李寧：冠軍的心

　　連載6：中國剛剛起步的市場蘊涵著太多的機會，一些中國公司一度紛紛開始多元化，李寧公司也難以抵擋眾多的機會誘惑，誤入多元化陷阱。

    “李寧”當時提出一個口號：“生命在于運動，運動離不開李寧牌�！笔袌錾线�出現(xiàn)了李寧牌的健身器械。更為奇怪的是，市場開始出現(xiàn)了李寧牌的西服、襯衫、皮衣、文具，甚至還有李寧牌的化妝品。結果，“李寧”的戰(zhàn)線過長，不能兼顧，利潤反而下滑。

　　自己的主業(yè)，“李寧”運動服、鞋類，卻缺乏足夠的經(jīng)營想法�！袄顚帯比狈�體育營銷的新點子，而他們能夠從其他諸如咨詢公司等機構得到的支持少之又少。他們的“支持”反而來自自己的對手——耐克，這至少是一個可以學習的對手，“李寧”曾經(jīng)向耐克學習如何選擇廣告公司和設計廣告詞。但是，在當時的中國市場，這樣的學習機會仍然顯得太少了。

　　在感知市場潮流方面，顯然，“李寧”沒有能夠對市場變化做出迅速的反應，事實上，他們幾乎完全沒有反應。李寧公司開始表現(xiàn)出一家快速發(fā)展的公司的自滿，不能敏銳地抓住他們一度控制的這個市場的基本變化。在這一年，國美正式開業(yè)，國內(nèi)各地都在進行香港回歸的慶祝演出，年輕人的偶像變成了剛剛由王靖雯改名為王菲的歌手和當年的世界足球先生羅納爾多，年輕人更希望運動鞋和服裝顯得更為時尚。

　　生產(chǎn)有問題、結構散亂、分銷不力、缺少廣告投放、資金不足……所有這些問題都死死地拖住了“李寧”的衣角。這個品牌如今仍然在消費者心中有著不可替代的地位，但它卻不能繼續(xù)快速增長了，相反，它開始滑向谷底。

　　不要怪李寧

    這些厄運的來臨，并不能簡單地歸結為李寧的管理不力。

　　當時中國市場寬廣的機會，決定了大部分企業(yè)在發(fā)展中奉行機會戰(zhàn)略。1990年成立的李寧公司趕上了這個好時機，不僅沒有知名品牌把持體育用品市場，市場上現(xiàn)有產(chǎn)品的質量和功能也不再能滿足逐漸富裕起來的消費者，他們追求各種更好的東西。所以，“李寧”的出現(xiàn)恰好填補了這一空白。

　　那時，李寧公司與大部分中國民營企業(yè)一樣，有一個好的機制，有初步發(fā)展的資金，有李寧的關系積累下來的銷售渠道，還有人才和他們的充沛精力。幾個根本的問題解決后，企業(yè)開始發(fā)展了。而且，很快地，李寧公司在體育用品市場發(fā)展得非常不錯。

　　里斯和特勞特在《營銷革命》一書中說：“在經(jīng)濟高速增長的年代，日本公司通過生產(chǎn)與競爭對手同類的產(chǎn)品而繁榮起來，僅僅是因為產(chǎn)品質量更好，價格更便宜一些。”“李寧”當時面臨的情況與此類似，同樣為市場機會所驅使，致力于生產(chǎn)更多的產(chǎn)品提供給市場，而并不知道自己的產(chǎn)品真正流向何方。

　　機會帶來的企業(yè)高速成長，讓李寧公司根本顧及不到這些管理問題的細節(jié)。所以，“戰(zhàn)略”“營銷”“品牌”等這些在21世紀中國企業(yè)發(fā)展中所必須涉及的字眼兒，那時根本就無從提起，更沒有人能理解其內(nèi)涵。企業(yè)著實不用因為機會主義而感到羞愧，無法跨越的機會主義契機成就了“李寧”和大多數(shù)企業(yè)最初的發(fā)展。

　　1995年，李寧公司進行了一次組織結構調整，組建了李寧體育用品集團，并且在同年舉辦的中國體育用品博覽會上，“李寧”占參展商成交總額的一半以上。這一戰(zhàn)術上的舉動奠定了李寧公司在中國體育用品行業(yè)的領導者地位。但是很遺憾，李寧公司并沒有在這個時候通過戰(zhàn)術上的成功，聚集自己的資源，導入并且確立向體育用品市場發(fā)展的專業(yè)化戰(zhàn)略定位。

　　不過，今天看來，在1995年的中國市場，中國企業(yè)整體的集群環(huán)境以及整體的管理能力，決定了李寧公司不可能超越當時的環(huán)境，從戰(zhàn)術動作中提出發(fā)展戰(zhàn)略。本來李寧公司也許可以像今天的聯(lián)想、TCL等國內(nèi)知名公司一樣，成長為中國的一個知名大型公司。但戰(zhàn)略的失誤，使得李寧公司之后并沒有取得飛躍性的發(fā)展�！皺C會戰(zhàn)略”仍舊主導著李寧公司的發(fā)展。

　　實際上，企業(yè)的發(fā)展過程，就如同計算機的長期高效運作會積累更多系統(tǒng)碎片，讓計算機變得反應漸漸遲緩一樣，在企業(yè)正常發(fā)展的時候，這些問題還在暗處，假如市場環(huán)境沒有發(fā)生大的改變，李寧公司會繼續(xù)快速發(fā)展下去。但是“假如”永遠不會出現(xiàn)在企業(yè)家的詞典里�，F(xiàn)在，好日子已經(jīng)過去，躲在暗處的問題都跳出來了。

　　不過，萬幸的是，事情并沒有壞透�？傆行┣闆r還稍微令人欣慰：1995年耐克在中國的第一家店面開業(yè)，聲勢浩大，上百人天不亮就開始在它位于上海的店面前排隊。但是此后，它卻沒有了聲息。由于對中國市場的錯誤判斷，推出低價產(chǎn)品，耐克這個全球第一還暫時對“李寧”這個全國第一構不成威脅。

　　同樣，阿迪達斯，這個10年后會超過“李寧”在中國的銷售額的企業(yè)，在1996年甚至還無暇顧及中國市場，1993年，瀕臨破產(chǎn)邊緣的阿迪達斯剛剛被兩個商人各自出資1萬美元，連同它高達4億美元的債務一起買下，直到1998年，公司才重新恢復元氣，銷售額達到59億美元，并且在紐約證券交易所掛牌。

　　1999年，當“李寧”在中國達到7億元的銷售額時，耐克在中國只有3億元，阿迪達斯只有1億元。正是因為這兩個日后的強大對手還沒有足夠精力和經(jīng)驗涉足中國市場，“李寧”得到了寶貴的修復機會和時間。

　　如果事情發(fā)生在10年后市場競爭白熱化之時，情況則會大相徑庭：企業(yè)犯下的一點小錯誤就等于把市場拱手讓給競爭對手，甚至足以斷送了企業(yè)的性命。所以，探索者總是能得到更多的機會。這是市場對殺出荊棘的先行者的嘉獎。

　　二次創(chuàng)業(yè)

　　以前，一家公司里總會有這樣的人物：小里小氣、目光短淺、板著面孔、恪盡職守、已到中年、一身灰色西裝打扮、具有深厚的分析才能，但是，缺乏魅力。他們之所以沒有和工程師一樣被喜歡打趣的同事叫做“呆頭鵝”，完全是因為他們還管著這些同事的錢。

　　這種人，就是會計師。

　　然而，這一次，在李寧公司，一位有點不一樣的會計師就要出現(xiàn)了。不過，最初，他并沒有什么不同。

　　他就是張志勇，中央財經(jīng)大學畢業(yè)，1992年加入李寧公司擔任出納，2001年擔任總經(jīng)理，2004年擔任公司CEO至今。

　　作為李寧公司歷史上的第14位員工，張志勇進入李寧公司時，由于公司缺少人手，他時常扮演多重角色，促銷員、搬運工……

　　根據(jù)《背影李寧》的報道，作為為數(shù)不多的到北京來闖蕩的上海人，張志勇是為了北京的女友、現(xiàn)在的太太。