安踏之道　一個晉江鞋業(yè)的傳奇

    運動鞋市場自2001年起連續(xù)六年銷量第一

　　2007年7月在香港成功上市，募集約31億港元

　　國內(nèi)外5000余家的專賣店

　　行業(yè)內(nèi)第一個中國馳名商標(biāo)

　　第17屆“中國十大杰出青年”

　　中國第一，世界前十——振奮而又充滿斗志的宣言

　　安踏已經(jīng)成為晉江鞋業(yè)的一個傳奇，一個光芒四射的品牌

　　——題記

　　要講解安踏，必須把時光倒帶回到20年前。

　　大約在1987年，一個陳埭少年說服父親并接過1萬元錢，用這筆錢換成600雙鞋，只身到北京推銷賣鞋，開始了安踏的傳奇。其時少年才17歲，初中畢業(yè)。1994年他帶著北京賺到的20萬元回到晉江。他就是安踏總裁丁志忠。筆者一直固執(zhí)地認(rèn)為，丁志忠只身在北京大致7年推銷賣鞋的“艱難”經(jīng)歷——主動營銷的超前觀念與此次商業(yè)活動成功——折射出他所具備的商業(yè)才華，奠定了事業(yè)的基石，并預(yù)示安踏輝煌的今天。

　　筆者在思索，用怎樣的描述，可以簡潔勾勒出安踏這個宏偉的商業(yè)傳奇。

　　1998葉雙全，1999孔令輝，2002葉齊，2007倪忠森……

　　葉雙全，安踏第一個成功的職業(yè)經(jīng)理人，向丁介紹耐克等國外品牌明星代言的做法并帶來樸實有效的品牌營銷理念，更為關(guān)鍵的是“鼓動”其開創(chuàng)性地采用“體育明星+央視”，一舉成功，并深刻影響到安踏的家族管理體系；孔令輝，中國杰出乒乓球運動員，也就是“體育明星+央視”里的體育明星，99年開始代言安踏，并在2000年悉尼奧運會取得優(yōu)異成績，伴隨其奧運會冠軍的光環(huán)與強(qiáng)勢媒體的廣告投放，一個品牌制造成功；葉齊，原李寧公司資深經(jīng)理人，幫助安踏往服裝業(yè)延伸并引入專賣店概念，延長了銷售旺季，提升單店銷售總量，讓服裝成為運動鞋之外一個極其可觀的利潤來源——據(jù)一位安踏前高管介紹，2006年安踏突破兩個“千萬”：運動鞋銷售1000萬雙，運動服裝銷售1000萬件；倪忠森，IPO操盤手，原恒安集團(tuán)財務(wù)總經(jīng)理，在其操作與指導(dǎo)下，安踏于2007年成功在港上市。

　　……

　　筆者幾次經(jīng)過安踏（中國）有限公司，都會不由自主地把十幾秒的時間都用在注視這家公司上，常常在思索，是什么讓這家公司在短短十幾年里那么成功，取得如此輝煌？

　　品牌之道

　　講述安踏的成功，似乎誰也繞不開孔令輝代言安踏這個事件。

　　98年體育界人士王奇征向丁推薦孔令輝，兩人相談甚歡，代言事務(wù)很快達(dá)成。從99年起每年80萬超值簽下孔令輝之后，丁很自然想到要到央視做廣告，意外的是得到一片股東的反對聲。從后來的資料，得知這一年安踏為CCTV-5支付廣告費300萬元，而當(dāng)年安踏的利潤不過400萬，另外一種說法是半年里的廣告預(yù)算已經(jīng)占到利潤5/6。概括地說就是，這樣的投資行為具有很大的“豪賭”成分。丁志忠堅持自己的決定，并愿意負(fù)責(zé)——如果決策失誤，當(dāng)年的股東分紅就分文不取。

　　一舉成名。

　　額外的驚喜是孔令輝在2000年悉尼奧運會上的表現(xiàn)如日中天。

　　安踏獲得了第一次起飛。

　　其實這次的“豪賭”決策風(fēng)險并不是非常大：其一，這畢竟是行業(yè)內(nèi)第一次聘請體育巨星代言，容易獲得關(guān)注，也就是“首位效應(yīng)”；其二，花大價錢在中國最強(qiáng)勢的央視投放廣告，對品牌高度與影響力的塑造是非常有效的。哪怕是九年之后今天，想要成為強(qiáng)勢品牌還是必須依靠央視，而央視每年的黃金廣告資源招標(biāo)會又何嘗不是場場爭奪白熱化，標(biāo)王屢創(chuàng)新高？或許“風(fēng)險”在于孔令輝當(dāng)時是成名的世界冠軍，關(guān)鍵是能否再創(chuàng)佳績。

　　幸運的是，孔令輝做到了。

　　世人談?wù)摪蔡さ某晒ι踔敛糠譅I銷、品牌專家、學(xué)者，都只認(rèn)為安踏就這樣成功了，僅僅看到了這次的成功。這種看法顯得浮淺，其實這只是安踏傳奇的起點。

　　如果說孔令輝代言安踏取得成功帶有一定偶然性的話，那么因此受益的安踏卻扎扎實實做起塑造、傳播“專業(yè)體育”的品牌形象，開始深度的體育營銷。在這種扎實的實踐與探索的過程中，安踏走上了從機(jī)會驅(qū)動到戰(zhàn)略驅(qū)動的發(fā)展之路。

　　孔令輝之后，NBA著名球星巴特爾、國家女排隊長馮坤、世界乒乓球冠軍王皓、CBA球員王博，先后為安踏代言，強(qiáng)大的體壇明星陣容很好地塑造安踏“專業(yè)體育”的品牌形象。

　　2002年，安踏與中國大學(xué)生籃球聯(lián)賽結(jié)盟，2003年7月，安踏宣布2004－2006年全面贊助全國男、女子排球聯(lián)賽的比賽運動裝備；2004年10月，安踏斥巨資連續(xù)三年贊助中國籃球職業(yè)聯(lián)賽，成為CBA職業(yè)聯(lián)賽運動裝備唯一指定合作伙伴；2005 年2月，獨家巨資贊助中國乒乓球俱樂部超級聯(lián)賽2005－2008年連續(xù)四個賽季的唯一指定運動裝備，將進(jìn)一步推動中國乒乓球事業(yè)的發(fā)展。據(jù)報到，安踏十幾年來投入到賽事贊助、推廣的費用累計超過了3.5億元。

　　……

　　再加上安踏在央視體育頻道的常規(guī)廣告投放，重要賽事舉辦期間重點投放，營銷活動如奧運助威團(tuán)等，及品牌重塑“永不止步”專題廣告的巨額投入等等，通過這些扎實的、卓越的品牌塑造與傳播，造就了安踏的強(qiáng)勢地位，“專業(yè)體育”形象深入消費者的心智。

　　或許這才是安踏品牌成功之根源，而這種成功，所需的資金投入是相當(dāng)驚人的，并不是一般的公司所能承受。而安踏的成功之舉是讓品牌與中國體育事業(yè)共成長，品牌在支持中國體育事業(yè)中受益，得到成長，把成長得到的相當(dāng)部分利潤再支持中國體育事業(yè)，達(dá)到良性循環(huán)，共生、共榮。
渠道之道

　　丁志忠在北京街頭琢磨著別人的鞋不僅好賣且價格不菲，原因在于有個“牌子”，于是他決定也要創(chuàng)立一個品牌。帶著賺到的錢，丁回到晉江，創(chuàng)辦起安踏，力主進(jìn)軍國內(nèi)市場并主管銷售。

　　1992年丁志忠已經(jīng)在考慮分級經(jīng)營的加盟模式，開始在部分省級市場試驗并獲初步成功，比如山西，一年里代理商的銷售數(shù)量是丁要求的6倍。隨后丁志忠開始采用這種方式大力拓展分銷渠道，據(jù)悉到1998年底，安踏在全國已經(jīng)建立起了近2000個專營點。

　　99年安踏開始了大規(guī)模、持續(xù)的廣告投放，快速拉動終端銷售，并刺激其它的代理商或經(jīng)銷商加盟安踏，啟動了安踏下一輪終端網(wǎng)點的高速擴(kuò)張。

　　安踏總裁助理葉雙全在“首屆工商領(lǐng)袖企業(yè)高峰論壇”（中國商業(yè)聯(lián)合會主辦）發(fā)表了精彩的《品牌的發(fā)展和渠道建設(shè)》的演講，可以得知，安踏取得喜人成就的另外一個關(guān)鍵因素在于渠道建設(shè)。從2001年開始，“經(jīng)過3年左右的努力，安踏公司基本形成了覆蓋全國市（縣）級城市以上的專賣網(wǎng)絡(luò)，也基本上我們達(dá)到了在我們的行業(yè)里最大覆蓋率的專賣覆蓋”。而自99年起，安踏已經(jīng)開始逐步深度介入體育營銷，品牌形象逐漸清晰并受到消費者的認(rèn)可，在數(shù)量龐大且密布的終端專賣網(wǎng)點的有力支持下，銷售額扶搖直上。2001年到2006年，安踏銷售額由1億元激增到12.5億元。

　　終端網(wǎng)點對于品牌的貢獻(xiàn)并不只體現(xiàn)在重要的實現(xiàn)銷售上，它對于品牌形象的傳播與知名度提升也起了非常大的作用。全國分布的數(shù)千個網(wǎng)點的終端形象，每天都在傳播著安踏這個品牌，每個網(wǎng)點，就是一個“廣告牌”。

　　深度介入體育營銷與卓越的品牌管理的品牌之道并不是安踏成功的唯一因素，在看到安踏因品牌建設(shè)而取得輝煌的時候，我們更應(yīng)當(dāng)看到背后渠道終端所起的重要作用。那么安踏對終端引入規(guī)范體系，并從2003年開始對終端進(jìn)行管理與提升，改變行業(yè)放任自由的“慣例”就在意料之中。

　　資本運作之道

　　筆者認(rèn)為，并不只是并購或?qū)ν馔顿Y等屬于資本運作的范疇，能通過外界的有效資本（資源）的運用，也稱之為資本運作。當(dāng)然有很多學(xué)者把對外界資源的運作，定義為資源整合或虛擬經(jīng)營。

　　從92年開始操作分級經(jīng)營的加盟模式，這比休閑服飾行業(yè)的另一位領(lǐng)導(dǎo)者并以虛擬經(jīng)營著稱的94年起家的美特斯·邦威還要早。通過這種模式，可以迅速借用加盟商的力量快速拓展零售終端，并且經(jīng)銷商非常了解當(dāng)?shù)氐氖袌�。比如說山西代理商，當(dāng)年丁志忠要求他投入300萬，代理商同意了，這“等于”安踏在山西投入了300萬開拓了零售網(wǎng)點，對銷售的貢獻(xiàn)不言而喻。

　　隨著廣告、渠道的逐步推進(jìn)，安踏的銷售額扶搖直上，它自身的工廠的產(chǎn)能并無法完全滿足銷量需求，安踏并非一味地從事廠房建筑、生產(chǎn)設(shè)備等需要巨額資金的全球品牌網(wǎng)工廠投入，開始通過生產(chǎn)外包的方式，迅速提升產(chǎn)能，以滿足市場高速增加的需求。安踏陸續(xù)在全國與十幾家OEM工廠合作，其中裕元工業(yè)在業(yè)內(nèi)非常有名，委托其代工的多是國際品牌，這家公司的母公司寶成國際在世界著名品牌運動鞋代工業(yè)務(wù)的全球市場份額達(dá)到15%。

　　安踏“正宗”的最大的資本運作就是2007年7月成功在香港上市，募集到了30多億的巨資。通過巨額資金的募集：設(shè)立龐大的品牌推廣和營銷預(yù)算，繼續(xù)提升安踏品牌；繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)能力，力求將自我產(chǎn)能維持在銷售規(guī)模的50%左右；以及擴(kuò)大渠道覆蓋面，加強(qiáng)渠道控制力等。上市的優(yōu)勢還有很多，比如多了幾分與國際巨頭諸如NIKE、ADIDAS、PUMA等抗衡的機(jī)會，也快速縮小與國內(nèi)第一品牌李寧的差距。另外上市對于安踏公司在規(guī)范化的公司治理與吸引人才，及消除家族管理弊端等方面也存在諸多好處。從某種意義上可以得出結(jié)論，企業(yè)由社會擁有比家族持有，更能長遠(yuǎn)。

　　管理之道

　　關(guān)于安踏管理方面，筆者知悉三個故事片斷，頗讓人深思。

　　片斷一：

　　一位業(yè)務(wù)主管向丁志忠匯報一個情況：美國客戶因為接收了一批發(fā)生了號碼錯誤的產(chǎn)品，索賠3萬美元。這位主管詢問其處理方案。丁說：“你不要問我該怎么辦！你自己來決定該不該賠，并且查出誰應(yīng)該為這起錯誤負(fù)責(zé)。”這位主管只好退出辦公室。

　　片斷二：

　　1998年10月，安踏一批價值100萬的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題。丁最終痛苦地決定把這批集中在辦公樓前的存在質(zhì)量問題的產(chǎn)品，全部銷毀，他帶頭拿起了一雙鞋，放進(jìn)了絞碎機(jī)，有的員工當(dāng)場就落淚了。丁堅定的理由是，人心中的責(zé)任墻一旦破了洞，就不是那么容易修復(fù)的。

　　片斷三：

　　有一次安踏沒能及時向一位經(jīng)銷商交付一批產(chǎn)品，按照合同要賠償，經(jīng)銷商沒有提出賠償要求。后來，丁知道以后主動提出賠償300萬。

　　第一個是授權(quán)，第二個是品質(zhì)管理，是責(zé)任，第三個是信用。

　　事實上大約從2005年開始，安踏每個事業(yè)部的總監(jiān)均獲得授權(quán)，不必事事向丁請示匯報。有效的授權(quán)既能最大限度發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的才干又能產(chǎn)生凝聚力，而也只有崗位上的人最清楚所面對的具體事務(wù)要如何處理。另外，作為企業(yè)的領(lǐng)袖也才能從紛繁且瑣碎的日常事務(wù)中脫離出來，把更多的精力投入到企業(yè)的發(fā)展方向與戰(zhàn)略中來。

　　當(dāng)品牌經(jīng)營、終端決勝這些口號喊得響徹天空的時候，很多經(jīng)營管理者忽視了品牌最根本的載體——產(chǎn)品；在追求快速擴(kuò)張，迅速提高產(chǎn)能的時候，最容易忽視的也是產(chǎn)品質(zhì)量。而當(dāng)有一天，如果消費者所購買的產(chǎn)品因為質(zhì)量問題遭受損失的時候，無論你品牌如何個性鮮明與強(qiáng)勢，無論終端形象如何讓消費者享受購物樂趣與注重同顧客的溝通，無論導(dǎo)購如何盡心盡力地為顧客提供優(yōu)良服務(wù)，將此作為工作的習(xí)慣與樂趣，作為公司每一名員工的價值觀和行動指南，都無法再挽留住消費者的心。產(chǎn)品是根，質(zhì)量是企業(yè)的生命。

　　對于未能及時交付產(chǎn)品的巨額賠償，賠償金是公司埋單的，相關(guān)責(zé)任人受到了批評。這種動真格的做法，會讓下屬真實、強(qiáng)烈感受到發(fā)生錯誤會產(chǎn)生損失，他們就知道，這種錯誤不能再犯。另一個方面是，對于經(jīng)銷商的信用。公司絕對不會因為什么原因而不守信，雖然安踏做大了，強(qiáng)勢了，談判地位不同了。

　　安踏緊跟行業(yè)國際品牌的步伐并發(fā)出挑戰(zhàn)，它是否有機(jī)會超越它們？有可能，不是因為一切皆有可能，而是安踏在永不止步。

　　原文發(fā)表于《現(xiàn)代企業(yè)文化》2008年6月號

　　原標(biāo)題《安踏“四道”管理之道》

　　嚴(yán)正聲明：

　　近來陸續(xù)有若干雜志、報刊在未與本人取得聯(lián)系的情況下，擅自發(fā)表本人作品，甚至發(fā)表之后也不與本人取得聯(lián)系，處理相關(guān)事宜。這種做法已經(jīng)嚴(yán)重違反國家法律并侵犯作者的權(quán)益，筆者呼吁這些期刊停止類似活動。筆者保留向中國期刊協(xié)會投訴的可能，并保留相應(yīng)的法律權(quán)利。

　　陳士信先生，品牌觀察者。 

　　對品牌經(jīng)營戰(zhàn)略、品牌定位、策劃與競爭策略、傳播有獨到之見解，尤其關(guān)注體育用品行業(yè)，關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、策略，企業(yè)經(jīng)營管理。不少作品見諸于《中國民航報》、《中國品牌與防偽》、《中國市場》、《理財》、《現(xiàn)代企業(yè)文化》等雜志、報刊及MSN商業(yè)頻道、騰訊財經(jīng)、中國服裝網(wǎng)、慧聰網(wǎng)、中國廣告網(wǎng)、中金在線、鳳凰網(wǎng)、全球品牌網(wǎng)等知名網(wǎng)站。

　　全球品牌網(wǎng)專欄作家。

　　電郵：

　　我的博客：