成本不斷上升　鞋企奧康慢步緩行

　　中國的男鞋巨頭奧康也在為不斷上漲的成本而苦惱，拋棄低利潤產(chǎn)品、提高運營效率，制造業(yè)正面臨盈利模式的艱難轉(zhuǎn)型

　　已經(jīng)在制鞋業(yè)摸爬滾打了20年的奧康集團董事長王振滔，今年遇到了難題。這家年銷售額達40億元的制鞋企業(yè)，在今年1到6月中，銷售額雖然上升了23%，利潤率卻在成本高漲的情況下大幅下滑。

　　奧康的成本賬分為三部分，“外匯匯率變化導致出口業(yè)務的利潤損失了2到3個百分點；原材料，如化工膠水等隨石油價格猛漲，材料成本上升了15%到20%之多；勞動力成本自新的勞動合同法實施以來又上升了10%到20%。此外出口退稅自去年起又從13%下降到了11%�！彪m然因為準備上市的原因而對利潤率諱莫如深，但王振滔表示這個行業(yè)正常年份的平均利潤率只有8%-9%，在成本上漲的壓力之下，今年的利潤壓力可想而知。

　　奧康并非個案。制鞋業(yè)全行業(yè)的冬天正在降臨。號稱中國鞋都的溫州今年上半年仍登記在冊的制鞋企業(yè)有2,692家，與去年底相比已經(jīng)關(guān)閉了100家之多。與溫州最輝煌的時候有5,000多家制鞋企業(yè)的數(shù)量相比，已經(jīng)有近半數(shù)制鞋企業(yè)在發(fā)展中陸續(xù)遭到淘汰。因此，奧康現(xiàn)在每年多達600萬雙的外包訂單，在溫州當?shù)氐闹菩�企業(yè)中，已經(jīng)被看作救命稻草，只為能維持產(chǎn)能，以熬過行業(yè)的不景氣。甚至有經(jīng)營棘手的企業(yè)愿意讓奧康接手經(jīng)營。

　　奧康今年遇到的困難與歷史上的大風大浪不同。過去，奧康曾經(jīng)因為“溫州鞋”的原因而蒙受質(zhì)量不佳的不白之屈，而在創(chuàng)業(yè)之初，王振滔販賣的皮鞋也因為相同原因而被湖北工商沒收過。但王振滔堅信做好鞋，做營銷就能夠贏回消費者的信賴。1999年，他在杭州武林門一把大火焚燒了收繳來的假奧康鞋，以一場“焚燒秀”重新樹立了奧康，以及溫州皮鞋的形象。因此，奧康在溫州制鞋業(yè)有了善于營銷的口碑。再輔之以率先采用專賣店體系進行營銷的策略，奧康在男鞋市場上取得了領先地位。王振滔說，“在過去20年里，奧康發(fā)展的主要經(jīng)驗就是做好市場營銷，以營銷拉動發(fā)展�！�

　　但今年的成本壓力卻不能再靠更多的市場營銷活動來抵消。同在溫州的卡帝奧尼鞋業(yè)有限公司董事長王忠強將這個冬季的嚴寒歸結(jié)于國家宏觀政策的影響，由于銀行商業(yè)貸款政策從緊，又由于人力密集行業(yè)的制鞋業(yè)已經(jīng)不是政府看重的產(chǎn)業(yè)，得不到政策支持，在成本大幅度上漲的情況下，大量小型的制鞋企業(yè)將很難生存。深感壓力的卡帝奧尼只有1,000多人，屬于偏小型企業(yè)，就已經(jīng)在今年裁員20%之多。西遷內(nèi)地的削減成本策略也不被他看好，產(chǎn)業(yè)配套不足等原因使得小企業(yè)難以再尋得發(fā)展機會。以他的估計，明年的溫州制鞋業(yè)將更加難過，甚至最終將有2/3的制鞋企業(yè)會倒閉。

　　感同身受的奧康集團今年也適度控制了公關(guān)活動的開展。剛剛年滿20的奧康，現(xiàn)在也需要調(diào)整方向，重新找到一條發(fā)展之路。王振滔希望奧康今后能夠在贏利模式上發(fā)生脫胎換骨的變化，實現(xiàn)新的增長。

　　王振滔將公司的長久之計放在提升產(chǎn)品的檔次上。已經(jīng)讀過多個商學院課程的王振滔看到了產(chǎn)品層次越高，市場競爭越趨寬松的普遍規(guī)律。他總結(jié)鞋市場上的規(guī)律是：100元以下的地攤貨競爭最為激烈，大型企業(yè)基本無法滿足其苛刻的成本要求；而400元以上，甚至是奢侈品的競爭卻相對寬松，而利潤豐厚。對照這個檔次劃分，奧康鞋現(xiàn)在普遍價位在300元左右，因此，“奧康希望以后做到更高的檔次”，王振滔說。

　　比較中國過去30年來的穿鞋水平，“還僅僅處于能穿和整潔的水平，”王振滔說，“整體的制鞋水平還很粗放，產(chǎn)品質(zhì)量只能保證在不脫膠的低水平上。” 王振滔提出了“品質(zhì)、品味和品牌”的戰(zhàn)略，以提高奧康鞋的檔次。他希望能夠真正滿足消費者穿著“舒適”的新要求�？紤]到奧康集團在全國已經(jīng)有3,000多家專賣店的營銷體系，在做足了市場營銷的體系功課之后，“奧康要向產(chǎn)品的質(zhì)量和品味要效益�！�

　　已經(jīng)做了20年鞋的奧康，對做鞋的細節(jié)極為熟悉。王振滔希望提高奧康鞋的工藝和功能，除去已有的呼吸鞋等概念，還希望在包含設計等各個環(huán)節(jié)上有一個提升。為此，奧康已經(jīng)與意大利兩家歷史悠久的制鞋品牌合作，在為他們提供代工業(yè)務中嘗試追逐世界最高制鞋工藝水平。

　　在質(zhì)量戰(zhàn)略產(chǎn)生長期效益之前，王振滔必須將今年的成本控制下來。首先一招就是與上游的鞋材供應商通力合作，以自身掌握的鞋市場流行趨勢信息，與鞋材企業(yè)共同開發(fā)新的鞋材料，作為條件，奧康在合作之初就向鞋材企業(yè)鎖定價格，使原材料成本控制在奧康可以承受的范圍之內(nèi)。當然鞋材企業(yè)也避免了鞋材生產(chǎn)的不確定性。以奧康每年40億銷售額來說，其對上游鞋材的定價能力已經(jīng)非常明顯。特別是其巨大的采購量，解救了鞋材企業(yè)每年5到8月份淡季時的開工不足的問題，挽救了同樣處于人力密集型企業(yè)的鞋材企業(yè)的產(chǎn)能。對雙方來說都是共贏局面。但王振滔并無意向上游價值環(huán)節(jié)直接采取兼并策略，術(shù)業(yè)有專攻仍然是他秉持的理念。

　　每年上漲高達10%，甚至20%以上的專賣店租金是奧康的另一個巨大的成本包袱。奧康現(xiàn)有3,000家專賣店，其中自營店為30%。王振滔計劃逐漸將自營店改租為買，從而減少租金上漲的壓力。

　　今年以來，奧康還開始了流程改造，以力爭提高營運資金周轉(zhuǎn)速度。這是奧康過去未加關(guān)注的領域。在成本上升的壓力下，通過縮短產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)和銷售周期，達到更高的資金利用效率，是最為有力的對付成本上升的方法。對制鞋企業(yè)的行業(yè)水平來說，資金年周轉(zhuǎn)率只有5到6次，但優(yōu)勢企業(yè)卻可以高達11次之多，在不增加資金投入的情況下就可以使資金利用效率翻倍。為此，在擁有3,000家專賣店的前端營銷體系的支持之下，奧康希望進一步縮短從產(chǎn)品設計到最終上柜銷售的時間。

　　過去，奧康的生產(chǎn)模式也同樣停留在設計、開訂貨會、生產(chǎn)的普通模式上，一款產(chǎn)品的周期長達3個月之多。而王振滔今年的目標是要將這個周期控制在兩個星期的水平。兌現(xiàn)這個目標的策略之一就是改變召開訂貨會的模式，而直接將銷售中回饋的信息反饋在設計之中，直接將設計的新品投放市場，在不斷的回饋中匹配市場的需求。同時，奧康強調(diào)更低的庫存等概念�！皩⒃�料放在流水線上，將庫存建在馬路上”是奧康的新成本控制目標。

　　雖然經(jīng)營的冬天已經(jīng)讓奧康出現(xiàn)利潤下滑，但王振滔并不認為中國的制鞋業(yè)已經(jīng)夕陽西下。相反，王振滔堅信，人民經(jīng)濟生活水平的提高，必然帶動穿鞋水平的提高。而目前我國的穿鞋水平，仍然處于低級水平。他以前幾年的家電業(yè)行業(yè)調(diào)整來類比今天的制鞋業(yè)，“少數(shù)幾家大型企業(yè)將會最終勝出，而多數(shù)小型企業(yè)將要被兼并或者倒閉。”

　　為了迎接這場行業(yè)洗牌的大調(diào)整，奧康已經(jīng)進入到準備上市的工作中。眼饞百麗上市后大規(guī)模并購帶來的強勁風頭，奧康也在焦急地考慮是否在資本運作上落后于人。特別是在奧康的老對手——森達皮鞋于去年11月被百麗收購之后，王振滔更加快了用資本手段來增強奧康經(jīng)營體質(zhì)的想法。按照他的設想，IPO而來的資金將會被用作收購更多的專賣店、以及強化信息化系統(tǒng)保證資源調(diào)配效率等百年大計上。