說：“一定要記住，在國際市場上行走，遵守規(guī)則就能暢通無阻，陽光燦爛；違背規(guī)則就會四處碰壁，官司不斷。那種‘憑僥幸、靠人情、走后門’的不良思維習(xí)慣，是沒有出路的�！�