如何幫助有缺陷的明星員工

    每個(gè)企業(yè)都有明星員工，他們是業(yè)務(wù)骨干。但不少明星員工都有壞習(xí)慣，嚴(yán)重制約了他們的工作績(jī)效和個(gè)人發(fā)展。幫助他們克服壞習(xí)慣是人力資源經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)真對(duì)待的問(wèn)題。

　　許多大企業(yè)都在摸索如何幫助明星員工認(rèn)識(shí)自己的壞習(xí)慣，并進(jìn)而改正壞習(xí)慣的行之有效的方法。結(jié)果證明：壞習(xí)慣的克服主要還是要靠溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)。

　　面對(duì)英雄主義者

　　這類人對(duì)自己和下屬施加巨大的壓力，使其處于超負(fù)荷的工作之中，他們深信在巨大的壓力之下，員工才能做出最好的績(jī)效。而對(duì)他們自己，也不斷施壓，使自己處于疲于奔命的境地。其結(jié)果，一大批有價(jià)值的員工不堪重負(fù)最終選擇了離開，而留下來(lái)的員工已經(jīng)疲憊不堪。個(gè)人英雄主義者的工作狂風(fēng)格是怎樣形成的呢？有的在年輕時(shí)一心只想成功，便本著勤能補(bǔ)拙的思想拼命加大壓力；還有的爭(zhēng)強(qiáng)好勝，處處顯示自己的想法。個(gè)人英雄主義者不理解以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光發(fā)揮員工（包括他們自己）的最大價(jià)值。

　　對(duì)于較多出現(xiàn)在中低層管理者中間的個(gè)人英雄主義者，高層管理者應(yīng)提醒他們要經(jīng)常測(cè)一測(cè)所在群體的體溫是不是過(guò)高，如果發(fā)燒的話必須以適當(dāng)?shù)男菡�和減壓來(lái)降溫。高層管理者還應(yīng)該親自到這些群體中去，看看員工超負(fù)荷的程度。個(gè)人英雄主義者的工作熱情是值得肯定的，他們?nèi)狈Φ氖菍?duì)其他員工對(duì)之反應(yīng)的了解，尤其是對(duì)員工承受能力的了解。對(duì)于具有超負(fù)荷工作傾向的群體，高層管理者應(yīng)安排專人與群體成員建立聯(lián)系，了解員工真實(shí)的感受和士氣，杜絕持續(xù)加班加點(diǎn)、把工作帶回家做等情況的出現(xiàn)。有的企業(yè)（尤其是以智力為主導(dǎo)資源的高新技術(shù)公司）還要對(duì)績(jī)效評(píng)估體系作了調(diào)整，除了考核群體管理者個(gè)人和群體集體的績(jī)效之外，還要考慮員工的士氣和滿意狀態(tài)，以保證員工個(gè)人良好的精神狀態(tài)，促進(jìn)群體具有積極創(chuàng)新的良好氛圍。

　　面對(duì)理想主義者

　　他們確信世界是絕對(duì)公平的，實(shí)踐中采用的往往只是理論上最佳的觀點(diǎn)。他們經(jīng)常想不通為什么自己的理論和現(xiàn)實(shí)總有出入。這些人往往具有非常優(yōu)秀的業(yè)務(wù)能力，績(jī)效突出，但他們?cè)诮M織中的晉升卻常常比才能一般的人慢。

　　幫助他們的辦法是：首先對(duì)他們表示同情，告訴他們你也有這樣的感受。在理想的世界里，個(gè)人的感情和忠誠(chéng)是不應(yīng)該參與到?jīng)Q策制定中去的，但實(shí)際情況卻不是這樣。然后給他們提出重要的問(wèn)題：“你想使自己成為真正的高效者嗎？”再次，幫助他們對(duì)目前面臨的具體問(wèn)題進(jìn)行分析，完成你的計(jì)劃需要得到誰(shuí)的支持？誰(shuí)在反對(duì)？能否中和你和他的意見？你可以作哪些讓步？如何使高層拍板者重視你的計(jì)劃？哪些溝通渠道更為有利？另外，要幫助他們對(duì)群體成員進(jìn)行分析，充分認(rèn)識(shí)群體成員之間的差異�？傊�，要充分認(rèn)識(shí)到：理想主義者是值得投入很大的精力進(jìn)行幫助的，因?yàn)樗麄冎饕�分布在智商高、工作努力、學(xué)歷高的員工之中，這些人正在成為信息時(shí)代企業(yè)的骨干力量。

　　面對(duì)悲觀主義者

　　悲觀論者對(duì)變革總是持保守的態(tài)度，他們這樣做的確是為了讓組織免受損害，用心是好的。但是過(guò)度的擔(dān)心使創(chuàng)新能力泯滅，其嚴(yán)重的后果是侵蝕組織的創(chuàng)新能力和冒險(xiǎn)精神。

　　改變悲觀論者觀點(diǎn)的辦法是：首先告訴他，你也和他一樣對(duì)變革持謹(jǐn)慎的態(tài)度；其次，和他們一起討論如何客觀地評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該讓他們學(xué)會(huì)這種風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法，把他們改變成更加客觀的風(fēng)險(xiǎn)分析者；再次，要在組織中塑造不怕失敗、勇于創(chuàng)新的文化氛圍，讓組織和員工能正確對(duì)待失敗。一些一流的公司，它們從人力資源的長(zhǎng)遠(yuǎn)使用角度對(duì)待這一問(wèn)題，對(duì)犯錯(cuò)誤的員工給予更多的寬容和改正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，相對(duì)于以一時(shí)一事的成敗論英雄的企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)了人力資源的價(jià)值。寬容的氛圍能抑制消極悲觀，更能激勵(lì)積極進(jìn)取。

　　面對(duì)反叛主義者

　　他們總是在會(huì)議上提出不合時(shí)宜的問(wèn)題，當(dāng)眾對(duì)公司重大變革的動(dòng)機(jī)提出置疑。反叛論者對(duì)公司的體制、運(yùn)作方式具有一種本能的反叛心理，好像對(duì)一切都看不慣，對(duì)什么都要挑剔一番，但他們主觀上卻認(rèn)為自己的觀點(diǎn)是有價(jià)值的、對(duì)組織是必要的。但客觀上，這樣卻起到了分散注意力、降低凝聚力、打擊員工士氣的負(fù)面作用。

　　因此，對(duì)付他們的第一個(gè)辦法就是當(dāng)他們發(fā)難時(shí)，不予理會(huì)，冷處理可以使他們感到自己的觀點(diǎn)沒有市場(chǎng)。

　　第二個(gè)辦法是交給他們一項(xiàng)需要得到他人合作的、較重要的任務(wù)，讓他們自己先提出解決方案，再去尋求他人的支持。把他們從只顧議論的觀眾變成了舞臺(tái)上的表演者，反省以前自己的立場(chǎng)和言論的恰當(dāng)性，逐漸減少對(duì)任何觀點(diǎn)不加仔細(xì)分析就唱反調(diào)的習(xí)慣。

　　第三個(gè)辦法是，要求他對(duì)組織文化的具體內(nèi)容作細(xì)致的了解，如公司的決策及執(zhí)行體制，在決策及執(zhí)行的不同階段如何表達(dá)自己的觀點(diǎn)是適宜的，幫助他把否定的眼光轉(zhuǎn)變?yōu)橹行缘�、客觀的眼光。并告訴他，反對(duì)的意見是可以提的，但必須是建設(shè)性的批評(píng)，是為了組織運(yùn)轉(zhuǎn)的更好，而不是破壞性地反對(duì)。要把握好這里的度，不要使他們從此變成沉默寡言的人。

　　面對(duì)謹(jǐn)慎主義者

　　這類人在工作責(zé)任心、敬業(yè)精神等方面是一流的，往往也具有突出的業(yè)務(wù)能力，但是在人際關(guān)系的處理上，謹(jǐn)小慎微。他們是誠(chéng)實(shí)而可信賴的，具備了人最重要的品質(zhì)，企業(yè)應(yīng)該高度珍視他們。按照麥克萊蘭德的需要理論，他們的合群需要過(guò)于強(qiáng)烈，以致于不敢堅(jiān)持自己的意見、不敢得罪人。久而久之，在業(yè)務(wù)創(chuàng)新上他們銳氣逐漸喪失，淪于平庸；在人際關(guān)系處理上，他們喪失原則性，如果遇到剛愎自用的上司，他們就逆來(lái)順受。他們非常在意自己在組織中的形象，時(shí)刻在思考別人怎樣看待自己，這將嚴(yán)重分散他們的精力和智慧，成為降低他們創(chuàng)新能力的重要原因。如果意志比較脆弱、人際關(guān)系環(huán)境比較緊張，則會(huì)陷入焦慮狀態(tài)之中，影響正常工作。他們可以說(shuō)是寶貴的人力資源，高層管理者對(duì)于這類人應(yīng)給予以下支持，而且成本相對(duì)來(lái)說(shuō)是較低的。

　　具體方法有：（1）幫助他們疏通各種關(guān)系，創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系環(huán)境。（2）經(jīng)常和他們談心，了解其內(nèi)心的想法。（3）盡量多地在集體場(chǎng)合表?yè)P(yáng)他們的優(yōu)點(diǎn)，而對(duì)其不足一定在私下指出。（4）鼓勵(lì)他們堅(jiān)持自己的正確意見，不必過(guò)于顧及他人的看法。（5）必要時(shí)請(qǐng)心理顧問(wèn)幫助他們解決某些問(wèn)題。