從奧康、紅蜻蜓終端變革看鞋業(yè)銷售渠道“蝶變”

    2007年，是中國鞋業(yè)銷售渠道發(fā)展的一個重要轉折點。作為中國鞋業(yè)領軍企業(yè)的奧康、紅蜻蜓分別推出了名品空間和集成店模式。

　　2007年10月，奧康在山東荷澤開出了面積達2300平方米的藍海名品空間，不僅進駐了奧康旗下奧康、美麗佳人、紅火鳥、康龍、GOEX五大品牌，還囊括了花花公子、鱷魚、袋鼠等20個知名品牌，隨后又在山東開出4個規(guī)模較大的名品空間，主要是經營自身幾大品牌。而在其溫州總部開的黎明名品空間面積也達1000多平方米。據(jù)悉，“名品空間”將是奧康今后發(fā)展的主要方向。奧康集團總裁王振滔也表示：“這是一個大趨勢，多元化專賣店將取代單品牌專賣店。這可以視之為奧康對終端的又一次革命。”

　　同是2007年10月，紅蜻蜓第一家300多平方米集成概念店在溫州解放路亮相，主要經營紅蜻蜓皮鞋（包括運動皮鞋）、紅蜻蜓皮具、紅蜻蜓女裝和飾品四大類產品。截止2008年4月，紅蜻蜓已經在全國開出20余家集成專賣店。今后，紅蜻蜓集成店模式會在全國范圍內逐步推開，預計今年4月底將會有30余家該模式的店鋪開張。而紅蜻蜓將會采取新開店或原有單體店改造的方式來擴張這一模式，按照紅蜻蜓方面的計劃，未來3年內，集成店模式將發(fā)展到500家。

　　從奧康與紅蜻蜓對終端渠道的變革中，我們可以找到他們之間的共同點：都向規(guī)�；�、集中化方向發(fā)展。有人認為這種模式屬于鞋業(yè)超市模式，但我不這么認為：第一，超市覆蓋的產品和品牌比較廣，而此模式僅經營自身品牌產品；第二，超市經營的產品屬于大眾化消費，檔次不高，而奧康、紅蜻蜓作為國內一線品牌，顯然不會“自降身份”，尤其是奧康，花大力氣成為2008年北京奧運會皮具產品供應商，還請劉翔擔任形象代言人，其意圖很明顯是在提升品牌形象。應該說這種模式是專賣店外延的一種形式，它將專賣店的作用進一步放大。我姑將其稱為“品牌集成店”。從某種意義上來說，也反映出中國鞋業(yè)渠道未來的發(fā)展方向。下面我們就來分析下這種模式的優(yōu)勢所在。

　　成本優(yōu)勢

　　鞋業(yè)由于其特殊性，對開設店面的位置要求比較高，而近些年地產價格不斷上漲，店鋪租金也隨之水漲船高，根據(jù)行業(yè)人士透漏，國內二線城市商業(yè)店面租金平均價已超100萬/100㎡，有的地方甚至達到200萬，就連國內三線城市平均租金也達到了40萬/100㎡。這樣的租金水平，單一品牌的鞋類產品，已經很難支撐。并且，租金和轉讓費仍然在不斷上漲，除開人員工資、經營費用等，專賣店盈利存在較大問題，而品牌集成店則可以較好地緩解這種狀況。紅蜻蜓集團董事長錢金波表示，采用集成店模式，能夠使店內每一平方米的成效得以提高，而預計，集成店模式的租金壓力比單品店要下降15％。奧康湖北分公司經理徐旭亮說：“‘名品空間’不必開在一流地段的一流位置，我們可以選取相應的二流地段的一流位置。同樣的面積，地段租金至少相差3倍以上，這就給我們對成本控制留有了很大余地。比如在上海，180萬我們只能租到南京路上的70平米，可是換在地段也不算太差的陜西路，可以租到500平米�！� 

　　規(guī)模優(yōu)勢

　　和傳統(tǒng)專賣店相比，品牌集成店不僅面積大大提升，而且產品種類也豐富許多，能夠給消費者提供更多服務。錢金波說，紅蜻蜓集成概念店借鑒了國際上流行的大店運作模式，是紅蜻蜓品牌旗下各類產品的集中展示，讓消費者在店內挑選皮鞋的同時，還能很方便地購齊所需要的皮具、服裝、飾品等，旨在滿足消費者“一站式”購物的需求。徐旭亮認為：“傳統(tǒng)不同品牌間的專賣店呈分散型分布，消費者為購買同一類型的產品，貨比三家，不得不一家一家地尋找，而目前“名品空間”一般在200平米到500平米之間，讓消費者有更多的選擇余地。這輪營銷模式可以改變過去的“單牌單賣”的做法，把諸多品牌綜合到一起，達到資源共享的目的�！�

　　形象優(yōu)勢

　　傳統(tǒng)的專賣店往往是單品單賣，店里產品比較單一，店面形象比較枯燥，而品牌集成店則可以將本品牌的各種不同種類或者不同風格的產品集中展示，這樣店鋪在產品搭配方面就顯得更加豐富，形象也更加突出。另外，將本品牌的產品同時展現(xiàn)在消費者面前，會給消費者一種震撼效果，對于提升品牌在消費者心中知名度與美譽度大有益處。

　　從奧康和紅蜻蜓對終端渠道的變革，我們可以預見，中國鞋業(yè)銷售渠道在經過商場、專賣店和鞋業(yè)超市三種模式之后，必將迎來新的一輪“蝶變”。