阿迪達斯PK彪馬：本是同根生 相煎“利”為先

    在運動市場上，同宗同源的阿迪達斯和彪馬或明或暗，或虛或?qū)嵉膹P殺和對決，從來就沒有停止過。

    在體育運動市場中，阿迪達斯和彪馬不僅僅是競爭對手，他們的創(chuàng)始人還是親兄弟。阿道夫·達斯勒和魯?shù)婪颉み_斯勒分別創(chuàng)建了阿迪達斯和彪馬兩大運動品牌王國，并在20世紀贊助了大批體育明星。從自創(chuàng)立之初至今，這兩大品牌之間一直進行著激烈的商業(yè)戰(zhàn)。

　　作為體育品牌巨頭，多年來，阿迪達斯和彪馬在各自領(lǐng)域精耕細作，競爭的戰(zhàn)火也是越燃越烈，但如今二者在同一領(lǐng)域的收獲卻各不相同。

　　上篇：“情意”糾葛 利字為先

　　都是致力于發(fā)展運動品牌，都是行業(yè)的經(jīng)營佼佼者。他們在不斷碰撞中“競爭”，在長期對抗中“廝殺”，競爭帶來的是反目。在此面前，即便是“兄弟情深”也毫無意義可言。

　　歷史對壘：兄弟變對手

　　魯?shù)婪颉み_斯勒和阿道夫·達斯勒，出生在德國南部的小鎮(zhèn)——黑措根奧拉赫的一個鞋匠家庭。哥哥魯?shù)婪蜿欠Q魯?shù)�，頗具商業(yè)頭腦，喜愛與人狂侃；弟弟阿道夫昵稱阿迪，頭腦敏銳眼光獨到。 

　　1919年，第一次世界大戰(zhàn)后，阿道夫師從父親當了制鞋匠。憑著很高的悟性，阿道夫的手藝很快便超過了父親，生意越做越紅火。生產(chǎn)的擴大、人手的不足讓阿道夫產(chǎn)生了拉哥哥魯?shù)婪蛉牖锏哪铑^。幸運的是，魯?shù)婪虻纳虡I(yè)才智在這里發(fā)揮得淋漓盡致。憑著他的智慧，顧客總是心甘情愿地掏腰包，而且認為買得很值。1924年7月1日，兄弟倆注冊了“達斯勒兄弟運動鞋廠”，攜手打拼天下。

　　“二戰(zhàn)”期間，動蕩不安的環(huán)境讓制鞋廠被迫停產(chǎn)。似乎是受了幸運之神的眷顧，盡管慕尼黑等大城市已被炸成一片廢墟，不過黑措根奧拉赫沒有戰(zhàn)事，達斯勒制鞋廠設(shè)備、廠房保護完好。

　　1945年5月，納粹無條件投降，阿道夫與哥哥魯?shù)婪蛑夭倥f業(yè)，制鞋廠重新開張。但好景不長，1948年冬，兄弟二人在經(jīng)營方面產(chǎn)生嚴重分歧。雖然他們極力想?yún)f(xié)調(diào)，但始終無法解決。次年1月，在意識到矛盾(全球品牌網(wǎng))已經(jīng)無法調(diào)和后，兄弟倆正式分家。哥哥魯?shù)婪驇е�一半財產(chǎn)，和支持他的大部分銷售人員建起新的制鞋廠，而大多數(shù)操作工人則選擇留下來，與阿道夫一起繼續(xù)經(jīng)營原來的鞋廠。1949年8月，阿道夫幾經(jīng)斟酌，“adidas”在當?shù)胤ㄔ赫�式注冊。隨后，魯?shù)婪虻男瑥S取名“puma”。兄弟二人間的生意大戰(zhàn)就此拉開序幕。 

　　競爭是不受時間和空間限制的，半個世紀過去了，直到兄弟二人相繼去世，競爭依舊激烈，他們二人不僅自己老死不相往來，甚至留下遺愿，讓子孫后代繼續(xù)斗下去。阿道夫與魯?shù)婪蛐值艿哪沟胤謩e位于小城黑措根奧拉赫的兩端，身為親兄弟，可墓地卻相隔最遠，可想而知他們之間的仇有多深。而令達斯勒兄弟更沒想到的是，他們之間的競爭竟然能讓黑措根奧拉赫這個人口僅2萬人的小城，分裂成“阿迪達斯”與“彪馬”兩大陣營，小城的文化也因此鉻上深深的爭斗印痕。

　　黑措根奧拉赫也因此得到一個別稱：“彎脖之城”。因為當?shù)厝私挥亚�，必定會彎下脖子看看此人腳上穿的是哪個公司的鞋，倘若不是同一品牌支持者，絕對不會開口說話。乘坐公交車，倘若車上坐的全是“彪馬”派，那么“阿迪”族只好硬著頭皮等下一趟車。現(xiàn)實對抗：實力先行

　　德魯克認為大多數(shù)競爭，特別是同一行業(yè)的競爭，都是有意識、有目的地尋找競爭機遇的結(jié)果，而機遇只存在于為數(shù)不多的幾種情形中。

　　阿迪達斯和彪馬的爭斗，也直接表現(xiàn)在它們各自公司的“競爭機遇”層面上。嚴謹?shù)陌⒌线_斯使用“狙擊營銷”方式，推廣自己的品牌，而活躍的彪馬則使用游擊隊般的市場策略，在最吸引眼球的國際體育盛會中打擦邊球。

　　在國際奧委會中，特別是國際足聯(lián)的頂級商業(yè)伙伴中，阿迪達斯一直在市場上占據(jù)主導(dǎo)地位，彪馬根本無法涉足。有這兩大國際體育管理機構(gòu)在手，國際體育用品市場便出現(xiàn)了這種奇怪的老大打游擊，老二穩(wěn)做官方代表的局面。為了向阿迪達斯發(fā)起沖鋒，彪馬曾向日韓世界杯投入了1億歐元。相比之下，阿迪達斯投入的4000萬歐元就少得可憐。而在去年上演的德國世界杯，有6支球隊身披阿迪達斯的著名的“三葉草”商標出現(xiàn)在賽場上。與此同時，彪馬也與8支球隊簽訂了贊助合同。

　　作為國際足聯(lián)的合作伙伴，阿迪達斯把他們的傳統(tǒng)優(yōu)勢發(fā)揮的可謂“說一不二”。以德國世界杯為例，同樣作為德國的頂級品牌，但各大電視臺就是在世界杯期間將只播放阿迪達斯的廣告，而罕見彪馬的廣告牌出現(xiàn)。同時，阿迪達斯還在柏林建立了一個微縮的奧林匹克球場，可容納10000名球迷通過大屏幕觀看比賽；在全球范圍內(nèi)組織+10青少年足球挑戰(zhàn)賽活動；它們的廣告牌出現(xiàn)在xbox平臺上的足球游戲中；它們還在美國的各個級別足球比賽現(xiàn)場為球迷提供球鞋測試、試穿、足球游戲等全方位的體驗。相比而言，彪馬在這方面就難以和阿迪達斯抗衡了。

　　在中國市場，兩家的競爭相當激烈。對阿迪達斯和彪馬公司來說，以2008年北京奧運會為契機擴大中國市場影響力，特別是影響力最大的足球運動上加大投入是必須的。這樣的競爭，讓兩家公司都在意料之外、情理之中選擇了中超聯(lián)賽。不過，由于阿迪達斯從上世紀80年代就和中國足協(xié)建立起了合作關(guān)系，常年都是各級男女國家隊的裝備商，所以彪馬在“中國之隊”這一項目的競爭上相形見絀。對彪馬公司來說，要利用中國足球確保和擴大在中國市場的地位，就只有以聯(lián)賽為突破口。兩年前，彪馬其實就看中了中國足球市場的廣闊前景。在2005年，它們曾一度提出競爭“中國之隊”的裝備商，雖然最終沒有成功，但還是讓阿迪達斯付出了巨大代價才保住了裝備商的地位。而通過這樣的競爭，彪馬也從普通贊助商晉級為主贊助商，在中國運動品牌市場的地位也明顯提升。中篇：品牌營銷 各顯神通

　　彪馬擁有的是以客戶為導(dǎo)向的營銷和產(chǎn)品，而阿迪達斯現(xiàn)在面臨銷售滑坡，彪馬正好利用這個領(lǐng)先優(yōu)勢加大資金投入。因為消費者期望值很高，再加上它雄厚的財力和能力，這個市場前途就會無量。相反，彪馬正處在企業(yè)的第二個生命周期，它也正在為提升市場份額而打拼。

　　一項調(diào)查顯示超過50％的運動員和普通消費者認為阿迪達斯和彪馬在過去的兩年里變得更時尚、更有現(xiàn)代感、更平民化和更年輕了。但品牌的創(chuàng)新更為重要，如果每個企業(yè)觀念太偏執(zhí)，任何超越常規(guī)的事情都不能做，那么要突破就很難了。無論是今天的阿迪達斯，還是明天的彪馬，它們都有突破常規(guī)的勇氣，而這也是老品牌能夠超越自我完成蛻變的核心。品牌改變著我們的生活方式，也帶來許多成功路上必須的經(jīng)驗和借鑒。

　　阿迪達斯：保持領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài) 

　　阿迪達斯的市場營銷戰(zhàn)略并沒有多少標新立異，在很多方面它還是沿襲了自己半個世紀來樹立起來的成功典范：堅持技術(shù)領(lǐng)先、低成本擴張、獨特企業(yè)形象識別系統(tǒng)、利用國際大賽及大牌明星的廣告效應(yīng)、產(chǎn)品多樣化等。也就是這一系列的堅持使自己始終保持著領(lǐng)先地位。

　　從1980年起，阿迪就從一家產(chǎn)品導(dǎo)向的公司逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌鰹閷?dǎo)向的公司。它實行積極進取的市場活動，簽約頂級運動員，并創(chuàng)造了“impossible is nothing ”這一口號并將它的運動鞋定位于具有創(chuàng)新技術(shù)、高價位的高品質(zhì)產(chǎn)品。憑借豐富的產(chǎn)品類型以及杰出的設(shè)計，2000年占據(jù)了超過39%的全球運動鞋市場，幾乎是彪馬市場份額的兩倍。 

　　作為阿迪的核心競爭力之一，市場營銷不僅是做廣告，更多的是通過什么樣的策略吸引并留住顧客。阿迪達斯營銷團隊采用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀90年代以后，阿迪達斯投入大量資金，聘請成功、富有魅力的知名運動員為產(chǎn)品代言。比如大衛(wèi)·貝克漢姆。阿迪達斯一直在用像小貝這樣的“帥哥級”專業(yè)運動員擔當形像代言人，以吸引男性和女性顧客。而現(xiàn)在，其代言人又有了新的目標——街頭籃球。特別是，阿迪公司專門為健身街頭籃球等有氧運動的女性愛好者專門設(shè)計了鞋和性感的運動服。

　　態(tài)度的轉(zhuǎn)變正幫助阿迪達斯從女性運動市場獲得更多的份額，女性運動產(chǎn)品的銷售正在迅速超越男性運動產(chǎn)品。從2002年到2006年，阿迪達斯女裝及女鞋的銷售額占阿迪達斯品牌總銷售額的20%。女性運動服裝的銷售額增長了9%，至174億美元；而同期男性運動服裝的銷售額卻下降了11%，至134億美元。

　　市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化做出快速反應(yīng)，正是保持阿迪達斯在市場上核心競爭力的法寶。

　　誠然，當一個企業(yè)發(fā)展暫時找不到新的組合就隨行就行借鑒它人。阿迪達斯毫不諱言在企業(yè)發(fā)展過程中對其他品牌的學習與仿效。嚴謹?shù)陌⒌线_斯會把其他品牌的操作方法大大方方的搬過來套用，也就是名正言順的走了一條捷徑，使公司獲得了飛速的發(fā)展。不過，阿迪達斯并沒有在產(chǎn)品的設(shè)計本身追隨別人，阿迪達斯自信其自主研發(fā)設(shè)計的產(chǎn)品是值得其他品牌所不具備的。成功的模仿不是簡單的盲從，可模仿的只是成功的政策、標準和措施。阿迪達斯在模仿過程中，確立了自己的個性和風格。借助有效的模仿，建立起對新的市場機會保持警覺的管理機構(gòu)。盡管模仿不必非要創(chuàng)新和耗費大量資源，但有效的模仿如果能導(dǎo)致自身成功那模仿別人又有何錯誤呢？

　　彪馬：從追隨者到挑戰(zhàn)者

　　營銷宣傳對彪馬來說其實并沒有什么新鮮手段，不過它還是有自己的一定特色。早期的彪馬廣告作品主要側(cè)重宣傳產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢，因為當時品牌定位在正式競技體育選手市場上。當然一些休閑跑步者及體育鍛煉的人也購買彪馬鞋，一為穿著舒適，也是因為彪馬宣傳：誰擁有彪馬，誰就懂得體育!這對消費者有一定的影響。但這段時期的彪馬廣告稱不上是真正意義上的溝通，彪馬的溝通廣告是在其“廣告變法”中產(chǎn)生出來的。

　　上世紀80年代，彪馬產(chǎn)品開始從田徑場和體育館進入尋常百姓家。彪馬公司必須在不失去正規(guī)體育傳統(tǒng)市場情況下，盡力擴大其廣告的吸引力，為此彪馬必須像Levi’s牛仔品牌一樣，成為青年文化的組成部分和身份象征。彪馬公司在兩個完全不同的市場作戰(zhàn)，它面臨的難題是在適應(yīng)流行意識和宣傳體育成就上如何獲得平衡與一致，彪馬公司開始重新思考其廣告策略了。

　　1986年的一則宣傳彪馬充氣鞋墊的廣告是真正的突破，在廣告片中彪馬公司采用一個嶄新的創(chuàng)意，不是采用一味宣傳產(chǎn)品技術(shù)性能和優(yōu)勢的慣常手法，而是由代表和象征嬉皮士的甲殼蟲樂隊演奏的著名歌曲《革命》，在反叛圖新的節(jié)奏、旋律中，一群穿戴耐克產(chǎn)品的年輕人正如癡如醉地進行健身鍛煉……這則廣告準確地迎合了剛剛出現(xiàn)的健身運動的變革之風和時代新潮，讓感覺耳目一新。彪馬公司原先一直采用雜志作為主要廣告媒體，向競技選手們傳遞產(chǎn)品的信息，但自此以后，電視廣告成為彪馬的主要“發(fā)言人”，這一舉措使得彪馬廣告更能適應(yīng)其產(chǎn)品市場的新發(fā)展。

　　廣告變法為其贏得了市場和消費者，但更重要的是彪馬公司在變革中，逐漸掌握了廣告溝通藝術(shù)，形成自己獨特的廣告思想和策略——須致力于溝通，而不是銷售訴求。這一策略與大多數(shù)運動公司的廣告策略是根本不同的，但正是這一獨特的策略和作法，使得彪馬公司在市場招展中不斷成功，迅速成長。 

　　其實，彪馬公司至創(chuàng)立至今，就生產(chǎn)各式各樣的高品質(zhì)的運動鞋，并在20世紀60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運動鞋供應(yīng)商。但是進入70年代，彪馬沒有意識到服裝市場的深度變化，且一味生產(chǎn)著舊有的品牌，這從而給彪馬的發(fā)展帶來了阻力。

　　不過，從彪馬的生產(chǎn)渠道講，它是第一家發(fā)起生產(chǎn)外包的鞋類公司。它們的生產(chǎn)公司分布于中國、越南以及拉丁美洲。它們的供應(yīng)鏈利用3種不同的供應(yīng)商類型，包括承包商、下級承包商和本地原料公司。外包策略對團體的成功至關(guān)重要，并被整個領(lǐng)域仿效。這種策略可以轉(zhuǎn)移風險，降低勞動力成本并可將主要精力集中到彪馬的核心策略——市場營銷和研發(fā)上。憑借此，彪馬勉強支撐著這個龐大的服裝帝國。

　　1997年的時候，彪馬收購了所羅門公司，組建成為世界領(lǐng)先的體育用品集團公司之一，這兩家公司在產(chǎn)品和地域協(xié)調(diào)上互為補充。所羅門公司原來在北美和日本表現(xiàn)就特別強勁，這對彪馬提高在美國的市場份額很有幫助。彪馬在重新獲得了市場份額之后，也緊隨耐克、阿迪達斯之后，穩(wěn)居第三的市場位置。重組后的彪馬在90年代末期出現(xiàn)復(fù)蘇跡象，他們采取了和阿迪達斯同樣的巨星代言市場策略后，由于其品牌根基深厚，彪馬逐漸在遠東和阿迪達斯分庭抗禮。

　　復(fù)蘇的彪馬建立了一個全新的技術(shù)創(chuàng)新團隊，每年至少投放一個大的創(chuàng)新。2003年，彪馬建立了“大眾定制”系統(tǒng)，可以根據(jù)顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設(shè)計特別的鞋，領(lǐng)先者的優(yōu)勢使彪馬在這一領(lǐng)域處于第一位。在研發(fā)方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導(dǎo)向的營銷策略。因此，當阿迪達斯的營銷和研發(fā)隊伍更多關(guān)注北美消費者的需求時，彪馬主動開始塑造自己的市場區(qū)隔。

　　行業(yè)領(lǐng)先者往往會出現(xiàn)自滿情緒，即在迅速增加的需求面前得意忘形，麻痹大意。在此期間，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的銷售額會有大幅的增長，這種增長掩蓋了其日益衰落的市場地位。因為此時競爭對手們正積極進攻行業(yè)的領(lǐng)先者，在“損人利己”的情況下逐步提高自己的地位。實際上，作為一個德國的體育運動品牌，歐洲人喜歡的產(chǎn)品不一定符合其他國家人的胃口，有些人更強調(diào)個人化，彪馬于是有意招納和培養(yǎng)那些真正了解并且能夠預(yù)測這個充滿活力的市場的人才，并希望借此能夠力壓阿迪達斯與市場之下。

　　下篇：未來競爭 勝算幾何

　　一個企業(yè)要迅速改變它的路線很難，但是如果想在競爭中生存，除了時刻關(guān)注對手的“一舉一動”外，其隨行就市的路線也必須與時俱進。比如，在中國兩巨頭或明或暗，或虛或?qū)�，同宗同源的阿迪達斯和彪馬的廝殺和對決，就從來就沒有停止過。它們在價格、布點和競爭策略上，極為貼近。兩大企業(yè)制定的優(yōu)惠政策、門店設(shè)計方案以及利潤模式基本相似。阿迪達斯經(jīng)銷的所有產(chǎn)品，都是深圳、東莞、江蘇等地的中小規(guī)模企業(yè)。另外，越南、泰國、馬來西亞等也有密密麻麻的工廠，為其度身打造，這與彪馬的工廠布局幾乎完全一致。

　　所不同的是，阿迪達斯的變化在于，它將把其公司——阿迪達斯(蘇州)有限公司保留，再成立一家阿迪達斯(中國)有限公司。與阿迪達斯的投資模式幾乎一致，彪馬素來就沒有中國公司，而是一直以彪馬體育用品有限公司行走在江湖中。這樣的管理模式，與大多數(shù)的跨國企業(yè)并不相同。彪馬的未來訂貨項目幫助公司迅速地成長。阿迪達斯也與它的零售商一起實施類似的訂貨系統(tǒng)來模仿這一戰(zhàn)略。

　　到底是誰模仿誰，業(yè)界幾乎沒有對此進行過深究。盡管如此，彪馬在中國的每年營業(yè)收入的增長率大約在30%以上，去年的銷售額約為14億人民幣左右。而阿迪達斯的銷售業(yè)績，較前者略高1億至2億元人民幣左右。兩家公司在中國的市場份額幾乎不相上下。因此，彪馬在全球市場上經(jīng)營是非常有挑戰(zhàn)性的，但消費者很可能會傾向于本國產(chǎn)品而不是進口貨。相比之下，阿迪達斯在管理實踐、組織架構(gòu)、公司治理以及本土資本市場的掌控方面都有優(yōu)勢。如果它們在白熱化的本土競爭當中都能生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。

　　其實，在某種程度上，消費者的態(tài)度決定了企業(yè)未來的興衰。消費者除了購買產(chǎn)品，也購買企業(yè)的服務(wù)，消費者對產(chǎn)品和服務(wù)越滿意，購買率就越高，企業(yè)就會興旺發(fā)達。反之，企業(yè)就會衰退。就像阿迪達斯和彪馬，因為阿迪達斯與全球體育運動及體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的關(guān)系淵源甚深，與彪馬一樣在全球消費者及體育運動領(lǐng)域均擁有著刻骨銘心的品牌印象，都是體育運動發(fā)展的兩大精神信仰。是哥哥打贏弟弟，還是弟弟戰(zhàn)勝哥哥，只有消費者說了算。阿迪達斯和彪馬之間的競爭更像一場馬拉松賽，彼此之間始終存在一種相互的追逐，最終要在追逐中獲勝，與消費者時刻親密接觸是必不可少的。