為什么人才招募與保留戰(zhàn)略不再奏效

    彼得·德魯克指出，一個膨脹的人口老齡化的影響以及年輕人供給縮小的影響，除了羅馬帝國時代的衰落外，沒有什么可以拿來與之比較。

　　在整個西方世界，2008年是一個重要的年份，“嬰兒潮”一代第一批人口的退休將在各個行業(yè)造成大量的人才空缺，例如在汽車制造業(yè)，高達40%的經(jīng)理人將在未來5年內(nèi)達到退休年齡。

　　“整個勞動力市場，將已不同于往日我們認為的那么供給充足�！痹诘虑诠芾碜稍儯ㄉ虾＃┯邢薰�司合伙人王大威看來，上世紀90年代跨國公司們通過發(fā)動“人才爭奪戰(zhàn)”的方式來獲取人力資本的做法已經(jīng)過時，因為那些追逐高價的“明星”很快就會隨著下一個更高價位的報價者而離開公司，21世紀的企業(yè)必須從“關(guān)鍵人才”中挖掘價值。

　　德勤定義的“關(guān)鍵人才”是指：能夠為公司創(chuàng)造不相稱的高份額的商業(yè)業(yè)績并為顧客和股東產(chǎn)生大于平均值的價值的員工。

　　例如，對于年收入240億美元的聯(lián)邦快遞來說，取送包裹的快遞員可能比在夜間飛行運送包裹的飛行員更加關(guān)鍵：因為快遞員與客戶有著直接的聯(lián)絡(luò)并且必須不斷地作出影響供應(yīng)鏈的效率和效力的決策，例如如何重新設(shè)定一條路線以減少顧客收取包裹的時間。

　　傳統(tǒng)的人才管理流程包括獲取—部署—培養(yǎng)—保留四個單元，當(dāng)人才變得稀少時，單位會將精力集中在“獲取”和“保留”關(guān)鍵人才上，這種對端點的關(guān)注從很多方面來看都是有問題的。首先，導(dǎo)致的流程是線性的，因為員工被征募進入單位和項目后，會常常被忽略；其次，他們可能成為沒有調(diào)換機會的那類員工。

　　尤其公司們對人才的“獲取”投入了過多的關(guān)注，典型的美國公司在招募一個年薪10萬美元的專業(yè)人才上的花費幾乎是這個人才加入公司后投資于該人才身上每年培訓(xùn)費用的50倍。在過去，這是可以理解的�，F(xiàn)在與“培養(yǎng)”某人到一個職位和處理人才部署可能引發(fā)的內(nèi)部政治問題比起來，打電話給獵頭公司和在網(wǎng)站上打出招募啟事相對容易得多。

　　但是這種捷徑的代價也是昂貴的，替換一名員工的成本是這名員工薪水的1.5倍。新的工作人選可能需要一年和更多的時間來掌握其工作。更重要的是，一個關(guān)注外部人才的公司可能會改變對內(nèi)部人選的承諾，這些內(nèi)部人選會感覺到公司對自身的一種偏見。

　　普遍的保留人才的方法也是有問題的。通常，這些方法是由諸如員工流失率這類簡單的數(shù)據(jù)構(gòu)成，但是當(dāng)一個公司的變動從一年的10%下降到另一年的5%時，該方法可能掩蓋了一個事實：關(guān)鍵員工正在流失。此外，那些數(shù)字無法說明員工離開的原因。在“離職面談”中，那些頻繁換工作的人為了避免“過河拆橋”往往不會給出他們離職的真正原因。

　　由于企業(yè)把注意力放到管理人才（獲取與保留）的兩個終端上而非中間部分，而忽略了對員工來說最重要的事情。當(dāng)這種情況發(fā)生時，公司會使自己陷入必然的變動趨勢，而在這一個緊張的勞動力市場上會變得尤為危險。

　　德勤發(fā)現(xiàn)，越來越多的成功公司諸如微軟、西南航空和SAS，在人才市場上占有的份額都超過了其公平份額，并且正在通過一種截然不同的方法來培養(yǎng)關(guān)鍵職位的高績效員工。不同于從招募人員入手，他們首先巡視公司內(nèi)部，以便將員工的經(jīng)驗以及愿望同已經(jīng)實施的戰(zhàn)略需要相匹配，不同于關(guān)注結(jié)果，他們必須集中精力關(guān)注員工們最為關(guān)心的事情：能夠提高其能力的培養(yǎng)方式，為他們部署可以全身心投入的工作，使他們與那些能夠幫助他們實現(xiàn)目標的人員進行溝通，通過改變?nèi)瞬殴芾砹鞒讨嘘P(guān)注的環(huán)節(jié)，公司對這些員工吸引和保留會大大增強。

　　德勤把這種培養(yǎng)方式稱作培養(yǎng)—部署—溝通模型，通過關(guān)注這三個因素，公司能夠培養(yǎng)出關(guān)鍵勞動力區(qū)塊的能力、忠誠與協(xié)作，而這些又將轉(zhuǎn)化為商業(yè)績效的提高，同時，公司吸引和保留技能型人才的能力將大大提高。

　　那么，公司怎樣才能建立這種能夠產(chǎn)生頂尖人才的循環(huán)呢？

　　第一步，正確的定義關(guān)鍵性工作。它需要對當(dāng)前和未來實施的戰(zhàn)略范圍有一個清晰的洞察力，它可能需要集中備擇情境來確認商業(yè)的不確定性；然后，它需要對單位內(nèi)外的人才供應(yīng)和需求模型有一個深入的理解，作為領(lǐng)導(dǎo)者，他們必須將人才、技能和知識與公司的需求相匹配。

　　重新部署、培養(yǎng)以及激勵溝通的決策都基于培養(yǎng)—部署—溝通模型，為了實現(xiàn)最佳的效果，培養(yǎng)、部署和溝通的決策不能從上至下命令。為了實現(xiàn)最佳結(jié)果，關(guān)鍵員工必須啟動并實行他們實現(xiàn)績效的個人路徑。領(lǐng)導(dǎo)們的任務(wù)是溝通指導(dǎo)方針并提供關(guān)鍵人才成功所需的工具。

　　德勤指出，未來數(shù)年內(nèi)，大多數(shù)公司除了認真地反思他們的人才戰(zhàn)略方法外，別無他法。提高關(guān)鍵員工的績效將直接地提高單位的績效。此外，關(guān)注關(guān)鍵員工對于大多數(shù)公司來說還是一個相對新的領(lǐng)域，因此也將出現(xiàn)一種競爭的新方式。與客戶戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略和金融戰(zhàn)略上比較流行的投資比較起來，一個設(shè)計完善的人才戰(zhàn)略會真正使一個單位與眾不同。