海信和奇瑞的人才發(fā)展瓶頸

    一個(gè)企業(yè)，最重要是可以是核心技術(shù)、核心管理制度，但關(guān)鍵是核心人才。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)商潮滔滔，財(cái)經(jīng)界風(fēng)云激蕩，得人才者得天下，這在國外優(yōu)秀企業(yè)的普世常識(shí)，我們的企業(yè)正在史前例地痛并感受著。

    這里我以海信和奇瑞兩家國內(nèi)企業(yè)為例。這兩家企業(yè)有一定的代表性：一家是電子信息產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)、一家是汽車制造產(chǎn)業(yè)的巨子；一家已屆不惑之年，一家創(chuàng)業(yè)才十年多，剛剛夠得上有志于學(xué)的年紀(jì)；兩家企業(yè)從海爾到奇瑞都是自主創(chuàng)新的中國制造業(yè)品牌，發(fā)展戰(zhàn)略均以國際化為取向，目前共同遭遇人才瓶徑的最大挑戰(zhàn)。

    其實(shí)中國古老文化中不乏人才思想，無論是提倡仁義之師的儒家文化，還是無為而治的道家文化，十分推崇人本主義，其發(fā)現(xiàn)人才、重視人才、使用人才的思想犖犖大端，表達(dá)出了豐富的尊重、關(guān)懷、愛惜人的思想，論涉為政、治民、興邦、創(chuàng)業(yè)，可惜少有企業(yè)用人的知行總結(jié)，這當(dāng)然與我國小生產(chǎn)的封建社會(huì)史有關(guān)。由于資本主義、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國外企業(yè)對(duì)人力資源的意識(shí)先天靈敏，極具重視。美國是一個(gè)英雄主義的國家，企業(yè)英雄是企業(yè)價(jià)值的人格化。國際商用機(jī)器公司（IBM），自始至終把人放在第一位，尊重公司的雇員并幫助他們樹立自尊的信念和勇氣，以此作為企業(yè)成功的關(guān)鍵。通用公司（GE）自創(chuàng)立的120年里，人力資源體系制度化并且不斷革新，這仿佛是一條自動(dòng)化流水線式的孵化器，制造人才，人才再來制造業(yè)績(jī)。GE每年用在員工培訓(xùn)上的費(fèi)用達(dá)10億美元，領(lǐng)導(dǎo)人大部分時(shí)間來教導(dǎo)、發(fā)展、評(píng)估和提拔出色的人才，是業(yè)界最為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜瞬虐l(fā)展流程。日本企業(yè)界把人事管理列為企業(yè)管理之首，認(rèn)定人事管理是極具重要的項(xiàng)目，以人為本的管理就是一種依靠互相交心的辦法，使每位員工都能正確認(rèn)識(shí)他在組織中應(yīng)完成的任務(wù)和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，同時(shí)使他們能夠最大限度地發(fā)揮自己的能力，使在企業(yè)組織中勞動(dòng)的個(gè)人感到滿意，體會(huì)到生活的意義。日本商界巨子盛田昭夫說得更是一語中的：“使企業(yè)得到成功的，既不是什么理論，也不是什么計(jì)劃，更不是政府的什么政策，而是人！如果日本式經(jīng)營有什么秘訣的話，那么我覺得，人就是一切秘訣的最根本的出發(fā)點(diǎn)。管理者最重要的任務(wù)就在于培養(yǎng)起與與職員之間的健康關(guān)系，在公司中產(chǎn)生出一種大家族式的整體觀念”。

    我十分在意歐美企業(yè)的人才理論與實(shí)踐，也十分欣賞盛田昭夫的理念，不僅是用來反顧國內(nèi)的企業(yè)，也希望國內(nèi)企業(yè)從中有所啟發(fā)，從人才瓶頸中破頸而出，快速形成企業(yè)名實(shí)合一的人才之道、發(fā)展之道。強(qiáng)調(diào)名實(shí)合一，是因?yàn)閲鴥?nèi)企業(yè)家在為時(shí)已晚識(shí)上都承認(rèn)人才對(duì)于企業(yè)的重要性，但由于企業(yè)歷史不長，企業(yè)文化不厚重，對(duì)人才引發(fā)的的切膚之痛少有體會(huì)，所以真正做起來并不到位。

    早在三年前的2005年，海信就認(rèn)識(shí)到人才捉襟見肘的內(nèi)外憂患，管理人才匱乏，質(zhì)量工藝人才匱乏、經(jīng)營人才匱乏、國際化人才更是匱乏，不是總數(shù)的匱乏，而是適合企業(yè)國際化發(fā)展的核心人才不足。與此同時(shí)的奇瑞在歷經(jīng)坎坷發(fā)展后，著力拓展國際化道路，國際化運(yùn)作人才、技術(shù)人才、法律人才的缺乏成為心腹大患。兩家企業(yè)不約而同的面臨面臨人才窘境：派往海外的銷售人員，絕大部分沒有在國外生活和工作的經(jīng)歷，在國外復(fù)雜的市場(chǎng)形勢(shì)和社會(huì)環(huán)境，感到加力不從心，難以駕馭。事實(shí)說明，人才問題是企業(yè)的第一位的問題。這一年，海信集團(tuán)董事長牽頭制定了海信的人力資源體系�？墒�，中國的企業(yè)家的精神里沒有國外企業(yè)家博大精深的用人之道，企業(yè)發(fā)展中沒有人力資源的文化積淀，企業(yè)的人力資源管理體系以、人才戰(zhàn)略從指導(dǎo)思想上是服從于企業(yè)的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)的，要不然海信的人力資源體系何以成為一紙空文，沒有真正的貫徹下去？周厚健本人也承認(rèn)：“至今我們連一個(gè)像樣的人才庫都沒有建起來�！眹�外的優(yōu)秀企業(yè)是“造人工廠”，一家公司就是全球企業(yè)界的藏龍臥虎、人文薈萃之地。企業(yè)發(fā)展、人力資源和業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或服務(wù)三者的關(guān)系，是人力資源的優(yōu)勢(shì)促成業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或者服務(wù)的進(jìn)步，最終成就企業(yè)的發(fā)展，而國內(nèi)企業(yè)發(fā)展是建立在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品提升的基礎(chǔ)前提下的，缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理的意識(shí)，人力資源的規(guī)劃浮于表面的口號(hào)、數(shù)據(jù)的整理加工，發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)人才明顯不足，最終導(dǎo)致各類人才青黃不接。這在奇瑞的身上看得更加清楚。

    奇瑞從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展壯大的過程中，對(duì)人才的需求和人力資源的管理有著特定的時(shí)段特定狀況下的烙印。應(yīng)當(dāng)說，奇瑞對(duì)人才、人力資源的作用的認(rèn)識(shí)是遠(yuǎn)高于國內(nèi)企業(yè)的，早在在創(chuàng)立之初即提出了“實(shí)現(xiàn)一個(gè)理想、創(chuàng)立一種機(jī)制、制造一流產(chǎn)品、鍛煉一支隊(duì)伍”的既定方針，至少比海信的人才資源規(guī)劃早五年以上，并且在在經(jīng)營管理中，把集聚優(yōu)秀人才作為“一把手”工程。不過，殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使奇瑞更多的關(guān)注人才的戰(zhàn)斗力。在1997年——2001年間，奇瑞實(shí)現(xiàn)整車生產(chǎn)后，人才政策的指向就是“虛位納賢”，以以總經(jīng)理的空位來招攬人才，如尹同耀，以及揀來的金弋波、孫勇都是沿道這樣的路徑加盟入主奇瑞的。這一時(shí)期的人才實(shí)現(xiàn)了以一汽、合工大系（都畢業(yè)于合工大前身安工大）和合肥汽配界人才的大聚合，人事方面的有張萍，銷售方面的有金弋波以及劉宏宇、胡清林、呂繼志等，以及后來的李峰。這個(gè)時(shí)期人才的代表人物是尹同耀和金弋波，分別主管整個(gè)公司和銷售公司，聚集在他們周圍的骨干力量構(gòu)成了當(dāng)時(shí)奇瑞公司的脊梁。很明顯，這是一個(gè)注重實(shí)干的業(yè)務(wù)班底，由于沒有企業(yè)文化的鑄造，很快進(jìn)入2002年后，圍繞銷售企業(yè)內(nèi)部劍拔弩張，以金弋波為代表的安徽幫和一汽幫貌合神離，展開了一系列的權(quán)力爭(zhēng)奪，當(dāng)然，最后這種爭(zhēng)奪誰也沒有成為贏家，而是讓后來者漁翁得利。從尹同耀的角度來看，金弋波是老友好辦事，而一汽幫卻占據(jù)著網(wǎng)絡(luò)資源，要命的是這些資源還沒有完全轉(zhuǎn)化為奇瑞所有，所以他們之間的爭(zhēng)奪到了尹同耀的層面就會(huì)是半斤八兩的博弈，誰也贏不了誰。2001年、2002年奇瑞上市兩年的價(jià)格殺手锏，讓奇瑞產(chǎn)品在市場(chǎng)上初露鋒芒，由于資金的緊張和經(jīng)驗(yàn)的匱乏，奇瑞沒有也不可能看到技術(shù)的力量和品牌的威力，盯緊的就是打開市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷售，讓錢動(dòng)起來。于是所用人才就是招之能來、來之能用、用之必勝的，而且要帶著經(jīng)驗(yàn)來，帶著資源來、帶著渠道來、帶著成績(jī)來，再也不看重出身來歷。 2003年上半年，奇瑞伴隨著井噴市場(chǎng)加大了發(fā)展步伐，奇瑞從生產(chǎn)、銷售、采購等各個(gè)環(huán)節(jié)開始跳躍式的發(fā)展速度與人才需求的滿足情況明顯地不成比例，原有的招才策略在大幅度的人才需求下也是杯水車薪，所以只能面向大學(xué)生攬才，同時(shí)也在蕪湖本地和周邊地市開始大規(guī)模招聘生產(chǎn)操作工人。這批大學(xué)生在奇瑞得到了很好的鍛煉，很快就在各個(gè)崗位承擔(dān)主要的工作任務(wù)，而且被奇瑞公司當(dāng)成將來發(fā)展的主力軍來培養(yǎng)。當(dāng)時(shí)的這批大學(xué)生初出茅廬，在對(duì)行業(yè)狀況和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不了解的情況下，在奇瑞公司埋頭苦干，謙虛上進(jìn)，也確實(shí)為奇瑞公司當(dāng)時(shí)的基礎(chǔ)工作盡了一份力。但是這個(gè)時(shí)期，奇瑞似乎還沒有一個(gè)成熟的人才、人力資源的整體思想，進(jìn)入企業(yè)的大學(xué)生和操作工人的待遇低得可憐，更談不上褒獎(jiǎng)人才、提攜職員、培養(yǎng)精英了。于是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中同行的一個(gè)小小的技倆就重挫奇瑞。當(dāng)時(shí)有一親歷者這樣回憶：

    2004年的一個(gè)周一，蕪湖經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)管委會(huì)人才招聘會(huì)的門口，吉利汽車公司的招聘人員攔截奇瑞公司職員，稱只要是帶著員工證和工資條的奇瑞員工加盟吉利，他們將付出奇瑞公司給予的兩倍待遇。這件事情徹底打碎了奇瑞大學(xué)生員工的心理平衡，不少人員加盟吉利，不過據(jù)部分當(dāng)事人后來透露，吉利并沒有兌現(xiàn)承諾。當(dāng)時(shí)給奇瑞造成很大的人事流失，尹同耀親自問責(zé)各部門第一負(fù)責(zé)人，嚴(yán)格控制人員辭職率。而根據(jù)不完全估計(jì)，2003年進(jìn)入奇瑞的大學(xué)生已經(jīng)離開了 3/4.

    現(xiàn)在回過頭來，這應(yīng)算是社會(huì)和市場(chǎng)對(duì)奇瑞人才、人力資源導(dǎo)向的一個(gè)警告吧。但是，國內(nèi)企業(yè)可能讀懂這無聲語言的可能沒有幾家。重生產(chǎn)輕人才輕人力資源使得同樣的事情在海信也重復(fù)發(fā)生。如作為海信集團(tuán)直屬企業(yè)的海信科龍，除現(xiàn)任總裁王士磊外，空調(diào)公司總經(jīng)理、市場(chǎng)銷售負(fù)責(zé)人仍洲際導(dǎo)彈有合適人選，人力資源部部長職位空缺一年之久，另一直屬公司信光電科技有限公司總經(jīng)理的崗位一直空缺，海信集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部力量單薄。而在奇瑞，以 2006年7月許敏離職膠其他人相繼離開為標(biāo)志，奇瑞海外人才引進(jìn)的徹底失敗，也讓奇瑞的技術(shù)研發(fā)和國際化步伐遭到了很大的影響。

    一個(gè)企業(yè)缺什么也別缺人，人才已經(jīng)成為制約海信、奇瑞這樣的國內(nèi)企業(yè)發(fā)展的巨大挑戰(zhàn)。

    這個(gè)時(shí)候，我們對(duì)照國外企業(yè)，可以更多感受到差距更多的更大來自于企業(yè)價(jià)值觀、人才人力資源的指導(dǎo)思想上。人才儲(chǔ)備不足，人力資源開發(fā)不夠，非一日之寒。無論是海信還是奇瑞很早就認(rèn)識(shí)到人才、人力資源的重要性，但始終停在實(shí)用主義、拿來主義的階段，沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有配合有力的戰(zhàn)略實(shí)施，也就談不上企業(yè)在高端人才上的投入，談不上企業(yè)發(fā)展的人本的宗旨取向。在機(jī)制上，雖然奇瑞有不同層級(jí)人群、不同類別人群（銷售、研發(fā)、生產(chǎn)、管理）的薪資激勵(lì)方案，設(shè)立了住房、購車、休假、保健、子女教育等自助餐式福利，然而人力資源工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，只有在激勵(lì)機(jī)制、績(jī)效體系、企業(yè)文化建設(shè)都跟上的前提下才會(huì)真正的有突破有實(shí)效。

    中國企業(yè)發(fā)展與國外企業(yè)相比，有著自己的特性，就是一手抓硬的，抓技術(shù)開發(fā)，產(chǎn)品服務(wù)，一手抓軟的，也就人才培養(yǎng)，而人才培養(yǎng)、人力資源開發(fā)絕不是簡(jiǎn)單的培訓(xùn)問題，而是一個(gè)系統(tǒng)問題。過去的人力資源管理沒有尊從本身的規(guī)律，沒有系統(tǒng)開展工作，而是想到哪干到哪，將人才、人力資源建設(shè)置于體系之外，結(jié)果總是被動(dòng)，沒有積累，這是我國企業(yè)的通病，是到了非改不可的時(shí)候了！

    而人才的培養(yǎng)、人力資源的開發(fā)，結(jié)構(gòu)的改善，從根本上說是長遠(yuǎn)規(guī)劃的問題，是勾畫出清晰人力資源配置輪廓實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的問題，這是國外企業(yè)給我們的啟發(fā)和借鑒吧�。《�人才的培養(yǎng)、人力資源的開發(fā)，結(jié)構(gòu)的改善，從根本上說是長遠(yuǎn)規(guī)劃的問題，是勾畫出清晰人力資源配置輪廓實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的問題，這是國外企業(yè)給我們的啟發(fā)和借鑒吧！了！而人才的培養(yǎng)、人力資源的開發(fā)，結(jié)構(gòu)的改善，從根本上說是長遠(yuǎn)規(guī)劃的問題，是勾畫出清晰人力資源配置輪廓實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的問題，這是國外企業(yè)給我們的啟發(fā)和借鑒吧�。《�人才的培養(yǎng)、人力資源的開發(fā)，結(jié)構(gòu)的改善，從根本上說是長遠(yuǎn)規(guī)劃的問題，是勾畫出清晰人力資源配置輪廓實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的問題，這是國外企業(yè)給我們的啟發(fā)和借鑒吧！