如何對待不同特點的員工

　   對不同表現(xiàn)的人

　　- -表現(xiàn)比較好的人，一是用他的長處使他用自己的實績顯示自我。二是用人才互補結構彌補他的短處，保證他的長處得以發(fā)揮。

　　- -表現(xiàn)一般人。給其在他人面前表現(xiàn)自己的機會，求得別人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓勵他們用自己的行動證明自己的能力。

　　- -表現(xiàn)較差的人�？梢越o他們略超過自己能力的任務，使他們得到成功體驗，建立起可以不比人差的信心。同時注意肯定他們的長處，一點點起動起來。

　　對能力、經(jīng)驗等狀況不同的人

　　- -有能力、經(jīng)驗、頭腦的人�？梢圆扇∫阅繕斯芾頌橹鞯姆绞�。在目標、任務一定的情況下，盡量讓他們自己選擇措施、方法和手段，自己控制自己的行為過程。還可以適當擴大他們的自主權，給他們回旋的余地和發(fā)展的空間。

　　- -能力較弱、經(jīng)驗較少、點子不多的人。可以采取以過程管理為主的方式。用規(guī)程、制度、紀律等控制他們的行為過程；或用傳、幫、帶的方式，使他們逐漸積累經(jīng)驗，提高能力。

　　對不同類型的人

　　美國心理學家赫茲伯格有個雙因素理論。他把人的需要分成兩種因素，工資、待遇和工作環(huán)境等叫保健因素，成長、成就等叫激勵因素。他認為不同的人追求不同，因而對這兩種因素的需要也不同。就是說，可以根據(jù)這兩種因素區(qū)分人的不同層次。他的這個理論是有一定道理的。按照他的理論，一味在事業(yè)層面上追求激勵因素的人一般追求保健因素的人一般采取被動的態(tài)度，故此，我們稱他們?yōu)楸粍有偷娜恕?
　　- -主動型的人。主動型的人一般具有較高的追求和奉獻精神，具有較為豐富的思想內(nèi)涵，他們的主動意識強，往往表現(xiàn)出開拓精神來。對他們之間能力強的，我們應該以授權方式為主，盡量放權給他，可以交給他們復雜的、有難度的，特別是富有挑戰(zhàn)性、風險性和開拓性的工作。這不只是可以培養(yǎng)他們能力，而且會激發(fā)他們更大的創(chuàng)造精神。一些人甚至認為，具有高追求的人，交給他們只具有50%成功率的工作，會調動起他們最大的干勁和熱情。對他們之中能力弱的人，我們應該盡可能為他們提供學習、提高水平的條件，為他們創(chuàng)造好的環(huán)境，幫助他們進步，盡量交給他們有把握完成的工作，逐漸提高能力。

　　- -對被動型的人。這部分人比較注重物質利益、工作條件和人際環(huán)境，他們表現(xiàn)出來的往往是責任心，而不進取心，思想內(nèi)涵也比較簡單。對他們其中能力強的，要明確其具體責任，賦予確定的激勵機制。因成就意識較弱，所以最好是叫他做某一領域、某一方面的工作，或是技術性較強的工作。對其中能力較弱的人，一定要輔以較為完美和管理制度和激勵辦法。分配給他們較為單一、專一的工作則比較合適。

　　對不同年齡段的能人

　　- -有能力的年輕人。他們年輕，一般地說，膽子大、有干勁，少顧慮，所以可以給他們開拓性的、進取性的，有一定難度的工作。

　　- -有經(jīng)驗的中老年人。他們更扎實、穩(wěn)重、有能力，所以適宜做穩(wěn)定性的、改進性的、完善性的工作。

　　對個性突出、缺點、弱點明顯的能人

　　這就是我們常說的兩頭冒尖的人。對他們，一是用長。長處顯示出來了，弱點便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感溝通的工作。一年中談幾次話，肯定成績，指出問題，溝通感情。使他們感到領導的關心和理解，自己也會兢兢業(yè)業(yè)。三是放開一點，采取一忍二等的辦法。不要老是盯住人家，而是給人家留有一定的余地，幫助也只是在大事上、在關鍵性的問題上。否則，束縛住手腳就很難有所作為。

　　對有特殊才能的人

　　一定要盡可能給他們最好的條件和待遇。先烈人才，特殊條件，特殊待遇，這是我們應該遵守的原則。他們之中有的人并不是安分者，可能有這樣那樣的問題，以致很不好管理。對此我們不只是要容忍，而且應該做好周圍人們的工作，以便使他們能夠集中精力發(fā)揮長處和優(yōu)勢。在特殊的情況下，還應該放寬對他們的紀律約束和制度管理，甚至采取明面掩蓋、暗中支持的辦法。

　　對有很強能力的人

　　采取多調幾個崗位、單位的辦法，即能夠讓他們發(fā)揮多方面的、更大的作用，又可以調動他們樂于貢獻、多出成績的積極性。對年輕又很有能力的人，則應該給幾個輕便的臺階，讓他們盡快地負起更大責任。如果有可能，我們可以為他們創(chuàng)造條件，讓他們?nèi)ヅe辦新的事業(yè)。江蘇神鷹集團就為一個從駐外使館回來的人辦了一個海外發(fā)展公司，他策動多位德國老板來訪，有6家公司與他們合作辦廠。

　　對被壓住了的能人

　　一個是先把他們調出去，給他們顯示自己本領的機會，也給他們從另外的角度審視自己的空間。等有了成績，被公眾認可，在必要時就可以調回來加以任用。另一個辦法是把壓他們的人調開，讓能人上來。這都根據(jù)具體情況決定。

　　對尚未被認可的能人

　　一是采取逐漸滲透的辦法，讓人們逐漸認識他們的長處和成果。二是給機會顯示其才能，以實績讓人們信服。解放初，國民黨起義將領隱明但擔任解放軍21兵團司令員，毛澤東同志就是讓他去廣西剿匪，以幫助他樹立威信的。三是采取普遍性考察的方式，有意突出他們的業(yè)績，使人們認可。

　　對德上有缺陷的能人

　　可采取這樣幾種辦法：

　　- -任其副職，以正職制約；

　　- -派給他副手，告訴是協(xié)助他工作，同時也要接受他的幫助。即派副職監(jiān)督、幫助。這在形式上是副職監(jiān)督正職，實際上是上級監(jiān)督下級。

    - -派給他能夠監(jiān)督、約束他的工作人員，比如會計、審計、監(jiān)察人員等，在職能權力上約束他。

    - - 派給他素質好的直接下級人員，以此作防御層。應該注意的是，不要用同級的人來制約他，比如用書記來制約廠長，這很容易鬧矛盾。

　　對犯有錯誤的能人

　　一個辦法是調到外單位去，改了還可以再回來。再一個辦法是根據(jù)實際情況降職使用，但仍給實權，是降而不壓，既發(fā)揮作用，又留有后路。

　　對跟自己親近的能人

　　一是調離自己的身邊。讓其顯示自己的才干。好處是，因為和自己的關系好，到底是不是能人還可以再看；是好樣的，別人也會服氣。二是采取外冷內(nèi)熱的辦法嚴格要求，使他們不領導，則是依靠自己，不斷地求得發(fā)展。